Генеральный директор Prada о том, как оставаться независимым
вопреки всему

Работа Prada непредсказуема и полна неожиданностей. Изначально мы планировали выпустить наши акции на рынок в Милане в конце сентября 2001 года, но трагедия 11 сентября и последовавшие за ней Вторая война в Заливе, эпидемия атипичной пневмонии и мировой финансовый кризис нарушили наши планы. Мы реагировали на эти события своевременно и изобретательно, используя новые возможности, и вышли на IPO в Гонконге в июне 2011 года. В 1990-х мы верили, что наше будущее зависит от способности увеличить долю рынка за счет приобретений в Западной Европе и Соединенных Штатах. Однако сейчас мы сосредоточились главным образом на наших базовых брендах, Prada и Miu Miu, и на развивающихся рынках — таких, как Китай, на который приходится 22% дохода компании.

Несмотря на перипетии прошлого десятилетия, Prada успешно развивалась, когда многие дома моды боролись за существование. Не менее примечательно и то, что мы сохранили ­независимость в индустрии, где все больше доминируют конгломераты производителей роскоши. Все дело, я думаю, в нашей организационной культуре. Хотя нам часто приходилось менять планы, метод управления компанией оставался неизменным. Ценности, которые определяют наши решения, способ самоорганизации, общения друг с другом и со стейкхолдерами, — все это практически не изменилось. Потому, если ключ к успеху Prada и существует, он связан с этими принципами. На мой взгляд, они универсальны и могут с успехом применяться всеми.

Контроль через прозрачность

У нас в Prada нет секретов. Во многих компаниях менеджеры, отвечающие за отдельные подразделения, будь то дизайн или продвижение продукта, не любят, когда их подчиненные общаются с коллегами из других отделов. Они хотят сохранять контроль и добиваются этого, не выпуская информацию за пределы своего подразделения.

Конечно, люди должны контролировать свою работу — им этого не запретишь. Хорошие дизайнеры должны следить за своими эскизами, иначе их идеи могут просто украсть или испортить. Хороших менеджеров не следует критиковать, особенно задним числом, иначе никто не захочет принимать решения. Но надзор не должен мешать работе. В идеале дизайнеры и менеджеры должны осуществлять контроль, не ограничивая доступ к информации.

На деле организационная культура, в которой ценится прозрачность, дает больше возможностей для контроля — даже по сравнению с культурой, ставящей во главу угла собственно надзор. Информационная открытость функциональных подразделений позволяет Prada очень быстро реагировать на меняющиеся вкусы рынка. Мы не увлекаемся дизайном ради дизайна — наша творческая энергия сопрягается с нашими коммерческими амбициями. В этом отношении мы не уникальны. В 1970-х домам моды Yves Saint Laurent, Chanel, Gucci и Giorgio Armani тоже хорошо удавалось сочетать творчество с бизнесом. В значительной степени они, как и Prada, обрели эту способность благодаря партнерским союзам на уровне руководства — в нашем случае благодаря моему союзу с Миуччей Прадой. Люди, которые трудятся над дизайном вместе с Миуччей, часто общаются с сотрудниками, занимающимися вместе со мной коммерческими вопросами. Это позволяет нам работать быстро. Любой универмаг скажет вам, что между демонстрацией на подиуме и поставкой одежды и аксессуаров Prada в магазины проходит очень мало времени. Это чрезвычано важное свойство для стремительно меняющейся индустрии моды.

Кроме того, прозрачность помогла нам легко перейти на стандарты отчетности, которыми руководствуются публичные компании. Семейные фирмы, особенно в Италии, не приемлют даже самой идеи раскрытия информации. Отчасти поэтому многие из них предпочитают искать инвестиционный капитал у крупных стратегических партнеров. Они думают, что с ними легче выстраивать отношения и что таким образом им удастся сохранить контроль. Сомнительно, поскольку партнеры входят в правление компании. Само по себе это не представляет ­проблемы.

Ключевой финансовый партнер имеет полное право участвовать в корпоративном процессе принятия стратегических решений. Вы же при этом едва ли может знать истинные намерения и приоритеты ваших парт­неров. Они могут втайне надеяться взять управление в свои руки или преследовать иные, нежели развитие и увеличение прибыли, цели. Вскоре вы поймете, что с партнерами нужно согласовывать все решения и что договариваться с ними трудно, да и времени на это уходит немало. Став открытой акционерной компанией, Prada избежала таких проблем и получила возможность расти, не поступаясь базовыми ценностями и не изменяя своему подходу к дизайну. Легче, как я убедился, исполнять обязательства перед десятью тысячами акционеров, чем уговаривать одного-двух партнеров. Готовность раскрывать информацию перед акционерами сыграла важнейшую роль в сохранении нашей независимости.

Идите туда, где риск

Несколько десятилетий назад дома моды не считали Россию, ­Индию, страны Персидского залива или Китай серьезными рынками предметов роскоши. Развиваться — значило завоевывать рынки Европы, Соединенных Штатов и Японии. Мы начали выходить за рубеж в 1983 году, открыв магазины в Нью-Йорке и Мадриде, а затем — в Париже, Лондоне и Токио. В 1993-м мы пришли в Пекин.

Сегодня все понимают, что будущее моды — в больших развивающихся странах, таких как Китай и Россия. Но тогда, в 1993-м, мир был совсем другим. Еще были свежи воспоминания о событиях на площади Тяньаньмэнь. Гонконг готовился к переходу

в 1997 году под юрисдикцию Китая, и никто не мог поручиться, что коммунисты терпимо отнесутся к капиталистической модели экономики, которую ввела там Британия. В России в 1991 году Борис Ельцин подавил попытку переворота. Ставка на Запад казалась гораздо более надежной: Европа вот-вот должна была ввести единую валюту (и эта перспектива приводила всех в возбуждение), США переживали подъем, последовавший за либерализацией финансовой сис­темы, интернет набирал обороты.

Конечно, мы были не одиноки. Louis Vuitton, Armani, Gucci и другие французские и итальянские дома моды в то время тоже вкладывали деньги в Китай. Почему мы с такой готовностью шли на риск? В какой-то степени дело в романской культуре. У англосаксов другой подход к зарубежным рынкам: они обычно экспортируют свою культуру, а не подстраиваются под местные особенности. Думаю, они боятся, что их надуют, и все время держат это в голове при переговорах. А кому понравится, что к нему относятся с недоверием и подозрением?!

Итальянцы и французы с гораздо большей готовностью верят людям — в том же Китае. Мы всегда демонст­рировали доверие к китайской финансовой и юридической системам, и наши деловые партнеры и государственные чиновники оценили это и ответили нам взаимностью. Кроме того, мы убеждены в компетентности наших партнеров и уважаем их. Многие иностранные инвесторы ведут себя так, будто они разбираются во всем лучше местных. Но китайцы — хорошо образованные и знающие люди, им не нравится, когда на них смотрят с высока.

В нашем бизнесе нельзя добиться успеха, не сунувшись в неизвестность. Каждая новая модель — это риск. Даже если вы упорно трудитесь и не жалеете средств, вы можете проиграть. Но можете и выиграть по-крупному. Сейчас я начинаю по­сматривать в сторону Африки, которая лет через десять-пятнадцать станет огромным рынком. Думаю, африканцам придется по душе наш подход к бизнесу, поскольку они тоже устали от покровительственного к себе отношения. Да и вообще — разве Африка страшнее, чем Россия 1990-х?

Уважайте, чтобы добиться результатов

Звучит банально, но чтобы люди хорошо работали, их надо уважать. Следование этому принципу порой ведет к неожиданным решениям. Было время, когда некоторые считали английских рабочих ленивыми и безответственными, но я знал, что в Англии высоко ценятся мастерство и традиции. Поэтому мы приобрели английскую компанию Church’s, производителя дорогой обуви. В Италии думали, что мы сошли с ума.

Первым делом надо было понять, что делать с фабриками. Church’s владела фабрикой в центре Нортгемп­тона — там работало 600 человек, — и разумным решением казалось перенести производство за черту города, чтобы получить большую площадь за меньшие деньги. Но, приехав на место, я увидел, что жизнь людей крутилась вокруг фабрики. Большинство рабочих жили рядом и в перерыв ходили домой пообедать. Если бы мы заставили их ездить за город, то украли бы у них час, который они проводят дома, и вынудили бы их носить на работу бутерброды. Качество их жизни ухудшилось бы, и взамен они не получили бы ровным счетом ничего. Так что мы не стали ничего переносить.

Это решение окупилось. Почти все трудолюбивые и талантливые сотрудники Church’s остались на своих местах и отблагодарили нас ростом производительности. И мы доказали главное: в Англии рабочие и дешевле, и усерднее, чем в континентальной Европе.

Можно сказать, что любая работа сводится к обязательствам. Люди должны хорошо работать на меня, а я должен уважать их как личностей. Второе мое обязательство — помогать им учиться. Это мой долг не только перед сотрудниками, но и перед компанией: фирма, руководство которой помогает людям совершенст­воваться, оказывается гораздо более конкурентоспособной. Prada неплохо научилась развивать потенциал талантливых сотрудников. Многие из наших топ-менеджеров пришли в компанию молодыми, а многие из тех, кто ушел от нас, сами начали успешный бизнес.

Продавайте только собственные разработки

Одно из правил, которые мы усвоили на собственном горьком опыте: никогда не покупайте компанию, в которой все еще работает основавший ее дизайнер. Такие люди продают свою марку, потому что им нужны деньги. Чужак, которого, по их мнению, интересует только нажива, будет для них как бельмо в глазу, и они станут яростно защищать свои права на дизайн. Мы попали в такую ловушку с марками Jil Sander и Helmut Lang.

Когда мы их покупали, о взрывном росте рынка люксовых товаров в развивающихся странах не шло еще и речи. Мы думали, что лучше всего расти, объединяясь с другими европейскими и американскими брендами, которые так же чутко, как мы, относятся к творчеству, и выводя затем хорошие разработки на рынок. Логичное предположение, но, если бы можно было отмотать время назад, я бы не купил эти марки. Мне было тяжело даже разговаривать с их дизайнерами — что уж говорить о том, чтобы оправдать их маркетинговые ожидания. Если бы мы бросили все силы на развитие брендов Miu Miu и Prada, то вышли бы на более высокий уровень гораздо раньше.

Тем не менее одной ошибки мы все же избежали: не стали объединять наши компании. Конечно, сократить издержки за счет ликвидации повторяющихся звеньев цепочки создания стоимости было очень соблазнительно. Но имея дело с брендами, обладающими сильной индивидуальностью, поступать так недальновидно. Если вам принадлежит марка, созданная кем-то другим, проблемы целостности бренда волнуют не только дизайнеров приобретенной компании, но и потребителей. Поэтому мы управляли новыми брендами отдельно — и хотя мы с ними намучились, наши собственные марки не пострадали.

Помните о деталях

Люди покупают наши вещи не из-за их практической пользы, а ради ­вещей как таковых. В Праге и ­Милане, например, центральная часть города вымощена булыжником. Ходить по такой мостовой на высоких каблуках — тяжелое испытание, и можно было бы предположить, что наши магазины в Праге и Милане продают в основном обувь на плоской подошве. Но нет, на самом деле большин­ство женских туфель, которые мы там продаем, — на высоком каблуке. Определенно, удобство — не главный критерий выбора люксовых товаров.

Поскольку роскошь мало связана с функциональностью, детали: тактильные свойства вещи, строгость ее линий, ощущения, которые она вызывает, — имеют огромное значение. Наши клиенты обязательно обращают на это внимание. Так что мы должны быть уверены, что у нас все, от производства до маркетинга, — на высшем уровне. Каждый год мы продаем тысячи продуктов во всем мире, и это требует от нас строжайшего конт­роля качества. Если люди, которые изготавливают нашу продукцию, не будут видеть, что менеджеры серьезно относятся к каждой мелочи, что будет с нашей репутацией?

Не одни мы придерживаемся такой философии. Все знают, что Стив Джобс глубоко вникал во все детали дизайна Apple и лично разбирался с жалобами покупателей. Я тоже стараюсь быть в курсе всех дел, связанных с производством и продвижением наших товаров. Так что меня редко можно застать в кабинете — я всегда хожу и смотрю, чем занимаются мои сотрудники.

Мы очень дорожим своеобразием своего бренда и поэтому предпочитаем собственные магазины. Это стало еще одним двигателем нашего роста. Для нас важна обстановка, в которой люди решают купить наши товары, а создать ее проще всего в собственных магазинах. Так что, хотя мы и продаем кое-что через интернет, этот канал сбыта не пользуется у нас популярностью. Он хорош для конкурирующих по цене товаров массового спроса, а для продажи предметов роскоши приспособлен куда хуже — ведь, покупая их, люди ориентируются не только на внешний вид, но и на тактильные ощущения, на запах. Кроме того, мы не хотим рисковать репутацией, выставляя наши товары на одной площадке с подержанными автомобилями и книгами. Разумеется, интернет — мощный коммуникационный канал, и мы учимся использовать все его возможности. Но коммуникация и дистрибуция — совершенно разные вещи.

Ставьте перед молодыми менеджерами серьезные задачи

Я очень люблю молодежь. Мы слишком много переживаем о том, что молодые люди занимаются сексом и курят марихуану, и упускаем из виду их энергию и идеализм, которые могут быть необыкновенно плодотворными. Поэтому я не согласен с тем, что молодых менеджеров нужно сначала ставить на низовые позиции. Они там мало чему научатся, и я не получу никакой выгоды от того, что они действительно знают и умеют. Когда я нанимаю молодых, я делаю это потому, что у них есть что мне предложить. Они должны понимать и уважать работу других сотрудников, но я не требую, чтобы девушка, которую взяли в отдел маркетинга, тратила время на освоение швейной машинки. Мне надо, чтобы она следила за вкусами и предпочтениями молодых покупателей. И, конечно, надо дать молодежи возможность увидеть мир. Но это не значит отправить их тусоваться в Нью-Йорк, Париж или Лос-Анджелес. Нам нужны молодые люди, которые знают что-то про Африку.

Думая о будущем, я понимаю, что мы еще не раз ошибемся. Но пока мы соблюдаем наши принципы и продолжаем назначать на высокие должность молодых, открытых всему новому людей, я уверен, что ни одна из ошибок не станет фатальной.