Гендиректор Automattiс Мэтт Малленвег о том, как строить сильную команду
из стажеров

У нас в компании 230 человек, которые работают в 170 городах мира, хотя у нас и есть офис ?в Сан-Франциско, функционирующий по принципу коворкинга. Основная масса сотрудников никогда в нем не бывает. Люди работают там, где им хочется, порой переезжая из города в город и вовсе не имея постоянного места дислокации.

Многим это может показаться совершенно безнадежной затеей: производительность труда, по их мнению, наверняка очень низкая, об эффективном управлении и говорить не приходится, а сотрудники, конечно же, злоупотребляют своей свободой. Однако наша компания прибыльна и показывает очень высокие темпы роста. А все дело в том, что мы стали использовать особую методику отбора кандидатов, давая людям конкретное рабочее задание и определяя их роль ?и место среди прочих сотрудников. ?И в результате к нам приходят умные и способные ребята, а текучка и увольнения в компании резко сократились. Вы спросите, в чем же главный секрет? В испытательных проектах.

Когда принцип «с 9 до 5» не работает

Все начинается с нашего отношения к работе. Мне не раз доводилось быть свидетелем того, как люди в офисе просто отсиживают время. Если человек утром приходит трезвым ?и в деловом костюме, значит, он работает. А если он еще и всякие там таблички заполняет или графики строит, так это просто трудяга. Однако все это не имеет никакого отношения ?к результату, к тому, что он на самом деле делает за свой рабочий день. ?И, к сожалению, очень часто этот результат нулевой.

В нашей компании важно, что ты сделал, а не как выглядишь на рабочем месте. Мы оцениваем работу по конкретному результату — и нам все равно, сколько времени ты на нее потратил. Хочешь, спи до полудня. Или отправляйся забирать ребенка из школы. Или играй весь день в гольф, а за работу садись в два часа ночи. Главное, что ты за этот рабочий день успеешь сделать. Многие великие изобретения родились вовсе не за письменным столом, в том числе ?и в нашей компании. Один наш бывший сотрудник недавно написал книгу о своей работе в Automattic. Он назвал ее «Целый год в плавках» — не правда ли, уже из этого можно сделать определенные выводы о стиле работы нашей компании?

Мы используем программное обес­печение с открытым кодом, поскольку такая платформа не предполагает централизации, и потому нет смысла требовать от сотрудников, чтобы они строго с 9 до 5 были на рабочем месте. И у нас получается продукт, потому что нам удалось собрать команду из правильных людей.

Раньше мы поступали как все: собирали резюме, проводили интервью. Иногда задавали соискателям головоломки, как это делают Microsoft или Google. Мы анализировали прошлый опыт человека, интересовались, приходилось ли ему раньше работать в стартапах. Потом он проходил собеседование с пятеркой наших сотрудников, ?и, наконец, мы приглашали его вместе пообедать. Мы не жалели усилий и старались со всей тщательностью подойти к рассмотрению каждой кандидатуры. И все же это не спасало нас от неудач и разочарований.

Когда только берешь кого-то на работу, кажется, что этот человек способен горы свернуть. Если же надежды не оправдываются, стоит задуматься: может, в этом доля моей вины? Может быть, я сплоховал как руководитель? Как мы могли не заметить ставших теперь явными негативных признаков? Обычно к этому относятся спокойно, считая вполне нормальным, когда с каждым третьим новобранцем приходится расстаться. Но меня такой подход абсолютно не устраивал.

Тщательно проанализировав процесс подбора персонала, мы пришли к выводу, что на наше решение оказывают влияние определенные аспекты поведения кандидата на интервью, которые на самом деле ничего не говорят о том, какой из него получится работник. Например, то, как он говорит или как ведет себя в ресторане. Есть люди, которые на интервью кого угодно покорят своими манерами ?и шармом. Однако, если только по работе ему не нужно будет постоянно кого-то очаровывать, умение на ура проходить любые собеседования не может служить показателем будущей эффективности этого человека как сотрудника.

Настоящее испытание лучше всякого собеседования

Чем больше мы обо всем этом думали, тем яснее становилось, что по-настоящему человека можно узнать только в боевой обстановке. И мы начали постепенно менять свою тактику. ?Я до сих пор лично просматриваю почти все приходящие резюме, и мы проводим скрининг 85% соискателей, стараясь выяснить, есть ли у них необходимые технические навыки ?и опыт работы. (На что я практически не обращаю внимания, так это на образование. Я сам в свое время вылетел из Хьюстонского университета, так мне ли придираться к тому, закончил человек колледж или нет.) После этого с соискателем проводится первичное интервью, обычно в онлайновом чате.

И, наконец, самое главное: наиболее успешным кандидатам в качестве обязательного условия мы предлагаем поработать у нас по контракту один-два месяца. Они выполняют реальное задание рука об руку с теми, с кем им предстоит работать, если они поступят. У кандидатов есть возможность делать это вечером или по выходным, так что им не нужно из-за этого бросать свою текущую работу. Обычно они работают у нас от 10 до 20 часов в неделю, хотя некоторые предпочитают взять недельный отпуск и целиком сосредоточиться на проекте. Мы не ставим целью получить на выходе готовый продукт или заставить человека выполнить строго определенный объем работы. Главное для нас — как можно быстрее понять, перспективен ли для обеих сторон наш возможный союз. Мы изучаем ?и оцениваем его, а он — нас.

Очень важно, что за свою работу кандидаты получают денежное вознаграждение. Мы отнюдь не стремимся «прокатиться на дармовщинку». Что касается размеров оплаты, то поначалу мы пытались вычислить часовую ставку исходя из предполагаемого оклада, который кандидат получал бы, если бы был принят на искомую должность, однако это оказалось слишком сложно. И теперь мы просто платим всем без исключения $25 в час. Если человек стремится занять вакансию в службе поддержки клиентов, его сразу сажают на эту работу. Если это программист, он пишет реальный код. И так далее. Иногда нам приходится поломать голову над тем, какое задание придумать кандидату. Если человек хочет работать в отделе развития бизнеса, мы, конечно же, не можем его так сразу отправить на переговоры с потенциальными партнерами. Поэтому мы стараемся подыскать ему близкую по характеру работу: к примеру, он может готовить презентации или заняться бизнес-аналитикой, а может и расчетом окупаемости потенциального партнерского проекта. И хотя задание практически никогда на 100% не совпадает с будущим кругом обязанностей, мы с его помощью лучше узнаем самого человека и на что он способен. Больше всего нас интересует, насколько у кандидата развита самомотивация, умеет ли он общаться в письменной форме (ведь мы в основном работаем далеко друг от друга и общаемся с помощью текстовых сообщений), ?а также на то, как он проводит «работу над ошибками». Никто от них не застрахован, однако очень важно понять, насколько быстро человек замечает свою ошибку, сообщает о ней и как на своих ошибках учится.

Финальное интервью (чат)

Лишь немногие отказываются поработать в испытательном проекте (к примеру, ссылаясь на занятость). Конечно, кому-то это кажется необычным, но это и здорово, ведь нам нужны только те, кто горит желанием у нас работать и готов использовать для этого любую возможность. Так что это отличный фильтр.

Кандидаты у нас не соревнуются между собой — каждый просто старается максимально соответствовать предъявляемым нами требованиям ?к качеству работы. И если из 10 испытуемых все 10 проявят себя с лучшей стороны, мы возьмем всех.

В процессе работы над проектом мы стараемся постоянно держать кандидата в курсе того, как он справляется с заданием. Как только мы видим, что ничего не получается, мы без проволочек сообщаем человеку, что он нам не подходит. Бывает, что кандидат выходит из игры и по собственной воле.

Судя по нашему опыту один сотрудник в состоянии опекать не более двух-трех соискателей одновременно. Сейчас у нас в отделе разработок этим занимаются четыре инженера. При этом мы считаем эту деятельность более приоритетной, чем выполнение обычных рабочих обязанностей, ?и согласны дать человеку возможность на время отложить дела и максимум внимания уделять испытуемым. Когда работа над проектом подходит к концу, и у соискателя, и у его коллег из числа сотрудников компании уже сформировано вполне адекватное представление о том, смогут ли они в будущем успешно работать вместе. И тогда настает час финального интервью, которое всегда провожу ?я сам. (Несмотря на то что за последние годы компания очень разрослась, я по-прежнему как минимум треть своего времени посвящаю подбору персонала.) С тех пор как мы ввели ?в практику испытательные проекты, ?я кардинально изменил подход к этому собеседованию. Теперь я провожу его через Skype, используя исключительно опцию текстового общения. ?Я никогда не знаю, какого пола и какой национальности мой собеседник. Все, что я вижу, — это слова на экране. То есть мы оба общаемся практически вслепую. Для меня главное, чтобы будущий сотрудник любил дело, которым занимается, и чтобы он вписался в нашу корпоративную культуру. Из тех, кто попадает ко мне на подобное собеседование, 95% получают работу ?в нашей компании. Разве это не показатель эффективности нашего подхода?

Даже если человек не получает от нас предложения о работе, он уходит ?с ценным багажом новых знаний ?о том, в чем, по нашей оценке, его сильные и слабые стороны. Если мы видим, что у человека есть неплохой потенциал, то советуем ему поработать над собой в заданном направлении и снова прислать нам заявление. Как правило, все, кто повторно к нам обращается, становятся сильными кандидатами — ведь они проявили упорство и, последовав нашему совету, отточили свои профессиональные навыки. И многих из них мы берем на работу.

Мы за долгосрочное сотрудничество

Испытание идет на пользу не только нам, но и самому соискателю, позволяя уберечься от возможной роковой ошибки. Если через пару месяцев принятый на работу сотрудник вдруг почувствует себя в компании некомфорт­но, мы просто отпустим его. Конечно, это далеко не лучшее развитие событий ни для одной из сторон — как-никак, для компании это дополнительные затраты на наем, но все же сотрудник в этой ситуации страдает гораздо больше. Для кого-то это может стать настоящей трагедией — возможно, из-за этой работы тому пришлось переехать на другой конец страны или бросить приличную работу. К тому же столь быстрое увольнение из компании не украсит ничье резюме.

Когда мы кого-то берем на работу, нам очень хочется, чтобы это стало сотрудничеством на долгие годы вперед. Большинство компаний в Силиконовой долине придерживаются совсем других взглядов. (Почитайте хотя бы статью «Срочная служба», HBR — Россия, август 2013.) Однако мы искренне верим, что по-настоящему плодотворным бывает только тот союз, который длится не месяцы, а годы. Конечно, если, ?к примеру, снимаешь кино, можно набрать съемочную группу лишь на срок работы над фильмом. А вот создание продуктов, которые меняют наш мир, требует гораздо больше времени, ?а потому лучше, чтобы команда оставалась постоянной на долгие годы.

Мне могут возразить, что молодежь сегодня не очень-то склонна засиживаться на одном месте. Возможно, это и так. Но не стоит забывать, что и бизнес нынче стал другим. Все зависит от самой компании. Если она четко настроена на долгосрочные отношения с сотрудниками, то руководство начинает по-другому относиться ?к вопросам инвестирования в персонал и удержания лучших работников. Ведь лояльность — это взаимно.

Как правило, около 40% участников испытательных проектов остаются работать в компании. В 2013 году мы взяли на работу 101 человека, и только двое из них за это время ушли от нас. С момента образования Automattiс мы приняли в общей сложности 270 человек и лишь с 40 нам пришлось расстаться.

Гибкий подход к условиям и графику работы требует особенного тщательного отбора подходящих кандидатов. И это одна из причин, почему мы используем испытательные проекты. Нам не раз говорили, что при практически полном отсутствии надзора ничего путного из затеи не получится: «Это еще может работать, пока у вас ?в штате 10—15 человек, но стоит числу сотрудников перевалить за 30, и все просто рассыплется». Когда же мы дошли до 100, нас стали пугать цифрой 150. И вот нас уже почти 250, и, как видите, особых проблем у нас нет.

И еще: испытательные проекты помогли нам устранить некоторые перекосы в собственной работе. К примеру, мы стараемся не брать на работу людей с недостаточным профессиональным опытом, так как им труднее вписаться в нашу бесструктурную среду. Но это вовсе не значит, что мы вообще не берем совсем молодых людей — у нас успешно работают несколько сотрудников, которые пришли еще подростками. (Кстати, я стал соучредителем WordPress, когда мне было 19.) Многие из наших работников какое-то время были ­фрилансерами или работали на себя. Они научились сами управлять своим временем и работой.

Думаю, наша методика подойдет не всем. Однако многие компании могут с успехом добавить к привычным интервью какое-то практическое задание, чтобы кандидат мог полнее проявить, на что он способен. Возможность увидеть человека в деле, похожем на то, чем ему придется заниматься на рабочем месте, значительно повысит качество отбора. Это может быть и испытательный проект, и подготовка какой-то презентации или какое-то небольшое задание, с которым соискатель сможет справиться буквально за пару часов.

Собрать вокруг себя правильных людей — лучшее, что вы можете сделать для процветания своего бизнеса. Старая поговорка по-прежнему верна — каким бы ни был руководитель, толку не будет, коли команда слаба.