100 лучших генеральных
директоров мира

Обычно руководителей упрекают в том, что они думают не о будущем, а о краткосрочных показателях, потому что от этого зависит их зарплата. Так есть ли в мире генеральные директора, которые действительно добились внушительных результатов в долгосрочной перспективе? Объективный ответ на этот вопрос дает наш список лучших гендиректоров по состоянию на 2014 год.

С прицелом на долгосрочную перспективу

Несколько лет назад мы с Говардом Шульцем, основателем Starbucks, сидели у него в кабинете в Сиэтле и говорили о том, каково это — быть генеральным директором.

В какой-то момент я спросил, не ощущает ли он диссонанса между тем, каким он хотел бы быть, и той ролью, которую он должен играть как руководитель публичной компании. Ади Игнейшес

Он сказал, что работа генерального директора «тяжелая — и одинокая». Тем не менее он пришел к выводу, что завоевывать уважение ­Уолл-стрит можно, и не поступаясь собственными принципами. «Но единственное, что котируется в этой среде, — экономические показатели, по­этому мы должны их обеспечивать».

Шульц успешно сражается на обоих фронтах. Он выступает как прогрессивный общественный деятель, высказываясь по разным вопросам, от президентской политики до однополых браков. Некоторых акционеров эти выступления коробят (а некоторых восхищают); зато он регулярно оправдывает надежды инвесторов. За это мы включили его в список 100 лучших гендиректоров мира. В него вошли представители 22 национальностей — каждый со своими неповторимыми особенностями и стилем руководства. Еще один представитель Сиэтла, основатель Amazon Джефф Безос, проходит у нас под номером 1 (см. врезку «Цифры в голове Джеффа Безоса»).

Как оценить достоинства главы компании? Мы решили подойти к этому научно и при составлении рейтинга опирались на точные данные, а не на репутацию и известность кандидата. В частности, нас интересовал рост совокупного дохода акционеров и рыночная капитализация (см. врезку «Как мы составляли рейтинг»). Мы также принимали во внимание результаты работы в долгосрочной — хотя бы более или менее — перспективе. Мы учитывали экономические показатели за весь срок пребывания гендиректоров в должности и включили в рейтинг только тех, кто пробыл на посту хотя бы два года.

Лучшие руководители, бесспорно, работают эффективно. Те, кто занял 50 верхних строчек рейтинга, в среднем за время нахождения на посту принесли акционерам 1350% совокупного дохода (с поправкой на колебания валютных курсов) — то есть 26,2% в год. С учетом влияния отрасли средний совокупный акционерный доход для первых 50 руководителей составил 1161%, а с учетом региональной специфики — 1087%.

Конечно, при оценке гендиректора нельзя ориентироваться только на показатели эффективности инвестиций. Чтобы управлять компанией и создавать стоимость, нужно обладать качествами, которые плохо поддаются измерению: стратегическим мышлением, самобытностью, способностью к долгосрочному планированию. И инвесторами список заинтересованных лиц, на которых следует ориентироваться, не исчерпывается; компании под руководством лучших директоров устанавливают крепкие связи с потребителями, сотрудниками и сообществами.

Но, чтобы рейтинг был максимально объективным, мы в первую очередь учитываем то, что можно измерить. Надеемся, что когда-нибудь появятся действенные способы учета «нематериальных» показателей: воздействия на окружающую среду, удовлетворенности сотрудников, привлечения клиентов, — чтобы опираться и на эти данные. Пока же можно лишь зафиксировать эту «вспомогательную» информацию.

Мы обратились в консалтинговую фирму Reputation Institute, специализирующуюся на управлении репутацией, с просьбой оценить 100 отобранных гендиректоров с точки зрения таких показателей, как рабочая обстановка, социальная ответственность, методы руководства, лидерские навыки и т. д. Судя по результатам (см. врезку «Деньги — еще не все»), на нынешнем этапе пока нет выраженной связи между «делать деньги» и «делать добро». Тем не менее некоторые суперзвезды оказались на высоте во всех отношениях. В их числе — Безос, который, несмотря на разногласия Amazon с авторами и издателями, возглавил список Reputation Institute.

Что еще нам известно о представителях этого списка? Большинство из них — мужчины; женщин всего две: Дебра Кафаро — руководитель Ventas и Кэрол Мейровиц — глава TJX. Средний возраст финалистов — 59 лет. Тринадцать руководителей происходят не из тех стран, в которых зарегистрированы их компании. Каждый шел к успеху своим путем — и два из этих путей наиболее популярны. Больше четверти директоров получили МВА, и примерно столько же — техническое образование (см. врезку «Почему из технарей получаются отличные руководители»).

Кроме того, мы поинтересовались зарплатой гендиректоров, чтобы понять, как она связана с результатами их работы. Мы обратились к компании Equilar, которая собирает информацию об оплате труда, и узнали, из чего состоит компенсационный пакет 100 лучших руководителей. Платят им очень хорошо, как и большинству генеральных директоров. Но каждая из форм компенсации выплачивается им в большем объеме, нежели их коллегам, не вошедшим в рейтинг (см. врезку «Сравниваем зарплаты».) Больше всех зарабатывает Боб Айгер из Disney: в нашем списке он на 60-м месте ­— в общей сложности он получает $34,3 млн. Но это не делает его самым высокооплачиваемым гендиректором в мире. По данным Equilar, больше него зарабатывают главы 13 компаний, и на первом месте среди них Шариф Суки из американской Cheniere Energy: в 2013 году он получил $141,9 млн.

Что мы имеем в сухом остатке? Рейтинг возглавляет Безос, и это говорит о многом. В краткосрочной перспективе он часто не достигал ожидаемых показателей, делая при этом крупные ставки на будущее. Amazon нередко сообщает о квартальных убытках, даже если объем продаж продолжает расти. И, хотя компания, подобно многим, подвержена резким колебаниям курса акций, Amazon и Безос демонстрируют невероятные успехи в создании акционерной стоимости.

1	2

3	4

5	6

7	8

9	10

Джеффри Безос

Цифры в голове Джеффа Безоса

В 2004 году в одну прекрасную пятницу менеджер Amazon Виджай Равиндран получил необычное приглашение: приехать следующим утром к Джеффу Безосу, который устраивал совещание в лодочном сарае, примыкающем к его дому у озера. Когда все явились, Безос рассказал, что один из сотрудников предложил ему немного изменить политику доставки товаров (на тот момент бесплатная доставка действовала при заказе от $25). Суть предложения была в продаже «годового абонемента» на бесплатную доставку практически любых товаров вне зависимости от размера заказа. «Джефф был оживлен — он почувствовал, что из этой идеи может вырасти нечто значительное», — вспоминает Равиндран.

План многих испугал. Финансисты Amazon опасалась, что отмена платы за доставку «съест» валовую прибыль компании. «Некоторые решили, что это крайне неудачная мысль: все расчеты сулили убытки», — говорит Равиндран. Безос проигнорировал возражения; он не сомневался, что новое предложение привлечет потребителей и количество заказов возрастет. Интуиция его не подвела — это стало очевидно уже через несколько недель, когда Amazon запустила программу Prime. Люди, которые раньше делали несколько покупок в год, вдруг стали заказывать товары по несколько раз в месяц. «Вместо того чтобы оберегать существующий бизнес, Джефф ухватился за перспективную возможность, — утверждает Равиндран. — Я больше никогда не встречал такого потрясающего руководителя». Сейчас десятки миллионов потребителей покупают абонемент Prime, и это приносит компании более $1 млрд и ведет к невероятному росту продаж.

Пренебрежение к традиционным подходам ярко характеризует Безоса. Принимая решения, он часто игнорирует финансовые вопросы, и это, видимо, существенно повлияло на рост Amazon. Корпорация, в которой работает 132 000 человек и годовой доход которой составляет $75 млрд, все 20 лет своего существования заявляет об убытках. (В третьем квартале ее операционные убытки могут перевалить за $800 млн.) В отличие от Apple, которая хвастается количеством продаваемых айфонов, Amazon упорно отказывается предоставлять Уолл-стрит подобную информацию — например, сколько Kindle она продала, — и даже сторонники Безоса говорят, что такая скрытность негативно отражается на цене акций. Как всякий гендиректор, Безос рассуждает о долгосрочной перспективе — но он подтверждает слова делом, не обращая внимания на страхи инвесторов, даже когда курс акций падает с $407 (максимум, достигнутый в январе 2014-го) до $307 в августе. Но в долгосрочном плане это не мешает ему приносить доход акционерам: с момента выхода компании на IPO рост был настолько хорошим, что, если бы курс понизился до $250, Безос все равно оказался бы на первом месте в рейтинге.

Все это удается Безосу и его команде ­потому, что они упорно следуют нескольким ­основным правилам (Безос изложил их в 1997 году в письме акционерам, которое он до сих пор раз в год рассылает инвесторам). Они не зацикливаются на технологических инновациях и борьбе с конкурентами, — вместо этого они вкладываются в «улучшения». В основном ­бизнесе — ­розничной торговле — они постепенно что-нибудь совершенствуют: скорость доставки, ассортимент — и одновременно снижают цены. Постоянно внедряясь в новые отрасли, Amazon в глазах некоторых наблюдателей превращается в компанию новой формации. «В каком-то смысле он изобрел новаторские принципы управления организацией, — говорит Брэд Стоун, автор биографии Безоса “The Everything Store”. — Хотя Amazon растет, он делает упор на реинвестирование, чтобы еще укрупнить компанию; а поскольку это означает отсутствие прибыли, он не платит дивидендов и корпоративного налога».

Хотя Amazon моложе, чем Walmart или Apple, история ее создания у многих на слуху. Окончив в 1986 году Принстонский университет с дип­ломом специалиста по информатике, Безос восемь лет провел на Уолл-стрит. В 1994 году он с женой переехал из Нью-Йорка в Сиэтл и начал бизнес в гараже. С помощью немногочисленных сотрудников он приступил к созданию сайта по продаже книг. Amazon появилась на свет в июле 1995 года — в первый месяц работы она уже продавала книги в 50 штатах и 45 странах. Вскоре она включила в свой ассортимент CD и другие товары.

Клиенты полюбили Amazon, а вот среди инвес­торов оставались скептики. Генри Блоджет, в то время — аналитик Merrill Lynch, вспоминает, как в конце 1990-х на встрече вкладчиков Безос терпеливо объяснял, почему Amazon разрешает покупателям возвращать дорогие телевизоры и без вопросов получать назад деньги: это было затратно, но выгодно с точки зрения удовлетворенности клиентов. «Почти никто не понимал, какие у компании перспективы, бизнес-модель и какова ее стоимость», — говорит Блоджет, прославившийся своим, казалось, бредовым прогнозом: в 1998 году он предрек повышение стоимости акций Amazon с $200 до $400, — который сбылся через три недели.

Нынешний успех Amazon кажется таким же естественным, как попадание лучшей спортив­ной команды на чемпионат мира. Однако ­Уолл-стрит несколько лет сомневалась в жизнеспособности компании. «В начале 2000-х на конференции аналитиков я видел управляющих фондами, которые откровенно над ним смеялись, — вспоминает предприниматель и венчурный капиталист Марк Андрессен. — Они говорили: “Какой же он дурак, его компания обанкротится”. Но Безос не сдался и так заслужил доверие Уолл-стрит. Меня это потрясает, и я постоянно рассказываю об этом нашим учредителям».

Еще одно заблуждение относительно Безоса: якобы он не заботится о прибыльности. Зрелые бизнесы Amazon (например, интернет-торговля) безусловно прибыльны. Убытки, фигурирующие в отчетности, — сам Безос считает их некорректным показателем эффективности — вызваны вложениями в новые предприятия. «Он озабочен потоками денежных средств и рентабельностью инвестированного капитала», — говорит Уоррен Дженсон, в 1999—2002 годах занимавший пост финансового директора Amazon. Билл Миллер, руководитель фонда в Legg Mason и держатель акций Amazon с момента выхода компании на IPO, отмечает, что Безос разделяет идею Клея Кристенсена, которую тот развил в своей статье «Дилемма капиталиста» («HBR — Россия», август 2014) о том, что менеджеры в большинстве своем пользуются неправильными финансовыми показателями. «Джефф к теории относится очень серьезно: он когда-то хотел быть физиком-теоретиком, — объясняет Миллер. — Что касается финансов, то он пытается избежать ошибок, которые совершает большинство организаций», делающих ставку не на те показатели. Другие исследователи феномена Безоса идут еще дальше, утверждая: во времена, когда многие крупные компании придерживают свободные деньги, стоит восхититься умением Amazon находить новые отрасли для реинвестирования и инноваций, а не критиковать ее за убытки, вызванные этими вложениями.

Безос спокойно относится к критике. По его словам, он никогда не скрывал, что для Amazon главное — долгосрочный доход, а не чистая прибыль. «Что касается инвесторов, то наша задача — ясно сформулировать свою позицию, а они уж пусть сами решают», — говорит он. Безос настаивает на том, чтобы Amazon обнародовала гораздо больше данных о своей деятельности, чем того требует закон, и не разглашала лишь те цифры, которые пригодились бы конкурентам.

Безоса осуждают не только за подходы к управлению финансами. Amazon, как и Walmart, обвиняют в том, что она меняет экономику отраслей и это приводит к разорению конкурентов и сокращению количества рабочих мест. Последние два года компанию критикуют за плохое обращение с сотрудниками распределительного центра и чересчур агрессивные методы конкурентной борьбы в области электронной торговли, ослаб­ляющие позиции соперников. Вызывает нарекания и стиль руководства Безоса — по слухам, оскорбительный и унизительный. Правда, Стоун полагает, что с возрастом Безос стал мягче.

Даже критики признают, что у Безоса невероятно смелое воображение, — оно выходит далеко за рамки онлайновой розничной торговли. Безос основал Blue Origin, устраивающую космические путешествия. В прошлом году он купил Washington Post и теперь работает над созданием жизнеспособной финансовой модели для СМИ. А его стратегия в Amazon — смелый переход в смежные отрасли — могла бы стать примером для других руководителей. Скотт Кук, основатель Intuit и бывший директор Amazon, сравнивает Amazon с такими компаниями, как P&G (которая впервые заговорила об управлении брендом) и Toyota (которой принадлежит идея бережливого производства). «Думаю, Amazon — из тех, кто изобретает более совершенные способы работы», — говорит Кук.

Безосу 50 — примерно в этом возрасте Билл Гейтс оставил Microsoft, чтобы заняться благотворительностью. Но пока не похоже, чтобы Безос решился на что-нибудь подобное. «У меня никогда не было ощущения, что он хочет заниматься чем-то другим, — говорит Андрессен. — Он, как маньяк, одержим Amazon. Думаю, он будет управлять ею еще лет 30 — и если я прав, то акционерам крупно повезет».