Дружба
без гарантий

Как складываются отношения между формальным и неформальным лидером? Этот вопрос изучили доцент Стокгольмской школы экономики Нин Сю, профессор Государственного университета Нью-Йорка Прасад Балкунди и заслуженный профессор Аризонского государственного университета Дэвид А. Уолдмэн. В исследовании «Когда “друзья” не отвечают взаимностью: разрушительные последствия безответной дружбы для руководителей» они доказывают: формальный лидер может сдать позиции, если попытается наладить дружеские отношения с неформальным, а тот оставит инициативу без ответа.

Логика исследования

Все началось с вопроса: как отношения формального и неформального лидеров влияют на работу в команде и оценки, которые коллеги дают друг другу, но, главное, своему руководителю? Ученые предположили, что качество отношений в коллективе и их динамика зависят не только от организационной иерархии, но и от неформальных отношений. Для исследования были выбраны дружеские отношения: они часто возникают на работе, их легче смоделировать во время эксперимента, чем, например, романтические. Кроме того, дружбу реже скрывают, а значит, ее легко увидеть и проанализировать.

Для формулировки гипотез Нин Сю и коллеги использовали две теории:

• Теория реляционных схем: у людей есть шаблоны, устоявшиеся представления о том, как устроены отношения. То, что не вписывается в шаблон, вызывает напряжение. Чтобы избавиться от когнитивного диссонанса, нужно переоценить или ситуацию, или убеждения.

• Теория обработки социальной информации: люди формируют оценки событий и ситуаций, опираясь на информацию из своего социального окружения.

Вот как эти теории работают вместе. Когда отношения (формальный лидер инициирует дружбу, но предложение отклоняется) нарушают привычные шаблоны («дружба должна быть взаимной»), это вызывает настороженность у членов команды. Пытаясь понять, почему так вышло, они обсуждают ситуацию с коллегами и, в первую очередь, с неформальным лидером, к которому принято обращаться за советом или помощью. Даже если неформальный лидер не выражает своего отношения к руководителю прямо, его действия можно интерпретировать. И не в пользу начальника. Попытка инициировать дружбу, не поддержанная подчиненным, не соответствует образу успешного лидера. Это заставляет команду начать сомневаться в его компетентности и лидерских качествах.

Чтобы проверить свои предположения, учные провели два исследования. Сначала эксперимент в контролируемых условиях, а затем опрос в реальных командах.

Эксперимент

Ученые смоделировали четыре сценария отношений между лидерами в 61 студенческой команде: взаимная дружба, отсутствие дружбы, безответные намерения сблизиться с одной или другой стороны.

Командам представили формальных лидеров, но не сообщили, что неформальные тоже назначены. Чтобы проявить себя, неформальные лидеры брали слово первыми, ссылались на опыт успешного выполнения подобных задач в предыдущем семестре, поддерживали чужие идеи. Все лидеры вели себя в соответствии с заданным сценарием: демонстрировали дружбу, игнорировали друг друга или изображали невзаимность.

Затем участники эксперимента оценили лидерские качества каждого члена команды и отношения между неформальным и формальным лидерами. Сигналы о дружбе были считаны верно, неформальных лидеров вычислили практически все. Но главным результатом стало подтверждение выдвинутых учеными гипотез.

Опрос

Несмотря на успех эксперимента, Нин Сю и коллеги хотели проверить результаты в реальных компаниях. В опросе участвовали 37 команд из США и Индии. По шкале от 1 до 7 участники оценивали лидерские качества и вклад в работу всех коллег, указывали, с кем дружат, и отдельно — насколько эффективен формальный руководитель. Кроме команд, в опросе участвовали непосредственные руководители формальных лидеров. Собранные данные снова проанализировали с помощью разных видов статистического анализа.

Гипотезы подтвердились: если формальный лидер пытался сблизиться с неформальным, а тот держал дистанцию, участники ставили руководителю более низкие оценки. Более того, непосредственный начальник формального лидера тоже воспринимал его как менее эффективного. Дополнительные тесты показали, что такие факторы, как страна, возраст сотрудников, размер команды и плотность лидерства (склонность обращаться за помощью к разным членам команды в зависимости от ситуации), не меняют общей картины.

Что на практике?

1. Неформальный лидер — влиятельная фигура. Руководителю важно понимать, кто в команде выполняет роль неформального лидера, и демонстрировать, что его значимость и вклад ценятся.

2. Дружба не опция по умолчанию. Попытка руководителя завязать дружеские отношения может остаться без ответа. Разумно заранее оценить возможные последствия такого шага.

3. Дружба с подчиненными может быть иллюзией. Между коллегами, равными по статусу, дружба складывается естественно. Руководитель может принять за дружбу демонстрацию лояльности или интерес к тому образу, который он сам старательно создавал.

4. Отсутствие дружбы не снижает статус формального руководителя. Нередко это даже помогает сохранить доброжелательные и ровные отношения, избежав подозрений в фаворитизме или манипуляциях.

5. В случае безответной дружбы есть проигравшие, но пока не найдены победители. Формальный лидер теряет очки, но, как показывает исследование,  неформальный — не приобретает их. По крайней мере, в глазах коллег. Что не отменяет гипотетического выигрыша: если небольшая неудовлетворенность руководителем перерастает в полное разочарование, не исключено, что неформальный лидер может стать официальным.

Женское лидерство остается за скобками. Для чистоты эксперимента исследователи вводили в команды только лидеров-мужчин. Это означает, что применимость результатов к командам, где лидеры — женщины, а также к чисто женским коллективам под вопросом. Конфигурации женского лидерства и его влияния на команды и оценки остаются неисследованными.