Перемены: три измерения
для руководителя

Руководители и управленцы старше 35 лет уже проходили через кризисные периоды, но у более молодых предпринимателей и управленцев подобного опыта нет. Каждый из кризисов учит чему-то новому, и текущий не исключение. Мне лично очень понравился совет руководителя известной китайской компании. Он говорил, что в кризис сначала нужно «стрелять, не целясь» (то есть пробовать разные новые возможности), потом некоторое время «целиться, но не стрелять» (проанализировать и решить, где реальная возможность, а где — мнимая) и, наконец, быстро «прицелиться и выстрелить» (не терять времени, когда увидел реальную возможность). Есть три измерения, где я рекомендовал бы применить этот совет, чтобы выйти из кризиса обновленным.

Измерение 1: я сам

В кризис стоит задать себе вопрос, кто я сейчас и какие возможности для меня возникают как для личности, для профессионала и для лидера. Опирайтесь на ваши корневые компетенции (образование, опыт, увлечения), подумайте, как дополнительно развить свои сильные стороны и максимально инвестируйте в это свое время. Кризис — это время пробовать новые профессиональные роли, искать новые горизонты и смыслы. Желание изменений способно затронуть не только профессиональный путь, но и место жительства — не бойтесь переезжать, если ваша компания не поддерживает ваше развитие. В течение первых 20 лет моей карьеры я переезжал семь раз, радикально меняя индустрию, уровень ответственности и дохода. Неизменной оставалась только сфера профессиональных интересов — организационная культура и управление персоналом.

Измерение 2: я и управленческая команда

Важно понимать то, что творится у вас в голове, головах ваших ближайших коллег и членов команды. Они являются лидерами для всех сотрудников в компании, поэтому:

• Организуйте стратегические сессии для поиска новых возможностей. Во время кризиса потребности клиентов часто изменяются, выигрывает тот, кто первым их найдет и даст решение. Проведите стратегическую сессию с топ-командой, поговорите с сотрудниками, которые чаще всего общаются с ключевыми клиентами и знают их главные боли. Наметьте перспективные направления.

• Будьте на «гембе» (место выполнения рабочего процесса — прим. ред.). Руководитель должен быть на виду. Я рекомендую ходить в офис, если он у вас существует. Людям важно видеть генерального директора, иметь возможность подзарядиться от него. Находитесь в том городе и том месте, где работает ваша команда, займите позицию на переднем крае.

• Поработайте со смыслами. Выделите ближайший круг коллег, составляющих основу проекта. Поговорите с ними и оцените их модели поведения в турбулентные времена: люди фрустрированы, мотивированы, ищут ответов? Первое, что нужно сделать, — оказать помощь и «предоставить» смыслы: зачем клиенту ваш продукт в новых условиях, какую роль в развитии бизнеса оказывает каждый сотрудник, какие есть перспективы развития. Конечно, некоторые люди тяжело выходят из депрессии, но поддержка обычно положительно влияет на энтузиазм сотрудников. Очень важно, чтобы лидеры команд не скрывали сложности текущего периода в компании, но при этом сами демонстрировали уверенность в успехе. Неуверенных нужно освобождать от управления командами без промедления.

Измерение 3: я и сотрудники

Регулярно предоставляйте и получайте обратную связь. Главная роль в налаживании коммуникаций в команде принадлежит руководителям. Сотрудников волнует, не сократят ли их, будут ли выплачивать премии, сколько теперь придется работать. Соберите волнующие вопросы и выпустите по ним информационный отчет или ответьте в прямом эфире. Я, например, выхожу в прямые эфиры и разбираю абсолютно все вопросы, которые задают сотрудники холдинга. Задача руководства — показать адекватность и открытость к тревогам людей, готовность поддержать их в сложной ситуации. Информирование должно быть регулярным и правдивым. Если по какому-то вопросу нет ответа, так и скажите. Назначьте по нему ответственного и срок, к которому должен появиться ответ.

Крайне полезны регулярные встречи один на один — руководитель и сотрудник. Благодаря им вы получите возможность прощупать состояние, настрой людей, найти правильный подход к коммуникации сложных тем. При этом диалог не заканчивается после встреч. Запустите практику экспресс-опросов на самые животрепещущие темы — например, как им удобнее получать оплату, какие дополнительные гарантии необходимы.

Проведите ревизию и реструктуризацию. Безусловно, часть проектов в текущих условиях потеряет актуальность, следовательно, придется высвободить сотрудников. Определите, в каких областях находятся корневые компетенции компании, в других проектах проведите реструктуризацию. Главные правила: говорите сотрудникам о планах заранее, честно, предложите им меры поддержки. Как-то раз мне пришлось расстаться за месяц с почти 1,5 тыс. человек на одном из производств. Реструктуризация подразделений требовалась и ранее из-за устаревших технологий, однако именно в кризис процесс был запущен немедленно. Мы предлагали два вида поддержки: тех, кто не хотел продолжать карьеру на производстве и был готов запустить свое дело, обучали предпринимательству, а других знакомили с новым стеком технологий, а затем нанимали тех, кто отлично прошел переобучение.

В текущий период сложнее всего людям с высоким уровнем образования, нежели представителям рабочих специальностей. У белых воротничков есть потенциал, чтобы переквалифицироваться в ИТ-специалистов — спрос на них вырастет в связи с оттоком кадров за рубеж. Здесь могут помочь государственные программы, однако выиграют те компании, которые организуют качественное обучение внутри.

Опыт показывает, что кризисы случались, случаются и будут случаться. Поэтому независимо от обстоятельств мой совет для руководителей — поспешайте медленно. Всегда занимайтесь эффективностью и бережно храните идеи. Даже если вы решили, что сейчас не время для их реализации, просто «положите на полочку» и помните, где все это находится. Когда случится очередной кризис, вы с высокой долей вероятности достанете идеи с полочки и увидите, какие из них помогут вам в турбулентное время.