Что не так с этическим лидерством. Опыт
Глобального Юга

Этическое лидерство возникло в культурах Западной Европы и Северной Америки, но применяется эта концепция повсеместно. Впрочем, идеи, рожденные в одних условиях, нельзя механически перенести в другие. Авторы статьи «Переосмысляя этическое лидерство для Глобального Юга: взгляд через институциональные логики» объясняют, что не так с доминирующими представлениями о лидерской этичности. Трук Ха-Тхань Нгуен (Университет Гринвича), Махмуд Закарне (Бирмингемский университет в Дубае), Мэтью Макдональд (Университет Фулбрайт во Вьетнаме) и Джозеф Аманква-Амоа (Даремский университет) предлагают рассматривать этическое лидерство не как универсальную модель поведения, а как постоянный процесс поиска компромиссных решений в конкретной культурной среде.

Логика исследования

Научная литература об этическом лидерстве основывается на опыте западных, образованных, индустриализованных, богатых и демократических обществ, в которых живут менее 5% людей на планете. Исследователи критикуют этот подход за узость и настаивают на том, что исторические, культурные и институциональные различия нельзя игнорировать.

Чтобы взглянуть на этическое лидерство шире, авторы научной статьи используют институциональную теорию: поведение руководителей определяется не только личными качествами или моральными правилами, которые принято считать универсальными, но и сетью пересекающихся институтов, куда, в том числе, входят семья, локальное и профессиональное сообщества, религия, рынок, государство, корпорация. Все они обладают собственными нормами, ценностями и ожиданиями, которые влияют на решения лидеров.

В регионах Глобального Юга и Севера работа институтов устроена по-разному. Считается, что в Северной Америке и Западной Европе они более устойчивы: правительства обладают большими ресурсами, рынки более развиты, суды работают стабильнее, а гражданское общество и потребители более активны и информированы. Страны Глобального Юга (часть страны Азии, Африки, Латинской Америки и Карибского бассейна) исторически оказались в положении экономической зависимости, в том числе из-за колониального прошлого и сохраняющегося социально-экономического неравенства. Уровень жизни здесь ниже, доступ к ресурсам затруднен, а влияние на мировую экономику и политику остается ограниченным.

Ученые критически проанализировали литературу по этическому лидерству и изучили исследования, проведенные в Бразилии, Колумбии, Ливане, Бангладеше, Вьетнаме и Индии. Они описали проблемы применения концепции в странах Глобального Юга и предложили шаги для ее более инклюзивного использования.

Этическое лидерство

Концепция этического лидерства появилась в начале 2000-х после громких скандалов в корпорациях вроде Enron и WorldCom. Она должна была ответить на вопрос, как предотвратить злоупотребления властью и финансовые махинации.

Чаще всего под этическим лидерством понимают сочетание нужных качеств (честность, справедливость, внимательность, харизма) и соответствующего поведения. Лидер должен быть не только морально безупречным человеком, но и «моральным менеджером», то есть создавать среду, где другие также ведут себя этично.

Что не так: взгляд с Юга

Анализируя исследования, посвященные этическому лидерству, авторы критикуют доминирующие представления о нем. Их мишенями становятся два ключевых для концепции убеждения.

1. Этическое лидерство понимается как фиксированный и универсальный набор качеств. Этот набор сформирован в западной управленческой и философской традиции, но в литературе и бизнес-практике он часто ощущается как подходящий для любой культуры. Кроме того, этика всегда чувствительна к контексту, а концепция этического лидерства подталкивает руководителей к тому, чтобы соответствовать образу идеального лидера, а не искать решение в конкретной ситуации.

Вера в джентльменский набор закрепляется и на уровне методов исследования. Для изучения этического лидерства на практике чаще всего используют опросы и эксперименты. Например, сотрудники оценивают справедливость руководителя по шкале от 1 до 7, а исследователи ищут взаимосвязь между степенью справедливости и атмосферой в коллективе. Такие исследования не могут ответить на вопрос о том, какие качества на самом деле считаются этичными в конкретной компании или культуре и почему. Кроме того, на выходе возникает иллюзия простых причинно-следственных связей, а разнообразие мнений о том, что считается этичным, исключается.

2. Ядро этического лидерства — взаимодействие лидера и его последователей. В теориях социального обучения, обмена и влияния лидер — образец для подражания, он рационален, собран, всегда знает, как действовать, понимает, какое решение этично, и принимает именно его. В свою очередь, сотрудники готовы учиться и следовать за лидером. На практике не так-то просто встретить схему «лидер влияет — другие поддаются влиянию».

Решения лидера часто формируются в сложных и противоречивых обстоятельствах, на успехи и поведение сотрудников также влияет множество других факторов. Так, исламский KT Bank, работающий в Германии, следует законам шариата: вместо процентов банк использует схемы совместных инвестиций и перепродажи, где прибыль делится между банком и клиентом. Такой подход считается более этичным — он исключает ростовщичество и опирается на ценности справедливости и доверия. Но именно это и создает трудности: в Германии вся банковская система завязана на проценты — через кредитные договоры, налоговый учет, отчетность, регулирование и даже статистику. В итоге KT Bank вынужден постоянно адаптировать свои практики и объяснять их надзорным органам и клиентам, чтобы встроиться в систему с другими правилами и ожиданиями.

Что на практике

Культурный разрыв усугубляется разрывом между теорией и практикой. Научные работы описывают идеальные модели этического лидерства и не отражают запутанную, часто хаотичную и полную сложных компромиссов реальность, в которой работает бизнес. Вот несколько тезисов исследователей, помогающих внимательнее посмотреть на связь этики и реальности.

1. Этичное лидерство рождается из реальных взаимодействий в конкретных ситуациях. Действовать этично сложно. Не только потому, что моральная планка слишком высока, а потому что универсальных правил не существует. Этически выверенные решения приходится каждый раз вырабатывать заново.

2. Чрезмерные ожидания от лидера могут завести в тупик. Фигуру лидера — рационального, мудрого, справедливого и решительного — часто переоценивают. Так же, как силу рациональности, кодексов и личной стойкости. Важно учитывать эмоции, реальные отношения между людьми, разнонаправленное давление институтов. Как минимум для того, чтобы понимать, почему с этикой возникают проблемы.

3. Ценности не статичны, они меняются со временем. То, что раньше считалось правильным, может утратить легитимность или получить новое значение. Важно замечать и учитывать эти изменения.

4. Очевидные различия не всегда самые принципиальные. Так, разницу между странами, политическими режимами или религиями увидеть легче, потому что границы очерчены явно. Но иногда контрасты внутри одной страны оказываются более резкими, чем с соседними государствами.

Рефлексивность — главный навык в программах развития лидерских качеств. Способность оценить бизнес-среду и ситуацию, понимание, как институты влияют на лидерское мышление, стремление видеть конкурирующие интересы и находить способы их согласования на практике, важны не только для лидеров, но и для линейных сотрудников. Это позволяет ориентироваться в происходящем и расширяет возможности отдельного человека.