Основатель компании Chobani о том, как его бизнес вырос без помощи
внешних инвесторов

Идея: когда на севере штата Нью-Йорк неожиданно выставили на продажу старый молокозавод, Хамди Улукая, как истинный турок, который вырос на йогурте, долго не раздумывал. Не прошло и трех лет, как его йогурт Chobani стал самым популярным в США.

В Турции у нашей семьи была молочная ферма, и я всегда обожал густой йогурт, который делала моя бабушка. В 1994 году я перебрался в США. Здешний йогурт мне не понравился: сладкий и водянистый. Поэтому я сам себе его готовил. И вот как-то (в марте 2005 года) я вынул из почтового ящика рекламу, в которой сообщалось о продаже йогуртового завода. Меня это заинтриговало. Завод находился в 100 километрах от моего заводика, производящего сыр фета Euphrates. Это дело я начал за пару лет до того, и к 2005 году у меня было примерно 40 сотрудников, не больше, а оборот ­составлял каких-то $2 млн. Мы едва сводили концы с концами. Завод, о котором шла речь в объявлении, принадлежал компании Kraft, решившей больше не заниматься йогуртами. В лис­товке была пара фотографий цехов, построенных еще в 1920-е годы. Вид у них был довольно обшарпанный. Недолго думая, я позвонил брокеру, и мы договорились, что на следующее утро я приеду взглянуть на объект.

Впечатление завод создавал более чем тягостное — как кладбище в какой-нибудь богом забытой дыре. Все 55 его сотрудников были заняты делом: сворачивали производство. Завод ­продавался с оборудованием, правда, старым и изношенным. Самым заманчивым в сделке была цена — меньше $1 млн. Некоторые устройства, будь они новые, стоили бы больше.

На обратном пути я позвонил своему адвокату, с которым советуюсь во всех делах, и сказал, что хочу купить завод. Мою затею он счел идиотской. По его мнению, делать этого не следовало по трем причинам. Во-первых, я беру его, «за что дают», хотя понятия не имею, будет ли там вообще что-нибудь работать. Во-вторых, если такая компания, как Kraft, избавляется не только от этого актива, но и от йогуртового бизнеса в целом, значит, ей известно что-то, чего не знаю я. И наконец, главное: где я возьму столько денег? И он был прав: у меня не было ни гроша.

Однако банк дал мне нужную сумму, а когда Chobani появился в магазинах, — кредит на развитие, и я реинвестировал полученную прибыль. Это очень важный момент: ключом к успеху стала наша независимость от инвесторов — венчурных фондов, частных акционеров и всяческих стратегических партнеров, которые после нашего удачного дебюта напропалую предлагали свои услуги. Сегодня оборот Chobani — $1 млрд, и я единственный владелец компании. Я могу делать то, что считаю нужным, и строить свой бизнес так, как этого хочу я, а не кто-нибудь еще.

Люди часто думают, что без инвестфондов или частных акционеров ничего хорошего не получится. Это большое заблуждение. Если мне меньше чем за десять лет удалось раскрутить свое дело с нуля — выйти на доход в $1 млрд, притом в одной из самых капиталоемких отраслей, то это под силу и другим.

О важности правильного позиционирования

Чтобы купить завод, я взял в банке ссуду на десять лет под низкий процент. Моим поручителем стала Американская администрация по делам малого бизнеса. Два дня я писал бизнес-план, затем представил банку личную гарантию и из своих средств внес 10% стоимости завода. Банк и администрация — остальные 90%. После сделки остались кое-какие деньги, так что у завода появились оборотные средства, хотя и весьма скромные. На все про все ушло полгода, и 17 августа 2005 года я держал в руках ключи от фабрики.

Первое, что я сделал, — выписал из Турции специалиста по производству йогурта, и следующие два года мы совершенствовали рецептуру. Я также взял в штат четырех сотрудников еще Kraft’овского завода, и, пока мы ничего не выпускали, они занялись ремонтом цехов. В начале 2006 года, чтобы немного заработать, мы начали выпускать американский йогурт по заказу других компаний и под их маркой.

Мы старались довести до ума не только рецептуру продукта, но и упаковку, разработка которой стоила дорого, не меньше $250 тысяч. Американский йогурт обычно продают в бутылочках, в Европе же предпочитают стаканчики. Именно так я представлял себе упаковку нашего продукта. Даже внешне Chobani должен был явно отличаться от других йогуртов.

И вот в конце 2007 года мы готовы были выйти на рынок. Именно тогда мы приняли несколько судьбоносных решений. Во-первых, мы настояли, чтобы наш товар продавался в обычных магазинах, а не в специализированных, и стоял в молочном отделе рядом с йогуртами других компаний, а не в секции деликатесов или органических продуктов. Похоже, это было наше самое важное решение.

Хотя до Chobani многие американцы и не слышали о греческом йогурте, у нас уже был конкурент: тоже греческий йогурт, который продавался в специализированных магазинах с середины 1990-х, занимая при таком формате дистрибуции крохотную нишу. Мы же хотели, чтобы наш йогурт появился в каждом доме. Согласись мы с самого начала на сотрудничество с молочными магазинами, мы бы так быстро не выросли.

Во-вторых, мы договорились с ритейлерами о приемлемой стоимости полочного пространства — цены, которую мы должны были заплатить им за допуск нашего продукта на их полки. Обычно крупные супермаркеты берут не меньше $10 тысяч за каждую товарную категорию, иногда доходит и до $100 тысяч. Так что за шесть видов нашего йогурта нам пришлось бы заплатить минимум $60 тысяч. Таких денег у нас не было. И нам удалось договориться с супермаркетами о рассрочке.

В-третьих, я тщательно рассчитал отпускную цену единицы товара, ведь именно продажи должны были обеспечить нам будущий рост. Я проанализировал себестоимость упаковки, ингредиентов, рабочей силы и вывел формулу определения отпускной цены, при которой мы выйдем на уровень безубыточности, если будем продавать 20 тысяч коробок в неделю. Это немного, а значит, если потребителям понравится наш йогурт, мы быстро начнем получать прибыль — и вкладывать ее в развитие. В конце концов мы остановились на цене ниже $1,5 за упаковку — больше, чем за обычный американский йогурт (он стоил меньше $1), но меньше, чем европейский (от $3 до $5 в специализированных магазинах). Многие на моем месте поступили бы иначе: начали бы с более низкой цены и постепенно бы ее поднимали. Я же с сразу установил цену с расчетом на будущее.

Когда вы выпускаете на рынок свой первый продукт, вы мучительно ждете итогов первых продаж — оценят ли люди новинку? У нас такой проблемы не было. Уже через пару недель после того, как Chobani появился в супермаркетах ShopRite, мы стали регулярно получать заказы на партию в пять тысяч коробок. Когда мы впервые получили такой заказ, я сто раз перепроверил: может быть, все-таки 500? Мы быстро поняли, что труднее всего нам будет не продать, а удовлетворить спрос.

За следующие полтора года мы придумали, как без больших инвестиций производить больше. Новое оборудование было нам не по карману — мы искали по всей стране подержанное и приобретали его в рассрочку. В конечном счете мы полностью переоснастили основную производственную линию и теперь могли выпускать 100 тысяч коробок в неделю. Кроме того, мы экономили деньги, используя ручной труд вместо автоматики. Скажем, коробки заполнялись стаканчиками йогурта вручную. В то время я почти не уходил с фабрики, даже спал в своем кабинете.

Деньги мы тратили очень и очень аккуратно. Многие в самом начале своего пути нанимают персонал «про запас», в расчете на будущий рост. Мы же ждали, когда наш бизнес оперится. Каждую пятницу я обсуждал с финансовым директором все наши расходы: мы должны были вовремя платить нашим людям за работу, а поставщикам — за сырье. Однако многие другие счета мы ненадолго откладывали в сторону. Поскольку мы нацеливались на быстрое получение прибыли, каждый проданный стаканчик йогурта увеличивал наш капитал. Были у нашей бизнес-модели и другие плюсы. Как известно, йогурт — продукт скоропортящийся и магазины не могут приобретать его впрок. Поэтому ритейлеры расплачивались с нами вскоре после того, как мы отгружали партию, а наши поставщики, как правило, давали нам от месяца до двух отсрочки. Так что проблем с деньгами у нас, к счастью, не было.

Верность избранному курсу

Через пару месяцев после начала продаж мне стали звонить потенциальные инвесторы. В начале 2008 года мы участвовали в выставке Expo West (Анахайм, Калифорния), на которой производители натуральных продуктов показывают товары крупным розничным сетям. Съезжаются сюда и инвесторы — к нам то и дело подходили люди, которые хотели бы купить акции Chobani. Все нам говорили, что, если мы хотим расти и дальше, нам понадобится очень много денег. Предупреждали, что нам потребуются опытные менеджеры и стратеги.

Я тогда во всем этом ничего не понимал. Даже не знал, что такое прямые инвестиции. Я управлял компанией как небольшим семейным бизнесом, и конечно же, у меня не было стратегии взаимодействия с потенциальными инвесторами. Но греческий йогурт быстро завоевывал популярность, и даже такие крупные компании, как Dannon или Yoplait, уже подумывали выпускать что-нибудь подобное. Нельзя было терять ни минуты — надо было как можно быстрее занимать весь рынок, чтобы не потерять созданное нами.

Поначалу я отвечал на звонки людей из фондов прямых инвестиций и встречался с ними. И многому научился. Все они пытались напугать меня, заставить сомневаться в своих силах. Это у них такой прием. Мне говорили: ты никогда раньше этим не занимался, в одиночку ты не устоишь. Мне объясняли, сколько потребуется денег на маркетинг, если в игру вступит Dannon. Меня старались убедить, что новые акционеры знают то, чего не знаю я, и в этом их польза.

Но чем больше я размышлял, тем яснее я видел, что выбрал правильный курс. Да, нам не хватало опыта, но большинство наших решений оказались верными. И сам продукт, и его упаковка, были вне конкуренции. Мы поставляли наш йогурт в молочные отделы супермаркетов, хотя «знатоки» считали, что его надо продавать в отделе натуральных продуктов. А сарафанное радио сработало так хорошо, что специальных маркетинговых акций нам и не потребовалось. Что акционеры могут дать моему бизнесу, кроме денег? У меня был еще один веский аргумент: поскольку наш бизнес с самого начала на редкость быстро рос, банки готовы были нас финансировать и впредь. Скажем, в  2009 году нам потребовалась крупная сумма, чтобы резко увеличить производственные мощности. Мы тогда продавали 200 тысяч коробок в неделю, а я хотел, чтобы 1 млн. Для этого нам нужны были $30 млн. Наш банк пристально следил за нами и не мог не заметить, как росла наша прибыль последние полтора года. Составить прогноз роста было нетрудно: пока мы продавали только на северо-западе США; если супермаркеты других регионов будут продавать столько же, мы легко окупим инвестиции в расширение производства.

Я также понимал, что, как только я возьму деньги у инвесторов, время пойдет. Фонды прямых инвестиций обычно хотят как можно быстрее, лет за 5—7, получить максимальную прибыль, выгодно продав свою долю. Поэтому они наверняка будут настаивать на продаже Chobani какой-нибудь крупной компании. Я не раз видел, как мелкие производители продовольствия шли по этому пути и в конце концов «продавали душу дьяволу». Я же хочу быть до конца честным с потребителями: мой йогурт просто обязан быть вкусным, питательным и доступным каждому. Если бы я связался с инвесторами, я бы уже не мог гарантировать всего этого нашим покупателям. Зря я что ли целых два года, можно сказать, жил на своем заводе, нянчил его, как младенца? И в конце концов я перестал отвечать на звонки инвесторов. Нам с ними было просто нечего обсуждать.

Крупные компании действительно стали продавать свои марки греческого йогурта, но гораздо позже, чем я думал. Когда я в первый раз попробовал один из их продуктов, он оказался ужасно невкусным — я даже решил, что он просто испортился. Я послал в магазин еще за парой баночек, но и эти йогурты оказались не лучше. Я даже заподозрил, что они нарочно делают греческий йогурт таким гадостным — чтобы отвратить от него людей и не потерять свою долю традиционного рынка сладких американских йогуртов. Помнится, когда крупные производители стали конкурировать с нами, я даже выделил $7 млн на широкую рекламную кампанию, но, попробовав то, что они делают, отменил ее за ненадобностью.

Сегодня у нас прочные связи с несколькими банками, которые кредитуют нас. В декабре 2012-го мы открыли новый завод в штате Айдахо. Мы уже инвестировали в производство $700 млн, еженедельно отправляем в магазины 2 млн коробок в неделю и не останавливаемся на достигнутом.

У такого самофинансирования есть один минус: в Chobani вложены все мои деньги. С точки зрения финансовых аналитиков, хуже не бывает. Я только и слышу от своих советников, что надо продать часть моих акций и диверсифицировать бизнес. «А вдруг завтра что-нибудь случится?» — твердят они. И все же я не думаю, что люди могут взять и просто разлюбить наш йогурт. Американцы ведь только-только начинают понимать в нем толк. Те же канадцы едят в полтора раза больше йогурта, не говоря уже о европейцах (больше в 7,5 раза). С появлением настоящего, качественного йогурта его едят все больше. Шеф-повара, кулинары и диетологи от него без ума.

Возможно, со временем мы выпустим акции Chobani на рынок. Если не продавать компанию крупной корпорации или не превращать в чисто семейный бизнес, должен ведь я найти какой-то способ обеспечить ей будущее, когда меня не станет. Я пока не знаю, кому и как я оставлю свое дело, но это в общем-то приятная проблема, и я не прочь над ней подумать.

ОТ РЕДАКТОРА: В 2012 году бывшая жена Улукая Айзе ­Гирей ­подала на него в суд. Она утверждает, что деньги, вложенные ею в производство феты, позволили профинансировать Chobani на первоначальном этапе. По­этому­ она требует 53% компании. В компании настаивают на том, что у Chobani есть только один собственник — Улукая и что «сырная» компания никогда не продавала акций внешним инвесторам.