«Нельзя использовать театр в
корыстных целях»

Владимир Урин известен как человек, под чьим руководством Московский музыкальный театр им. К.С. Станиславского и Вл.И. Немировича-Данченко стал одним из лучших в России. Заняв пост гендиректора Большого театра, Урин пригласил туда самых прогрессивных и даже эпатажных российских режиссеров, в том числе Римаса Туминаса, Льва Додина, Тимофея Кулябина.

HBR — Россия: Что нужно предпринять, чтобы преобразовать театр? Каков ваш рецепт?

Урин: В одиночку не сделать театр. Самое главное — собрать команду единомышленников. Конечно, в первую очередь следует привлекать людей, которые уже работают в этом театре, — талантливых, преданных делу, понимающих нового руководителя и задачи, которые он ставит. А также — создать в театре максимально доброжелательную, творческую, комфортную атмосферу, чтобы в ней могли рождаться интересные спектакли.

Как создается эта атмосфера?

Колоссальной повседневной работой и ежедневным общением: многое зависит от того, как вы входите в театр, как здороваетесь со службой охраны, с людьми, проходящими мимо; от того, как вы разговариваете с артистами, интересуетесь их делами, тем, как прошел спектакль.

Как вы оцениваете результаты своей работы в театре Станиславского?

Говорят, что он стал одним из самых популярных не только в Москве, но и в России, что он приобрел серьезный вес в мире. Надеюсь, это так. Но думаю, могло быть и лучше. Я с большой настороженностью отношусь к людям, которые хвалят свою работу: к актерам, которые выходят со сцены и говорят: «Я сегодня играл потрясающе! Вы меня слышали?»; к режиссерам, заявляющим: «Я сделал отличный спектакль». Мы занимаемся делом, которое должны оценивать другие люди.

Как вы привлекаете таланты в свой коллектив? Понятно, что в Большом с этим проще, — а как вы действовали в театре Станиславского?

Потихоньку, с большим трудом, с помощью друзей, связей. Мы приложили немало усилий, чтобы позвать в театр Станиславского целый ряд людей, которые ставят спектакли в Ковент-Гардене, Метрополитен-опере, в Парижской опере, в Баварской опере и т. д. Они не понимали, зачем им идти в наш театр. Мы годами охаживали некоторых хореографов, режиссеров. Потом кто-нибудь из них соглашался, делал постановку, и люди видели: все прошло успешно, в театре нормальная атмосфера, команда. Они рассказывали всем: это хороший, живой театр. И так постепенно земля полнилась слухами. То же касается артистов. Конечно, все хотят петь в Большом, в Мариинском, но мы им говорили: «Там вы будете петь то, что вам предложат. А мы будем ставить для вас». Ну и, конечно, мы понимали, что людям, которые могут петь и танцевать в любом театре мира, нужно платить хорошие деньги.

Что такое, по-вашему, успех театра? Из каких компонентов он складывается?

Для меня не существует такого понятия. Для меня есть успех спектакля. Чтобы оценить его, нужно войти в зрительный зал, когда заканчивается спектакль и начинаются аплодисменты, и попытаться понять: это вежливая благодарность артистам за то, что они три часа работали, или это невероятная энергетика, которая буквально опрокидывается на сцену.

Администраторы обычно говорят: «Я могу продать первые три спектакля, а дальше спектакль должен продавать сам себя». Если так действительно происходит и на спектакль с малоизвестным названием продолжают идти зрители, в том числе театральная элита, если раздается шквал звонков с просьбами о билетах, — это успех.

Еще один показатель успеха — растущая от раза к разу энергетика спектакля. Но если у спектакля появляются проблемы, он портится и потихоньку сходит на нет — это провал. Надо уметь честно себе в этом признаваться.

Я понимаю, что такое успех артиста, — это имя, на которое идут. Если мы объявляем, что сегодня поет или танцует тот или иной артист, и билеты в кассе тут же заканчиваются, — это успех.

Если подумать, все это в конечном счете и составляет успех театра. Театру начинают доверять и идут на незнакомые спектакли, понимая, что даже если они не оправдают ожиданий, то в любом случае будут интересными и высокопрофессиональными.

Какие качества требуются для того, чтобы руководить театром?

Прежде всего нужно быть влюбленным в свое дело. Оно такое живое, сложное, меняющееся, что без любви противостоять всем возникающим проблемам невозможно. Надо любить спектакли, которые появляются в театре, людей, которые в нем работают, — со всеми их проблемами, заботами. Нужно понимать человеческую психологию и уметь разговаривать. Например, отказывать артисту надо так, чтобы он обязавтельно понял, почему ты это делаешь. В таком деле, как театр, где количество самолюбия, таланта зашкаливает — а в Большом театре особенно, — это очень важно. Надо чувствовать, где возникают проблемы и когда следует вклиниваться в их решение.

Топ-менеджер должен также понимать, что театр — часть социума и в нем действуют строгие юридические законы. Он должен очень хорошо знать трудовое и гражданское право, бюджетный кодекс, разбираться во всех финансовых вопросах. Он подписывает документы, и, случись что, его могут серьезно подставить.

Конечно, эта профессия требует большого жизненного опыта. Я убежден, что руководителя нельзя назначить со стороны: человек, который не знает театра, не понимает механизмов его работы, не может им управлять. Нужно на себе испытать все, что составляет театр, и пройти все ступени на пути к руководящей должности.

Ну и, конечно, необходимо обладать чутьем на таланты. Я говорю не только о талантливых артистах, режиссерах или хореографах, но и об администраторах, продюсерах и т. д. Умение выискивать таких людей, зажигать их, увлекать своими идеями, своим пониманием театра — важнейшее качество руководителя.

Это врожденное чутье или его можно развить?

Оно может быть врожденным, но его можно и развить. Когда я поступил в театральный институт, Георгий Александрович Товстоногов на первой лекции произнес банальные, но, как показала жизнь, невероятно верные слова: «Научить профессии режиссера невозможно. Ей можно только научиться». И развил эту мысль, сказав: «Начиная с завтрашнего дня в орбите вашего внимания каждый день должны быть все интересные фильмы, спектакли, выставки, концерты. И только когда вы все впитаете в себя, когда усвоите весь тот объем культуры, идей, который существует в мировом театре, в живописи, в музыке, — вы начнете что-то понимать. А я вам даю лишь основы профессии — механизмы того, как можно делать спектакль». То же самое касается профессии продюсера, менеджера. Чутье можно воспитать в себе, если у вас есть дар восприятия. Конечно, нужны определенные способности — вот почему в театральный вуз, в том числе на продюсера, проводится творческий конкурс: мы проверяем способности человека к пониманию, восприятию и т. д.

Как вы решаете возникающие в театре проблемы?

В таком театре, как Большой, где работает три с лишним тысячи человек, невозможно решать проблемы на уровне директора. Я не случайно подчеркивал важность команды: все рабочие вопросы — касаются ли они цеха машинистов или монтировщиков сцены, реквизиторов, актерской труппы и т. д. — должны урегулировать руководители этих подразделений. И только если этот механизм по каким-то причинам не срабатывает, я вмешиваюсь и разруливаю ситуацию.

При этом очень важно быть предельно честным — как бы это ни было сложно. Появляется проблема — не отодвигай ее от себя. Решай. Мне очень нравится фраза: «нет неразрешимых проблем — есть нерешаемые вопросы». Как только вы не решаете вопросы, они превращаются в неразрешимые проблемы. Трудно идти на разговор с артистом о том, чтобы он покинул труппу, вышел на пенсию, — все равно иди на этот разговор. Будь честным, порядочным, найди компромисс, дай артисту возможность красиво уйти, устрой бенефис-прощание. Есть тысячи способов сделать расставание — при всей его драматичности — человечным. Найди подходящий способ. И тогда все встанет на свои места. Люди видят, когда к ним относятся по-доброму, с любовью, и ценят это.

Но если они понимают: у руководителя свои интересы, свои задачи, не связанные с общим делом, — авторитета у такого руководителя не будет. Нельзя использовать театр в корыстных целях, люди это очень хорошо чувствуют. Мы в театре с утра до позднего вечера, и отношения между людьми здесь — на уровне нервов, плоти.

Насколько важна дисциплина в творческом коллективе?

Даже больше, чем в любом другом месте. Мы занимаемся общим делом, все связаны между собой — и любой срыв все рушит.

У дисциплины есть еще одна сторона. Казалось бы: звезда может позволить себе все, любые капризы. На самом деле ничего подобного: у нее должна быть колоссальная внутренняя дисциплина. С нее и спрос совсем другой, и другой уровень требований к ней. Такие люди — абсолютные трудоголики, посвящающие себя театру. Вся их жизнь — станок, репетиционный класс, спектакль. Личной жизни у них очень мало. Поэтому уход из театра для них — трагедия.

Как складываются их судьбы после ухода?

По-разному: кто-то остается работать в театре педагогом, кто-то возглавляет какие-то коллективы, а кто-то кардинально меняет профессию.

Как в театре обеспечивается передача опыта, традиций?

В театре, как в семье, где есть бабушка и дедушка, папа и мама, дети, все передается из поколения в поколение. Возникает певец-звезда, у него замечательное имя, потрясающая карьера — а он уже думает о воспитании молодых и все, что бог дал ему, передает следующим поколениям. Елена Васильевна Образцова устраивала конкурс молодых певцов, организовывала школу — пыталась передать весь тот громадный опыт, который был у нее, у ее друзей и коллег. Это абсолютно естественное, нормальное состояние театра-дома. Не западного театра (певец туда приезжает, поет и тут же уезжает), а именно театра-дома.

Может ли сегодня театр делать ставку только на классические, традиционно поставленные спектакли?

Нет. Театр не может не затрагивать вопросов, которые волнуют зрителя сегодня. Любой режиссер, берущий то или иное произведение, обязательно пытается найти в нем темы, созвучные своему времени. И дело не в том, в какую эпоху переносится действие спектакля и как одеты герои, а в постановке проблем. Спектакль с классическим историческим содержанием не станет актуальным лишь потому, что в нем появятся современные костюмы и политические аллюзии на события сегодняшнего дня. Современность для меня — гораздо более глубокое понятие. Это прежде всего нравственные, человеческие, этические, эстетические проблемы, которые автор поднимает в своем произведении.

Видите ли вы в постановке таких спектаклей какие-либо риски?

Мы занимаемся очень рискованным делом. Но риск этот связан совсем не с тем, как кто-то отреагирует на тот или иной спектакль, а с тем, что спектакль может не получиться. Запрограммировать успех невозможно. Спектакль — не костюм, он не делается по лекалам: многое зависит от того, будет ли создана творческая атмосфера, в которой может родиться новое, живое, современное решение, интересное зрителю. Даже у великого мастера бывают неудачи — регалии и звания не спасают режиссера. И ничего страшного и трагического в этом нет.

Как формируется репертуар Большого театра? Вы ориентируетесь на зрительские предпочтения или, наоборот, ставите себе целью воспитать вкус зрителя?

И то и другое. Конечно — поскольку мы все-таки первый русский национальный музыкальный театр, — мы должны в первую очередь заниматься пропагандой русской национальной музыки: и классической, и современной, написанной молодыми композиторами. Но ни один театр не может замыкаться только на своем национальном материале: разнообразие лучшего мирового репертуара тоже должно быть достоянием Большого театра. Мы должны ставить не только популярные произведения, которые на слуху у зрителя, но и новые современные произведения, которые редко идут, — сложные для восприятия, но тем не менее важные, интересные, богатые музыкально.

Формирование репертуара — может быть, одна из главных задач руководителей театра. Мы спорим, ругаемся, отстаиваем свою правоту, обижаемся друг на друга, а потом приходим к консенсусу. Безусловно, во главе угла для нас только один человек — зритель. Но зритель разный — и случайный, и искушенный, который часто бывает в опере не только в России, но и за рубежом. На этого разного зрителя и должен быть рассчитан репертуар театра.

Может ли музыкальный театр быть финансово независимым от государства?

Такие примеры есть: Метрополитен-опера — частный театр. Он получает деньги не от государства, а от частных инвесторов. Но в России испокон веков, с появления репертуарного театра, действует система, которая, возможно, стала одной из лучших в мире — при всем ее несовершенстве и необходимости что-то менять. Большой театр сам зарабатывает всего 25 процентов бюджета, а 75 процентов получает от государства. Заметьте, эти 25 процентов — не миллионы, а миллиарды. У нас достаточно высокие цены на билеты, поэтому мы зарабатываем большие деньги. Мы могли бы зарабатывать еще больше: спрос на билеты высокий — но цены поднимать мы не хотим. У театра много расходов: надо платить зарплату, содержать здания, оплачивать коммунальные услуги; очень велики постановочные расходы, дорого обходится приглашение специалистов — все это берет на себя государство. Так происходит в большинстве театров мира. И я считаю, что это единственно верная система.