Шесть стратегий успешного руководителя в
период кризиса

Недавно мы встретились с группой исполнительных директоров крупных американских и европейских компаний, чтобы обсудить вопрос о том, как нужно управлять организацией на фоне многочисленных, накладывающихся друг на друга кризисов — от геополитических конфликтов и экологических катастроф до раскола в политических кругах и в обществе, разрушенных цепочек создания стоимости и дезорганизующих технологических изменений. В этих сложных условиях как руководители, так и работники испытывают сильный стресс.

В ходе дискуссии стало ясно, что начальники должны не просто противостоять этим бесконечным потрясениям или реагировать на них, но ставить перед собой более высокие цели. Хотя иногда «играть в защите» необходимо, этого недостаточно. Руководителям следует позаботиться о том, чтобы их компании уверенно чувствовали себя в новой среде. Вот шесть стратегий, которые позволят этого добиться.

Позаботьтесь о себе

Кризисы создают стресс и ложатся тяжелым бременем на психику. После начала пандемии COVID-19 руководители компаний почувствовали, насколько важным является психическое здоровье и благополучие работников.

Исполнительные директора, с которыми мы беседовали, понимают: чтобы сделать компанию устойчивой, необходимо создать для сотрудников атмосферу заботы и поддержки. Однако в самолете нас инструктируют, что сначала пассажир должен надеть кислородную маску на себя; вот и руководителям стоит сначала позаботиться о самих себе и лишь затем — о других. Хотя во времена кризиса лидер должен демонстрировать уверенность, но не быть супергероем: ему нужно понять, что он — всего лишь человек.

Джон Донахью, исполнительный директор Nike, в начале своей карьеры получил важный совет: хотя выдающиеся спортсмены полагаются на свою команду, которая заботится о том, чтобы он был здоров и мог побеждать, многие лидеры бизнеса считают, что обратиться за помощью — значит проявить свою слабость. Теперь Донахью начинает свой день с физических упражнений, медитации и выражения благодарности. Он сам ищет тех, кто может дать ему полезный совет, и считает, что забота о своем физическом, психическом и духовном здоровье — часть его работы, и призывает всех остальных следовать его примеру.

Руководствуйтесь своими принципами

Основополагающие ценности и принципы напоминают нам о важном, чтобы мы не сбились с пути в тумане неопределенности. По мнению опрошенных нами директоров, в мире, который становится все менее стабильным, крайне важно управлять компаниями, руководствуясь основными ценностями и принципами, которые должны оставаться неизменными, даже если окружающая среда меняется.

Именно это произошло в Best Buy, где один из нас (Юбер) ранее работал исполнительным директором. У Кори Барри, занимающей этот пост в данный момент, не было никаких справочников, которые позволили бы выяснить, как действовать в условиях быстро развивающегося кризиса — пандемии. Барри собрала экстренное совещание со своей командой руководителей и обратилась к директорам магазинов, чтобы вместе с ними решить, как реагировать на беспрецедентный вызов. Сплотив команду вокруг общих ценностей, она выбрала три принципа, руководствуясь которыми следовало действовать: 1) главным приоритетом Best Buy должна быть безопасность работников и клиентов; 2) необходимо как можно дольше откладывать увольнения, даже если магазины закроются; и 3) решения нужно принимать, исходя из создания долгосрочной дополнительной стоимости.

Установив эти правила, основанные на ценностях, компания Best Buy не только сумела успешно действовать во время кризиса, в ходе которого пришлось закрыть более 1 тыс. магазинов и отправить в неоплачиваемый отпуск более 50 тыс. работников, но также сохранила хорошие отношения с персоналом и добилась больших успехов, когда рынок начал приходить в норму.

Ищите возможности

Даже в самых сложных ситуациях возникают возможности. Чтобы выявить лучшие из них, наши исполнительные директора рекомендуют выйти из своего кабинета, выслушать клиентов и работников «на передовой», понять их потребности и решить, как их удовлетворить.

В разгар эпидемии для ресторанов и отелей было крайне важно гарантировать безопасность работников и клиентов, обеспечив их средствами дезинфекции. Кристоф Бек, исполнительный директор Ecolab, сказал нам, что когда широкомасштабное закрытие предприятий угрожало существованию его компании, он и его команда в тесном контакте с такими ключевыми клиентами, как McDonalds, разрабатывали программы и стандарты дезинфекции, что, в свою очередь, вдохнуло новую жизнь в эти области индустрии. Навыки, которые Ecolab приобрела, сотрудничая с клиентами, теперь помогают ей выяснить, как уменьшить потребление воды и достичь своих целей по экоустойчивости, что создаст новые возможности для роста.

Пересмотрите свою высшую цель

Потрясения, вызванные внешними факторами, могут поставить под угрозу существование компании или даже целой индустрии. По мере того как эффекты глобального потепления становятся все более распространенными и мощными, механизмы объединения рисков доходят до своего предела и заставляют страховщиков думать об альтернативных вариантах.

Подобные опасения вынудили международную страховую компанию AXA, в которой Томас занимает пост исполнительного директора, заново изобрести свои бизнес-процессы, поместив в центр внимания основополагающую потребность клиентов — защититься от рисков. Компания переосмыслила роль страховщика, превратив его из организации, которая платит по страховым заявлениям, в партнера, помогающего клиентам уменьшить риски. В результате AXA увеличила свой каталог предложений, в том числе запустила AXA Climate, новое предложение спутниковой и параметрической страховки и службы адаптации, чтобы помочь компаниям, фермерам и городам повысить свой уровень устойчивости. Этот сдвиг в мировоззрении также заставил фирму вывести на рынок портфель связанных со здоровьем сервисов, которые выходят за рамки страхования здоровья.

Эти исполнительные директора обнаружили, что, если поставить под сомнение причину существования организации и изменить ее цель так, чтобы она соответствовала фундаментальным человеческим потребностям, это поможет сфокусировать усилия на долгосрочном, создающем ценность плане, который выходит за рамки текущего кризиса.

Измените параметры победы

Руководители компаний призвали изменить определение «победы» в новых условиях.

За последние годы многие люди поменяли свое отношение к работе и карьере. Например, в ходе одного недавнего исследования стало известно, что только 27% сотрудников удовлетворены своей деятельностью; другие исследователи выяснили, что многих людей интересует то, как их компания влияет на мир, а не традиционные параметры успеха в мире бизнеса — такие, как финансовые показатели.

Компания Medtronic (где Билл ранее занимал пост исполнительного директора), миссия которой — «Облегчить боль, восстановить здоровье и продлить жизнь», известна своей ориентацией на целях. Например, ключевой параметр для Medtronic — это число секунд, которые проходят до того момента, как товар компании восстанавливает здоровье еще одного человека. За 30 лет данное число упало со 100 секунд до 0,5 секунды. Именно этот параметр, связанный с целью, а не биржевой стоимостью акций, вдохновляет работников удовлетворять человеческие потребности с помощью инновационных товаров высокого качества.

Создавайте энергию

Текущая ситуация высасывает столько сил из работников, что главная обязанность руководителя — стать директором по восстановлению энергии.

Исполнительный директор Алан Малалли, спокойный, позитивный, но в то же время требовательный, был известен тем, что наполнял всех вокруг энергией. Несмотря на то что компания Ford, которой он руководил, находилась в отчаянном положении (ее убытки составили $17 млрд), он придумал вдохновляющую концепцию для компании, сформулировал победную стратегию и создал среду, в которой люди могли, не опасаясь, обсуждать проблемы и обращаться за помощью к коллегам. Новая атмосфера очень сильно отличалась от прежней корпоративной культуры Ford, когда сообщить о проблеме и не решить ее немедленно означало проявить слабость. Наполнив энергией культуру компании, Малалли высвободил скрытый потенциал Ford.

Сатья Наделла тоже понял, что после многих лет стагнации культуру Microsoft нужно трансформировать. Он внедрил мировоззрение, сфокусированное на росте и эмпатии по отношению к клиентам и коллегам, а также призвал работников экспериментировать, учиться на своих ошибках и сотрудничать. Он стал примером для подражания, признавая свои промахи, обращался за помощью и хвалил чужие достижения; все это привело к созданию атмосферы открытости, в которой стали процветать инновации. Новая корпоративная культура сильно отличалась от той, которая досталась ему в наследство —  токсичной и сфокусированной на конкуренции между работниками.

***

Чтобы добиться успеха в этом новом хаотичном мире, компаниям нужны руководители, обладающие внутренней силой, характером и моральными принципами. Постоянно адаптируясь и приобретая новые знания, они помогают  своим организациям преодолевать эти бурные воды.