12 лайфхаков для эмпатического
лидерства

Как научить руководителей быть эмпатичными? Собрать ученых и практиков и разработать учебный курс. Этим путем пошла группа исследователей из Великобритании и Дании. Они проанализировали неудачи Национальной службы здравоохранения Великобритании при внедрении «сострадательного лидерства» в медицине и предложили альтернативу — «эмпатическое лидерство». Вместе с медиками и руководителями из сферы здравоохранения исследователи сформулировали эвристики эмпатического лидерства вроде «Принимайте трудные решения с уважением». Правила легли в основу учебного курса, который призван сделать эмпатическое лидерство осязаемым и применимым. Свой опыт ученые описали в исследовании «Новый подход к обучению эмпатическому лидерству с использованием эвристики».

Логика исследования

После ряда региональных кризисов Национальная служба здравоохранения Великобритании пришла к выводу, что одна из ключевых проблем — неумение руководителей слышать и понимать нужды сотрудников и пациентов. Чтобы исправить это, служба начала продвигать концепцию сострадательного лидерства. Однако спустя 15 лет стало ясно, что результаты далеки от ожиданий.

По мнению исследователей, Национальная служба потерпела неудачу по двум причинам — недостаточное внимание к образовательным подходам и специфика сострадательного лидерства, которое нередко приводит к эмоциональному слиянию, усталости от сострадания и размытости ролей, при этом проблемы могут остаться нерешенными. К тому же концепция сострадательного лидерства пересекается с другими — например, со служебным или трансформационным, — что делает ее трудной с точки зрения обучения и внедрения.

Проанализировав ошибки Национальной службы, исследователи сформулировали два вопроса:

1. Какая концепция лидерства подойдет здравоохранению лучше?

2. Как внедрять эту концепцию на практике?

Поиск ответов предполагал изучение существующих исследований в области лидерства и организацию семинара по созданию учебного курса.

Эмпатическое лидерство

Кабинетная работа помогла исследователям найти альтернативу сострадательному лидерству и сформулировать ее преимущества. Эмпатическое лидерство имеет черты, общие с лидерством сострадательным: глубокое слушание, понимание, эмпатия и поддержка, но также предполагает любознательность и умение смотреть на вещи с разных точек зрения.

Это позволяет эмпатическому лидеру быстрее переходить к действию, не застревая в сопереживании. Эмпатические лидеры служат примерами для подражания, что положительно влияет на лечение пациентов, вплоть до уменьшения боли, повышения удовлетворенности лечением и снижения смертности. Кроме того, эмпатичность положительно влияет на благополучие сотрудников и может снизить уровень выгорания и текучесть кадров.

Организация семинара

Но как научить эмпатическому лидерству на практике, если нет ни курсов, ни проверенных методик обучения? Провести собственный семинар и создать собственный курс. Прежде, чем это сделать, ученые сформулировали несколько принципов.

1. Главные эксперты — специалисты в здравоохранении. В семинаре по разработке курса участвовали медицинские работники и менеджеры, у 13 из 21 участника было медицинское образование. Критерии отбора — руководящие позиции и признание их коллегами как эмпатичных лидеров.

2. Ключевой элемент курса — эвристики, или короткие интуитивно понятные правила. Эвристики содержат конкретные рекомендации, основаны на опыте в определенной сфере и адаптированы к потребностям людей и организаций, которые их используют.

3. Основное правило — «не усложнять». И семинар, и эвристики, и курс должны быть понятны и посильны для тех, кто постоянно принимает решения в условиях ограниченного времени. Исследования показывают, что более простые модели часто превосходят сложные по точности, их легче тестировать и развивать.

Хорошо сформулированная эвристика может быть лучше сложных моделей. Даже в медицине. В 1990-х врачи больницы в Анн-Арборе (США) направляли почти всех пациентов с болью в груди в кардиореанимацию, в итоге инфаркт диагностировали лишь у четверти. Алгоритм определения вероятности инфаркта требовал громоздких расчетов, поэтому врачи не пользовались им, предпочитая перестраховываться. Когда его заменили простым двухшаговым правилом, ненужных госпитализаций стало на 40% меньше, а пропущенных инфарктов — на 50% меньше.

Результаты

В первой части семинара исследователи объяснили участникам, что такое эвристики, и показали несколько примеров. Затем каждый вспоминал собственный управленческий опыт и формулировал свои правила. Записав идеи на стикерах, участники обсуждали их в малых группах, искали выразительные формулировки и отбирали лучшие. Так было создано 35 эвристик, из которых 12 признали приоритетными для обучения эмпатическому лидерству.

Еще одним результатом семинара стал однодневный междисциплинарный курс по эмпатическому лидерству для групп из 25 человек. Участники определили цели обучения, ключевые задачи, форматы занятий от лекций до ролевых игр, способы подготовки фасилитаторов, необходимые ресурсы и методы оценки.

Что на практике

Главный результат исследования — практическое руководство по обучению эмпатическому лидерству. Исследователи подчеркивают: эффективность курса еще предстоит подтвердить эмпирически, но его описание и список 35 эвристик уже доступны каждому. 12 ключевых рекомендаций описаны подробно.

1. Сначала слушайте, потом говорите.Стоит внимательно выслушать других, прежде чем высказывать свое мнение или предлагать решение.

Пример: После тяжелого дежурства в отделении интенсивной терапии руководитель медсестер устроил разбор смены, где позволил всем сотрудникам высказаться о своих переживаниях и проблемах — и только потом предложил свои комментарии и рекомендации.

2. Идите в отделения.Руководителю полезно быть видимым и доступным, регулярно бывать там, где работают другие.

Пример: Главный исполнительный директор клиники Кливленда Томислав Михальевич каждую неделю лично обходит палаты вместе с врачами и медсестрами. Во время одного из обходов он заметил, что сотрудники разных отделений плохо скоординированы, что приводит к напряженности. Он сразу инициировал решение проблемы, которое в обычных условиях заняло бы месяцы.

3. Извиняйтесь.Лидерам не стоит боятся признания вины: это помогает предпринимать конкретные шаги и избегать повторения ошибок.

Пример: После того как в 1982 году в США произошел случай подмены лекарства Tylenol (неизвестный подсыпал цианид в несколько капсул), компания Johnson & Johnson добровольно изъяла с полок 31 млн упаковок на сумму более $100 млн, чтобы защитить потребителей и восстановить доверие.

4. Предполагайте добрые намерения. В эмоционально напряженных ситуациях стоит исходить из того, что коллеги и пациенты действуют из лучших побуждений.

Пример: Когда врач получает возражения от медсестры по поводу плана лечения, он может воспринять это не как вызов авторитету, а как заботу о безопасности пациента.

5. Будьте рядом, а не просто наблюдайте.Попробуйте общаться с людьми не только по поводу результатов работы, но и по-человечески.

Пример: Руководитель клиники регулярно спрашивает врачей не только о том, укладываются ли они в расписание, но и о том, как им удается держаться при такой нагрузке.

6. Будьте уязвимы.Не бойтесь делиться своими сомнениями и трудностями, когда это уместно.

Пример: На пике пандемии COVID-19 главный менеджер одной из больниц начал собрание с признания: «У меня нет всех ответов… и я тоже беспокоюсь. Давайте решим это вместе». Открытость помогла сотрудникам выдвинуть идеи, которые они прежде не осмеливались озвучить.

7. Цените каждого человека, цените каждую роль. Важно признавать значимость вклада каждого, независимо от должности.

Пример: Опытный хирург собрал команду операционной, чтобы выслушать предложения. Младшая санитарка предложила изменить расположение инструментов и заранее упаковывать оборудование. Это позволило сократить время операций вдвое, а инициативу санитарки публично отметили.

8. Используйте слова и юмор осмысленно.Важно подбирать слова и шутки так, чтобы они поддерживали, а не ранили. Следует избегать негативной речи, которая произносится холодно или безучастно («Вы должны подумать об этом раньше» или «Это не моя проблема»).

Пример: В 2024 году Национальная служба здравоохранения Великобритании запустила кампанию «Называй меня правильно», призывающую к верному произношению имен сотрудников и коллег. Это улучшило атмосферу в коллективах, уменьшило путаницу и снизило риск ошибок.

9. Устанавливайте связь и проявляйте заботу. Важно найти время, чтобы по-настоящему выслушать, заметить и проявить внимание. Настоящая связь возникает, когда забота искренняя.

Пример: Во время тяжелой ночной смены врачи пытались спасти ребенка, но он умер. Старший ординатор купил еду для команды и нашел правильный момент, чтобы все могли обсудить случившееся и выразить горе. Это помогло коллективу пережить утрату и укрепило доверие.

10. Замечайте скрытый потенциал людей.Сильные стороны не всегда очевидны. Замечайте таланты, не связанные с должностью, и помогайте людям раскрыться.

Пример: В рамках программы Ноттингемского фонда здравоохранения опытные лидеры стали наставниками для сотрудников разных национальностей. Это проявило сильные стороны подчиненных, связанные с их культурой, повысило уверенность, карьерные перспективы и улучшило качество ухода за пациентами.

11. Личная благодарность повышает результативность.Она мотивирует сильнее, чем обобщенные и формальные поощрения.

Пример: После тяжелых обходов хирург покупал напитки для своих ординаторов, выражая признательность за их труд. Вдохновленные этим, они начали поддерживать коллег небольшими жестами — например, угощали сладостями. Это укрепило команду и улучшило самочувствие сотрудников.

12. Будьте готовы включиться. Работайте наравне с командой, когда это нужно.

Пример: Во время забастовки, когда в больнице не хватало персонала, врачи, медсестры и администраторы распределяли обязанности без оглядки на должности — заведующие отделениями сами делали обходы, консультанты писали выписки. Это сохраняло настрой и помогало пациентам.