Бизнес EQ: как эффективно обучать сотрудников и
успешно делегировать

Почему развитие и использование эмоционального интеллекта руководителей может повысить эффективность общения, улучшить взаимоотношения с коллегами и клиентами и способствовать успешному продвижению по карьерной лестнице? 

Чжун Цзявэй и Вэнь Я  — авторы книги «Бизнес EQ: как использовать эмоциональный интеллект для эффективного делового общения»  предлагают практические советы и стратегии, как распознавать и управлять своими эмоциями, понимать эмоции других людей и применять эти навыки для достижения личных и бизнес целей. Авторы, специалисты из Ogilvy Group, показывают, как эмоциональный интеллект может стать ключевым фактором успеха в профессиональной жизни, помогая лучше понимать и реагировать на различные ситуации в бизнесе.

Книга вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», «Большие идеи» публикуют отрывок.

Наставничество: как обучать, чтобы подчиненный слушал и слышал?

Приближается срок сдачи проекта, и вы ведете команду вперед, но один из подчиненных вас подвел. Каждый раз вы что-то объясняете — например, дедлайны, форму отчетности, требования и другие детали, но он постоянно все делает по-своему. Когда это повторяется в очередной раз, вы начинаете сомневаться: он специально ставит вам палки в колеса или просто глуп и необучаем?!

Прислушивайтесь к своей команде

Если вы в этом отношении похожи на нас и никто никогда не наставлял вас, как обучать других, и вам просто пришлось взять на себя руководство командой после повышения, стоит сосредоточиться на коммуникативных навыках при обучении нижестоящих сотрудников. Повышение в должности дает вам власть над людьми, но автоматически не гарантирует способности ими руководить.

Так происходит и с любой другой компетенцией: если вы специально не учились и не обладаете нужными навыками, то в девяти случаях из десяти во время коммуникации неизбежны ошибки. В этой главе мы расскажем о том, как мыслить и выражать свои идеи таким образом, чтобы более эффективно обучать людей, а значит, сделать свою команду более профессиональной.

Случай из практики

«Если вы умеете делать что-то сами, это не значит, что вы можете научить других», — говорит Цзяцзя, менеджер фирмы по подбору персонала. Недавно ее команда получила большой заказ на подбор руководителей для нового отдела крупной IT-компании. С учетом объема и срочности задания Цзяцзя решила поручить Сяо Хуэю, достаточно опытному сотруднику, отвечать за предварительное общение с кандидатами, после чего она сама будет проводить более подробные собеседования на втором туре с отобранными кандидатами.

Цзяцзя отправила Сяо Хуэю описание вакансии и условия найма, специально проинструктировав его: «Клиент набирает управленцев, и в дополнение к образованию, опыту работы, языку и другим необходимым пунктам в резюме нам нужно сосредоточиться на управленческих и коммуникативных навыках кандидата, а также посмотреть, ясно ли он мыслит, решителен ли он и т.д.».

Сяо Хуэй поблагодарил Цзяцзя за предоставленную ему возможность, похлопал ее по плечу и сказал: «Не волнуйся, Цзяцзя, под твоим началом я уже набрал десятки людей. Гарантирую, что и в этот раз ты останешься довольна!»

И вот Сяо Хуэй энергично включился в работу по подбору персонала, каждый день передавая Цзяцзя резюме более десятка кандидатов. Однако, когда Цзяцзя проводила собеседования, все соискатели не соответствовали требованиям: либо их мысли путались, либо им не хватало опыта управления. Она не могла отогнать мысль: «Сяо Хуэй выдает мне по дюжине кандидатов в день. Неужели он гонится за объемом в ущерб тщательному отбору?»

Цзяцзя присмотрелась к работе Сяо Хуэя повнимательнее и обнаружила, что он каждый день приходит рано и уходит поздно, долго общается со всеми по телефону, делает записи и, судя по всему, подходит к задаче ответственно. Цзяцзя подумала, что, может быть, ему просто не хватает опыта и его стоило бы обучить.

Она сказала Сяо Хуэю: «Ты отлично потрудился и порекомендовал много кандидатов на этой неделе! Я пообщалась с каждым из них, но обнаружила, что, хотя они и соответствуют требованиям, большинство недостаточно ясно мыслят и не обладают нужными сильными управленческими навыками. Тебе следует сосредоточиться на этих двух моментах, когда будешь проверять остальных!» Сяо Хуэй обдумал ее слова и сказал: «Хорошо, тогда я сделаю критерии более жесткими. Впрочем спустя еще неделю кандидаты, рекомендованные Сяо Хуэем, все еще не соответствовали двум этим требованиям — правда, их количество заметно уменьшилось. Клиент

уже изнемогал от нетерпения, и Цзяцзя тоже заволновалась, а потому подошла к коллеге с претензией: «Сяо Хуэй, качества кандидатов на этой неделе все еще не улучшились, только количество уменьшилось. Ты уже долго работаешь в найме, но сам-то понимаешь, что значит иметь ясное мышление и навыки управления? До сих пор никто и близко не подходит для работы у нашего клиента. Я попросила тебя помочь, но результаты оставляют желать лучшего!»

Услышав, что кандидаты все равно не устраивают Цзяцзя, притом что он пашет сверхурочно, Сяо Хуэй обиделся и высказал ей свою обиду: «А что я тут должен еще понимать, а?

Все кандидаты, которых я отбираю, занимают руководящие должности, и на этой неделе они на пару ступенек выше, чем на прошлой, и управляли б?льшим количеством команд!

Если ты считаешь, что я ищу не тех, кого нужно, почему не дала мне перечень конкретных требований на прошлой неделе? Я сделал сотни звонков на этой неделе впустую! Ты же руководитель, разве это не твоя зона ответственности?!»

Цзяцзя внезапно сдулась, разочаровавшись в себе. Сяо Хуэй явно был новичком в общении с кандидатами, но и она была новичком в руководстве людьми! Цзяцзя поняла, что им обоим нужно терпеливое наставничество. 

Проявите инициативу в общении и оцените, в чем проблема — в способностях или в отношении

И по нашему собственному опыту, и по наблюдениям за окружающими, самая распространенная ошибка, которую совершают младшие менеджеры, — это общая оценка способностей подчиненных на основе того, что они не справились с парой задач. Они не могут разобраться: это происходит потому, что подчиненные не знают, как что-то сделать, не хотят делать или боятся. В зависимости от истока проблемы обучать сотрудников необходимо по-разному.

Почему у многих руководителей возникает эта проблема? Причин две. С одной стороны — из-за того, что наш рабочий процесс становится более стремительным, трудно выкроить время, чтобы терпеливо наблюдать за работой подчиненных и обучать их собственноручно; с другой — из-за того, что на ранней стадии формирования коллектива некому научить членов команды, как привести дела в порядок. На третьем году руководства людьми мы методом проб и ошибок поняли разницу между «не знать», «не хотеть» и «бояться». В этом процессе мы особенно благодарны, что по чистой случайности познакомились с идеями гуру ситуационного менеджмента Пола Херси и Кена Бланшара*.

Конечно, умение определять причины неэффективности того или иного члена команды требует времени для практики. Одним из самых непосредственных и важных пунктов практики является взаимодействие с подчиненными. В случае из практики выше Цзяцзя путем наблюдения обнаружила, что Сяо Хуэй серьезно относится к делу и не испытывает недостатка уверенности при общении с кандидатами, поэтому проблема заключается в его способностях. Составив свое мнение, Цзяцзя может действовать целенаправленно: «Ты каждый день рекомендуешь большое количество кандидатов, и полагаю, что ты приложил немало усилий. Однако, пообщавшись с ними, я обнаружила, что большинство из них не вполне подходят с точки зрения управленческих способностей. Я хотела бы знать, какие трудности ты испытываешь, оценивая управленческие способности персонала?»

Не важно, что ответил подчиненный, — он говорил о том, как оценивает «управленческие способности». В результате Цзяцзя может проанализировать, как помочь Сяо Хуэю улучшить оценку управленческих способностей.

* Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой эффективные стили лидерства ориентируются на зрелость исполнителей.