renchen.ru
Как увольнять сотрудников по-человечески
Джоэл Питерсон
В начале 2007 года авиаперевозчик JetBlue, после без малого десяти лет роста активов, оказался на грани выживания. В День святого Валентина на аэропорт имени Кеннеди в Нью-Йорке обрушилась ледяная буря, и сотни пассажиров на несколько часов застряли на летном поле. Обнаружились крупные промахи в работе авиаперевозчика, и после долгих обсуждений совет директоров решил, что более не хочет видеть на посту гендиректора JetBlue ее основателя и крупнейшего акционера, гениального Дэвида Нилмана.
Ведущим членом совета директоров был я, и тяжкая обязанность донести новость до Дэвида легла на мои плечи. Мы с еще одним директором пошли к нему в офис, сказали прямо, без обиняков, что решили заменить его, и вкратце объяснили, почему. Чтобы смягчить удар, мы предложили ему остаться в компании в качестве председателя совета директоров. Дэвид, конечно, расстроился. Он сказал, что наше решение — большая ошибка. Мы его выслушали, но решения не изменили. Дав ему договорить, мы сразу перешли к следующим пунктам обсуждения, включая то, как объявим общественности о смене руководства.
Прошло более десяти лет. Дэвид по-прежнему считает, что мы приняли неверное решение. При этом мы поддерживаем доверительные профессиональные отношения, и я до сих пор думаю, что он величайший предприниматель в сфере коммерческой авиации, каких только видел свет. Я вложил свои личные средства в запуск его компании-лоукостера Azul в Бразилии, откуда Дэвид родом.
Как уволить человека справедливо и достойно? Я долгое время проработал на руководящей должности, состою в совете директоров и инвестировал в сотни стартапов, и за эти годы мне пришлось расторгнуть трудовые договоры с десятками людей. И я стараюсь делать это без ущерба достоинству и самооценке человека, а в идеале — и нашим личным отношениям.
В Стэнфорде я веду курс лидерства, посвященный трудным разговорам, и мои бывшие студенты шутят, что весь курс, по сути, про то, как правильно увольнять сотрудников. То, что я преподаю, взято в первую очередь из моего личного опыта, поскольку исследования по этой теме редки и разрозненны.
Конечно, я все еще переживаю, как мне сказать сотруднику, что его увольняют. Но со временем эта жизненно важная менеджерская задача, которая сложнее, чем кажется, стала даваться мне лучше, и я бы хотел передать свой опыт другим начальникам. Лучшие руководители одинаково хорошо справляются и с увольнением человека, не соответствующего должности, и с повышением перспективного работника до роли, которая ему подходит. Невозможно избежать ошибок при приеме на работу — а если б это и было возможно, все равно в организациях и должностях происходят изменения, и порой даже высококлассные специалисты не могут к ним приспособиться. И пусть увольнение сотрудника из-за реорганизации или спада в экономике отличается от увольнения за плохую работу, многие советы из этой статьи пригодятся в обоих случаях.
Чтобы уволить работника человечно, главное — сконцентрироваться на том, как вы с ним обращаетесь в процессе. Все ситуации разные, и что бы ни говорили ваши кадровики или юристы, нет единого сценария, по которому происходит увольнение. Большинство «лучших советов» по расставанию с сотрудником исходят из страха работодателя, что на него подадут в суд. А нужно, прежде всего, обойтись с человеком справедливо и проявить сопереживание. Вот что надо делать и чего не делать.
1. НЕ ДЕЛАТЬ
ЖДАТЬ ФОРМАЛЬНОГО ПОВОДА ДЛЯ УВОЛЬНЕНИЯ
Хороший руководитель сочувствует подчиненным, и потому многие откладывают решение и раз за разом дают не справляющемуся с обязанностями сотруднику «еще один последний шанс». Некоторые боссы ждут, что сотрудник рано или поздно сорвется и даст повод к увольнению. Не попадайтесь в эту ловушку. Если ваша задача — построить отличную команду, вам все равно придется регулярно переоценивать ее организацию и всех участников, подмечая, кто может дорасти до должности повыше и чьи навыки развиваются недостаточно. Имеет смысл документировать даже незначительные случаи, когда человек не справляется, и смотреть на динамику. Попробуйте решить проблему, назначив такому сотруднику наставника или отправив на обучение. Но если кто-то вытягивает из коллектива энергию своим отношением к работе — будьте настороже. Если решение не найдется скоро, увольнение неизбежно.
В книге «Радикальная прямота» Ким Скотт, в прошлом преподаватель Университета Apple и менеджер в компании Google, перечисляет четыре утверждения, которыми руководитель обманывает себя, лишь бы не увольнять сотрудника. 1) В будущем он станет работать лучше. 2) Пусть посидит, пока мы ищем замену, это лучше, чем оголить рабочее место. 3) Разумнее перевести его в другой отдел, чем уволить. 4) Увольнение одного человека ухудшит атмосферу в коллективе. «Большинство руководителей слишком затягивают [с увольнением], потому что ошибочно убедили себя, будто этого делать не нужно», — пишет Скотт. У меня похожий совет: не обманывайте себя и не ждите подходящего момента.
