Если людям ­хорошо,
прибыль ­растет

Каждый раз, уходя домой, сотрудники финансовой компании Ubiquity Retirement + Savings нажимают кнопку в холле. Не для того, чтобы отметить окончание рабочего дня, — они оценивают свои эмоции. Для этого в их распоряжении пять кнопок: с улыбающейся рожицей — если день прошел хорошо, с хмурой — если не очень, и т. д.

Похоже на очередной трюк кадровиков («Видите? Начальству не все равно, что вы чувствуете!») или способ выдать желаемое за действительное — и отчитаться за якобы высокий уровень удовлетворенности сотрудников («Побеждает группа, у которой больше всего смайликов!»). В данном случае все не так. В Ubiquity и правда хотят понять, что движет людьми, чувствуют ли они себя частью коллектива, почему им интересно на работе. Пример Ubiquity Retirement + Savings оказался заразительным. Одни компании уже регистрируют уровень положительных эмоций с помощью приложений. Другие нанимают консультантов-технарей, которые специализируются на ежемесячном, еженедельном, ежедневном и даже ежечасном мониторинге настроений. Но, к сожалению, эти компании в меньшинстве. Большинству все равно, что чувствуют их сотрудники. Они не понимают, сколь важную роль в создании жизнеспособной культуры играют именно эмоции.

Когда говорят о корпоративной культуре, обычно подразумевают ее когнитивный срез: общие мировоззренческие ценности, нормы и установки, которые служат группе ориентиром на пути к процветанию. Когнитивная ипостась культуры задает общий тон, она определяет, как люди мыслят и работают, в какой степени, скажем, они настроены на клиентов, на новаторство, вписаны ли в коллектив или соперничают друг с другом.

Когнитивная составляющая культуры, безусловно, важна для организации. Но столь же значимо и то, что мы называем эмоциональной культурой: общие эмоциональные ценности, нормы и установки, которые определяют, какие эмоции люди могут испытывать и проявлять на работе, а какие им лучше подавлять. Главное различие между двумя аспектами культуры заключается в различии между разумом и чувствами, но есть и еще один отличительный момент: эти типы культуры по-разному транслируются. Когнитивные ценности и установки обычно передаются вербально, эмоциональные — невербально, в том числе с помощью жестов и мимики.

Хотя наука вспомнила о том, что эмоции направляют поведение людей на работе, мало где эмоциональную культуру формируют так же целенаправленно, как и когнитивную. Чаще всего дело пускают на самотек. И напрасно. Сотрудники, которым следовало бы с сочувствием относиться к клиентам (врачи, например), становятся бессердечными и равнодушными. Во многих коллективах жизнь била бы ключом, если бы люди друг другу радовались и друг другом гордились, но там принято срывать на окружающих свое раздражение. Люди, которым не хватает здоровой дозы страха (речь идет, скажем, о сотрудниках финансовых компаний, занимающихся операциями с ценными бумагами или инвестициями), порой действуют опрометчиво. Последствия этого могут оказаться разрушительными во время глубоких потрясений вроде реорганизации бизнеса или экономического кризиса.

В ходе исследования, которое мы проводили последние десять лет, мы выяснили, что от эмоциональной культуры зависит удовлетворенность людей своей работой и их способность трудиться в коллективе, что эмоциональная ­атмосфера может привести к нервному срыву и что она отражается даже на таких показателях, как финансовые результаты компании и отсутствие сотрудников на работе. Эмпирические исследования показывают, что эмоции во многом определяют, как люди выполняют свои задачи и принимают решения, насколько они будут реализовывать свой творческий потенциал, участвовать в жизни организации и т. д. Положительные эмоции устойчиво связаны с более высокой производительностью, более высоким качеством работы и обслуживания клиентов — независимо от должности, отрасли и структурного уровня организации. В то же время негативные эмоции — агрессия в коллективе, уныние, страх и т. п. — обычно приводят к негативным результатам, в том числе низкой эффективности и высокой текучести кадров.

Не учитывая эмоциональную составляющую корпоративной культуры, менеджеры игнорируют то, что имеет основополагающее значение для людей — и организаций в целом. Вероятно, они и понимают важность эмоций в принципе, но на деле забывают об этом. Считается, что задача руководителей — воздействовать на то, как люди думают и работают, а понимать и направлять в нужное русло чувства, которые люди испытывают и выражают на работе, — не их дело. И сами руководители порой уверены, что это не входит в их обязанности. И вообще, вникать в чувства других — непрофессионально.

Мы беседовали с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками, и люди иногда говорили о полном отсутствии эмоциональности в их компаниях. Но эмоциональная составляющая есть у любой корпоративной культуры, даже если речь идет лишь о подавлении эмоций. Однако мотивировать подчиненных смогут только руководители, которые признают право людей испытывать и проявлять эмоции на работе, вникают в них и сознательно их формируют. В ­статье мы поговорим о том, как эмоциональный фактор корпоративной культуры проявляется на работе и в разных ситуациях: при оказании медицинской помощи и на аварийно-спасательных работах, в сфере финансов, консалтинговых услуг или высоких технологий. Основываясь на своих выводах, мы покажем, как создать эмоциональную культуру, которая поможет вашей компании выполнить ее сверхзадачу.

Поговорим о неочевидном

Некоторые компании стали открыто учитывать эмоции в своих методах управления. Например, в списке корпоративных ценностей PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store и Zappos упоминаются любовь и забота. А C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity и Vail Resorts, как и многие другие стартапы, подчеркивают, что успех возможен лишь тогда, когда людям работа в радость.

Но чтобы получить полное представление об эмоциональной культуре организации и начать сознательно формировать ее, надо, чтобы заявленное в миссии компании соответствовало повседневной жизни организации, проявлялось не в громких декларациях, а в обыденных мелочах. Скажем, культуру заботы и сочувствия создают скромные проявления доброты и поддержки.

Не менее важны выражение лица, мимика и жесты. Если начальник то и дело является на работу с сердитым видом (не важно, действительно он сердится или у него обманчивая внешность), он пожнет атмосферу гнева и раздражения. Примеров тому тьма. Дон Гибсон, декан и преподаватель менеджмента школы бизнеса Чарльза Долана Фэрфилдского университета, выяснил в ходе своего исследования, что специалисты из самых разных организаций более нормальным считали проявление на работе гнева, чем ­радости (по их словам, гнев они демонстрировали в три раза чаще). Можете представить себе цепную реакцию.

Оформление офисных интерьеров и даже мебель показывают, какая эмоциональная атмосфера считается желательной или приемлемой. Если на стенах висят фотографии смеющихся сотрудников, запечатленных на корпоративных вечеринках, а на перегородках — игрушки, значит, в компании умеют радоваться жизни. Если же на каждом шагу ваш взгляд упирается в напоминания о принятых в компании правилах и последствиях их нарушения, то здесь людей держат в страхе. Удобные кресла и бумажные салфетки в комнатах для совещаний намекают на то, что здесь понимают: иногда человеку надо излить душу, а то и поплакать.

Но, как показала модель «трех уровней культуры» Эдгара Шейна, профессора бизнес-школы Слоана МТИ, наиболее глубоко укорененные элементы корпоративной культуры самые не­очевидные. Взять хотя бы идею, согласно которой сотрудников надо стравливать друг с другом — чтобы лучше старались. Об этом начальники, конечно, не говорят вслух; они даже не всегда и понимают, что провоцируют соперничество в коллективе. Однако и руководители, и подчиненные это чувствуют. Конечно, так может сформироваться атмосфера здоровой конкуренции, но с той же долей вероятности организацию может поразить болезненная зависть, а она на корню губит доверие и сотрудничество.

Типы эмоциональной культуры

Около 30 лет назад социальный психолог Фил Шейвер и его коллеги пришли к выводу, что люди легко распознают 135 эмоций. Но любому руководителю, который хочет формировать эмоциональную культуру определенного типа, нужно для начала понимать основные: радость, любовь, гнев, страх, печаль.

Отслеживание эмоций

С этой целью компании начали использовать такие приложения, как Niko Niko. ­Отдельные ­сотрудники и целые коллективы могут регистрировать свои эмоциональные реакции на те или иные виды деятельности и видеть связь между своими чувствами и производительностью.

Культура радости. Начнем с эмоции, которую обычно четко выявляют и которую открыто поощряет руководство. Vail Resorts, оператор дорогих горнолыжных курортов, признает, что если сотрудникам радостно и весело, то и у клиентов хорошее настроение, а в гостиничном бизнесе это залог успеха. Кроме того, компаниям, в самом воздухе которых разлита радость, проще удерживать лучших сотрудников, а в гостиничной отрасли конкуренция очень жесткая. «Жить весело» — один из пунктов в списке корпоративных ценностей Vail Resorts, и Роб Кац, гендиректор компании, всем своим поведением показывает, что этот пункт внесли туда не зря. Однажды на корпоративном мероприятии, устроенном в рамках благотворительной акции ALS Ice Bucket Challenge (известные люди обливаются ледяной водой и выкладывают видео в социальных сетях), он не только вылил себе на голову ведро воды со льдом, но и прямо в одежде прыгнул в бассейн. Многие топ-менеджеры и сотрудники, человек 250, последовали его примеру.

Дух озорства царит не только в верхах, но и во всей организации. Управленческие методы, коллективные поездки за город и необычные экскурсии, празднества, награды — все это укрепляет эмоциональную культуру. Менеджеры задают тон, личным примером убеждая подчиненных, что на работе есть место веселью и радости. Начальники не требуют, чтобы подчиненные соблюдали стандартные правила обслуживания клиентов, они говорят им: «Вперед — и удачи!». По словам Марка Гасты, директора по персоналу, он то и дело видит, как операторы подъемника танцуют, шутят, «делают все, чтобы развеселить туристов», и при этом пристально следят за безопасностью на спусках. Vail ждет от сотрудников постоянного и тесного взаимодействия, ведь, как говорит Гаста, «когда на людей не обращают внимания, это не весело». На ежегодной церемонии тому, благодаря чьей инициативе всем было особенно весело работать в минувшем году, вручают премию Have Fun. Кроме того, курортные отели организуют для сотрудников разные веселые мероприятия в нерабочее время: праздники «первой лыжни» (когда сотрудники первыми выходят на горнолыжные спуски), приключенческие туры, вечеринки.

Все это способствует укреплению интуитивно понятной эмоциональной культуры. (Весело на горнолыжном курорте? Конечно.) Но теперь обратимся к примеру организации, которой веселье не столь уж и нужно. Когда мы опрашивали сотрудников Cisco Finance об эмоциональной культуре их организации, мы поняли, что там ценятся методы управления, способствующие хорошему настроению в коллективе. Мы не спрашивали людей, как они чувствуют себя на работе. Нас интересовало, какие, по их ­наблюдениям, эмоции чаще всего проявляют коллеги (благодаря этой информации исследователи получают более объективное и общее представление о корпоративной культуре). Оказалось, что радость — один из главных факторов удовлетворенности сотрудников и их преданности компании, а чтобы люди вкладывали душу в работу, им надо постоянно ее испытывать.

И руководство компании возвело радость в ранг культурных ценностей. Все поняли, что это важный показатель и его надо учитывать наряду с производительностью, креативностью и т. д. Многие компании, оценивая в ходе ежегодных опросов приверженность сотрудников общим целям, заодно выявляют, насколько в принципе людей радует их работа, и это обычно закладывается в такие показатели, как удовлетворенность персонала своим делом или преданность организации. Но в Cisco Finance с помощью дополнительных опросов выясняют, действительно ли повышается ее уровень. Кроме того, руководители всех уровней и структур Cisco Finance вносят свою лепту в общую атмосферу радости, например снимают смешные видеоролики о том, как веселится в компании народ.

Культура дружбы. Еще одна эмоция, которую мы изучали, частая в жизни, но редко упоминаемая в организациях, — дружба, то есть симпатия, забота, сочувствие, которые коллеги испытывают и проявляют по отношению друг к другу.

Почти 16 месяцев мы изучали жизнь одной больницы для хронических больных. Мы обнаружили, что в отделениях, сотрудников которых связывают друг с другом дружеские отношения, люди реже пропускают работу по болезни, реже «выгорают», охотнее участвуют в командной работе и больше довольны своей работой. Они вообще лучше работают: это доказывается, в частности, тем, что в таких отделениях было больше довольных уходом и лечением пациентов, у которых из-за этого было лучше ­настроение, и их реже без необходимости отправляли в реанимацию. Родственники пациентов, лечившихся в отделениях с дружным медперсоналом, были особенно довольны больницей. Судя по этим результатам, эмоциональный аспект корпоративной культуры тесно связан с производственными показателями.

Поскольку исследование проводилось в больнице, мы задались вопросом: только ли в «помогающих» отраслях важна дружба? И опросили более 3200 сотрудников 17 организаций из семи отраслей: биофармацевтической, строительной, финансовой, высшего образования, коммунального обслуживания, недвижимости и туризма. Оказалось, что в коллективах, где преобладают дружеские отношения, люди особенно довольны своей работой, более преданы своему делу и высоко держат профессиональную планку.

В консалтинговой фирме Censeo осознанно формировали культуру дружбы. Ее соучредитель и гендиректор Радж Шарма хотел, чтобы компанию связывали с клиентами искренние отношения. Постепенно он понял, что эта стратегия, нацеленная на завоевание доверия клиентов, исключительно важна и для корпоративной культуры Censeo.

Сейчас фирма берет к себе на работу людей, которые могли бы внести лепту в усиление ее культуры, и иногда отказывает специалистам, которые не вписываются в эту культуру, а значит, могут разрушить ее. В Censeo призывают сотрудников выстраивать друг с другом искренние отношения, общаться и на работе, и в свободное от нее время. Похоже, компания добивается своего. Один аналитик, когда его попросили рассказать о коллегах, называл их «мои друзья». Сотрудники считают, что должны относиться друг к другу с сочувствием. Если кто-то откровенно игнорирует чужие чувства или третирует коллег, его быстро поставят на место, какую бы высокую должность он ни занимал.

Культура страха. Иногда в организациях преобладают негативные эмоции. Капитан ВМФ в отставке Дэвид Марке рассказывает в своей книге «Разверните ваш корабль» о том, сколь губительна была атмосфера страха для атомного подводного ракетоносца «Santa Fe» — до того, как Марке назначили его командиром. Дисциплина в команде была хуже некуда, а по текучести кадров «Santa Fe» занимал последнее место на флоте.

Атомная подводная лодка должна выполнять свою миссию, не обнаруживая себя и не подвергая себя опасности, значит, тут многое зависит от знаний и здравого смысла экипажа. Как утверждает Марке, постоянный страх, что на тебя будут орать — из-за ошибок, из-за того, что ты чего-то не знаешь или возражаешь вышестоящим, — мешал морякам думать, принимать верные решения и действовать быстро. Его слова подтверждаются результатами исследования «ригидности в условиях угрозы» (когда в опасной ситуации зацикливаются на чем-нибудь одном), проведенного профессором Бэрри Стоу из Беркли. Известно также, как сильный стресс воздействует на префронтальную кору головного мозга: он негативно сказывается на способности человека к умозаключениям, на памяти и контроле собственных импульсов.

Марке изменил сложившуюся эмоциональную культуру с помощью управленческих методик «высокой заинтересованности в общем деле». Он разрешил морякам принимать решения и запретил отчитывать их за ошибки. В результате его подчиненные стали более уверенными в себе и инициативными, тогда как раньше они просто ждали приказа старшего по званию. Методы Марке себя оправдали. За несколько лет он превратил «Santa Fe» в образцовый боевой корабль, который начал получать награды и премии ВМС США. А десять из 20 лучших его офицеров сами стали потом капитанами подводных лодок.

Наслаивание эмоций

Понятно, что страх разрушителен, но даже положительные эмоции вызовут нежелательные побочные эффекты, если ими злоупотреблять. Там, где постоянно царит веселье, работать некогда. Там, где все друг друга любят, трудно откровенно говорить о проблемах. Вот что сказал один участник опроса: «Никто не хочет поднимать больные вопросы, ведь, как известно, говорить правду — терять дружбу».

Иногда организациям удается избежать таких проблем, поскольку эмоции уравновешивают друг друга. Один из авторов этой статьи, Оливия О’Нейл, и профессор Уортона Нэнси Ротбард глубоко изучили корпоративную культуру одной пожарной части. Они выявили две основные эмоции. Пожарные рассказывали, что у них принято подшучивать друг над другом и устраивать розыгрыши, что, когда человека берут на работу, смотрят прежде всего, чтобы он не был «сухарем». Но привычка шутить сосуществовала с дружескими отношениями, а этого исследователи никак не ожидали обнаружить в сугубо мужском коллективе. Пожарные эмоционально поддерживали друг друга: подбадривали, если кто-нибудь, скажем, долго не мог прийти в себя после опасного вызова или тяжело переживал развод. Суровые на вид мужчины не стеснялись невербально — крепкими дружескими объятиями — проявлять симпатию к тому, у кого тяжело на душе.

И привычка подшучивать друг над другом, и дружба в коллективе — не случайность. Шутливый тон помогает командам работать особенно согласованно: благодаря розыгрышам пожарные начинают лучше разбираться в характере коллег, видеть их слабости (антропологи назвали бы это эволюционным преимуществом игры). В быстро изменяющихся, стрессовых или опасных ситуациях знать слабые места людей и понимать, как их «­нейтрализовать», очень важно. А дружба помогает выдерживать огромное напряжение, неизбежное при такой работе.

Культурные артефакты

Материальная среда организации прямо или косвенно дает понять, какие эмоции сотрудники испытывают или должны испытывать на работе. Вот несколько примеров.

Общее рабочее пространство, обычное для технологических стартапов, отражает культуру жизнерадостности. Обратите внимание на подборку постеров с изображениями роботов и дронов на стене

Реанимационное отделение больницы. Там господствует страх: сотрудники должны молчать, чтобы не тревожить тяжелых больных.

Но страх смягчается дружескими отношениями между сотрудниками, судя по «доске почета».

Важно, на что наслаиваются дружеские отношения. У пожарных они смягчали подшучивания и розыгрыши, которые иногда могут обидеть и даже рассорить людей.

Исследование, которое мы проводили вместе с Франческо Сгуэрой из школы бизнеса и экономики Португальского университета, выявило еще один тип наслаивающихся эмоций. Изучая крупный медицинский центр в США, мы обнаружили главные признаки его эмоциональной культуры: тревожность и страх. Тревожность объяснялась тем, что сотрудников наказывали. В центре существовала система баллов. «Звонишь на работу и сообщаешь, что заболел, — получаешь балл, — писал один врач. — Опоздал на минуту — еще балл. Мы для отделения — как одноразовые расходные материалы вроде марлевых салфеток». Всеобщая тревожность стала причиной многих негативных явлений, в том числе низких финансовых показателей, нервных срывов, недовольства людей работой. Но в отделениях, где тревога отчасти нейтрализовывалась дружескими отношениями, качество работы и настрой персонала были примерно такие же, как в отделениях с менее высоким уровнем тревожности. По сути, дружеские отношения были противоядием от тревожности и страха. Они смягчали воздействие общей тяжелой атмосферы на прибыль, нейтрализуя вредные последствия тревожности на настроение и отношение к делу персонала. Сотрудники центра нервничали и видели, что остальные нервничают тоже, но, ощущая сочувствие коллег, держали свои негативные чувства в узде.

Формирование эмоциональной культуры

Сформировать в компании желательную эмоциональную атмосферу можно, если люди испытывают эмоции, поощряемые организацией или коллективом. Вот три надежных метода добиться результата.

Учитывать эмоции людей. Иногда сотрудники испытывают нужные вам эмоции естественным образом — когда их переполняет сочувствие или, скажем, благодарность к коллегам. Если такое происходит регулярно, значит, у вас формируется желательная культура. Если — периодически, а надо, чтобы постоянно, помогайте людям, мягко подталкивайте их к этому. Можно, например, выделить какое-то время для медитации или установить на гаджетах сотрудников приложения, способствующие релаксации и приведению себя в порядок, которые напоминали бы, когда пора перевести дух, расслабиться или посмеяться. Можно повесить на видное место что-то вроде доски почета, чтобы люди писали там хорошие слова про коллег.

Но как обуздать нежелательные эмоции? Заставлять людей подавлять недобрые чувства бессмысленно и вредно. Они все равно проявятся и свою разрушительную роль так или иначе сыграют. Если люди выражают озабоченность по тому или иному поводу, они должны знать, что их слышат. Мы не призываем поощрять тех, кто срывает на других свое дурное настроение, и не говорим, что надо давать волю негативным чувствам, не пытаясь при этом решать спровоцировавшие их проблемы. Такое «выпускание пара» ни к чему хорошему не приводит. Лучше помочь людям найти выход из трудной для них ситуации. От одиночества, например, которое отрицательно сказывается на общем настрое и качестве работы, лучше всего помогает так называемая когнитивная переоценка — пересмотр своих взглядов на поступки других. Если человек начинает понимать, что коллеги вовсе не настроены против него, то он перестанет накручивать себя и объяснять их поступки только стремлением навредить ему.

Проявлять эмоции, желательные для организации. Великое множество исследований доказывает «заразность» эмоций. Известно, что эмоции передаются благодаря феномену поведенческой мимикрии, при котором человек непроизвольно подражает другим, а в функционировании головного мозга происходят последовательные изменения. Если вы всегда входите в комнату с улыбкой, у вас гораздо больше шансов сформировать атмосферу доброжелательности, чем если бы вы приходили с каменным лицом. Ваши подчиненные будут улыбаться вам в ответ — с каждым разом все искреннее.

Но и отрицательные чувства распространяются со скоростью лесного пожара. Если вы часто пребываете в унынии, то ваше состояние духа передастся подчиненным, потом — их подчиненным и постепенно — по всей организации. И вот у вас в компании уже сложилась атмосфера уныния, а вы даже не успели этого осознать.

Поэтому сознательно демонстрируйте эмоции, которые, по вашему мнению, подобают вашей компании. Кое-где сотрудникам даже напрямую предлагают распространять те или иные эмоции. В Ubiquity Retirement + Savings говорят: «Заражайте радостью всех вокруг». А в Vail Resorts сотрудников призывают: «Получайте радость от работы и делитесь ею с другими».

Изображать эмоции до тех пор, пока они не укоренятся. Даже если люди не испытывают желательных для организации эмоций, они могут, тем не менее, укреплять общую эмоциональную атмосферу. Ведь на работе они проявляют чувства и непроизвольно, и осознанно. Социальные психологи давно доказали, что люди стараются соблюдать коллективные нормы, в том числе в демонстрации эмоций: они подражают другим, чтобы их любили и принимали. Поэтому в компании с сильной эмоциональной культурой сотрудники, которые иначе не стали бы испытывать и проявлять ценимую там эмоцию, будут вести себя как все, даже если это не от души, а лишь дань правилам.

И это полезно не только отдельным людям, но и самой организации. Первые антропологические исследования групповых ритуалов показали, что осознанное проявление эмоций сплачивает коллектив, так как перевешивает чувства каждого и становится своего рода ориентиром для взаимоотношений в нем.

Значит, иногда, чтобы желательная культура быстрее укоренялась в компании, нужно сдерживать свои чувства. Сотрудники должны ­демонстрировать нужные эмоции, даже если они их не испытывают (социологи называют это «поверхностным исполнением роли»). Но долго имитировать чувства нельзя. Исследования доказывают, что это может в конце концов привести к эмоциональному выгоранию, особенно если нет никакого выхода для подлинных чувств.

Более надежный способ культивирования нужной эмоциональной атмосферы — «глубокое перевоплощение». Человек должен осознанно настроить себя на определенную эмоцию — и потом он начинает испытывать ее на самом деле. Представьте себе, что у сотрудника аудиторской фирмы что-то случилось дома и он просит недельный отпуск в самый разгар налоговых проверок. Первая мысль его начальника: «Нет, только не сейчас!». Но, следуя методу «глубокого перевоплощения», он может изменить свою первую реакцию (вполне понятную панику) на искреннее сочувствие к подчиненному. Стараясь проникнуться чувствами подчиненного, говоря: «Конечно, в такой момент надо быть с семьей!», не забывая о подобающих случаю выражении лица, жестах, интонации, он может ощутить искреннюю эмпатию. Заодно он подаст пример правильной реакции и этому сотруднику, и всем остальным.

К счастью, вместе эти способы формирования эмоциональной культуры — и проявление подлинных чувств, и их имитация — укрепляют культурные нормы. Людям незачем притворяться бесконечно. Тот, кто поначалу «играет» чувство, стараясь быть как все, в конце концов и правда испытает его благодаря заразительности эмоций. Кроме того, за соблюдение норм он получит признание, что, очень вероятно, заставит его снова и снова демонстрировать нужную эмоцию.

Конечно, культура будет крепче и жизнеспособнее, если люди искренне верят в ценности и установки, на которых она основана. Тому, кому чужда эмоциональная культура организации и кому из-за этого приходится все время притворяться, чтобы выживать и продвигаться по службе, лучше, наверное, поискать компанию с более подходящей обстановкой. Как правило, в разных подразделениях или отделах разный эмоциональный климат, значит, иногда стоит перейти туда, где человеку будет хорошо. Если же атмосфера везде одна и та же, имеет смысл уйти в другую компанию.

Внедрение на всех уровнях

Эмоциональную культуру, как и корпоративную в целом, надо укоренять на всех уровнях организации. Это задача руководства. Обычно руководители плохо представляют себе свою роль в формировании эмоциональной культуры. Трейси Фентон, основатель и глава консалтинговой фирмы WorldBlu, которая специализируется на создании демократичной корпоративной культуры, вспоминает такой случай. Топ-менеджеры компании из списка Fortune 500 втайне от гендиректора обменивались смсками, обсуждая проявления его гнева на совещаниях. У них были особые кодовые слова: «красный» (покраснело лицо), «вены» (выступили вены), «скм» («спасайся, кто может» — начальник вот-вот начнет метать в пространство разные предметы). Этот гендиректор умело формирует эмоциональную культуру, но вряд ли такую, какая ему нужна.

Опасно недооценивать свои ежедневные созидательные усилия. Демонстративные, символические эмоциональные жесты действенны, но только если они согласуются с тем, что принято в компании. Формировать эмоциональную культуру можно и устанавливая в организации особые порядки. Пример тому — «гуманное увольнение», которого придерживаются в компаниях, поощряющих дружбу в коллективе. Карлос Гутиеррес, вице-президент Lattice Semiconductor по НИОКР, размышлял о том, какое впечатление на сотрудников произведет грядущее сокращение штата. Обычно уволенный должен сразу же забрать свои вещи и покинуть помещение, что производит тяжелое впечатление на тех, кто много лет работал с ним бок о бок. Вместе с коллегами из отделов персонала и НИОКР Гутиеррес сформулировал новые правила: теперь человек получал время, чтобы попрощаться с сослуживцами и вспомнить былое. Хотя две трети сотрудников Lattice Semiconductor работает за пределами США, было решено, что сообщить о сокращении каждому пострадавшему должен при личной встрече топ-менеджер по региону. И тот отправился на азиатские предприятия компании, чтобы встретиться с сотрудниками, попадавшими под сокращение, — и с остальными тоже.

Хотя задает тон и устанавливает правила игры высшее руководство, управленцы среднего и нижнего звена тоже играют важную роль: они следят за тем, чтобы люди не нарушали эмоциональных норм. Поскольку теснее всего сотрудники взаимодействуют с прямыми начальниками, к последним применимо все то, что касается топ-менеджеров. Они должны помнить, что эмоции, которые они проявляют на работе, должны соответствовать корпоративной культуре.

Важно также, чтобы эмоциональная культура соответствовала повседневной деятельности компании. В Vail Resorts вклад в культуру радости учитывается при ежегодной аттестации: ее результаты показывают, насколько сотрудник способствует веселому настрою на работе и проявляет доброжелательность, радушие, общительность и оптимизм. Если человек в этом отношении превзошел ожидания организации, он попадает в число сотрудников — «специалистов по улучшению условий труда через веселье».

Важность корпоративной культуры, особенно ее когнитивного аспекта, уже давно доказана. Но в жизни организаций присутствуют и эмоции, поэтому, чтобы направлять коллективы на достижение целей, руководители должны внимательно относиться к чувствам людей.

Эмоциональную культуру формируют все сотрудники — от высших начальников до низов: она зависит от того, как люди ведут себя изо дня в день. Но именно руководство должно решить, какие эмоции будут способствовать процветанию организации, подавать пример их проявления и поощрять всех, кто этому примеру следует. Компании, где дела обстоят именно так, ждет большое будущее.