Кризис доверия: как новому менеджеру расположить к
себе команду

Возглавить уже сложившийся коллектив — для руководителя всегда вызов и уравнение со многими переменными. Перед тем как наладить отношения, ему предстоит столкнуться с явным и скрытым сопротивлением и настороженным отношением со стороны команды, когда каждое действие может как формировать доверие, так и разрушать его. 

Но и для сотрудников новый руководитель — это стресс и большая неопределенность: что будет дальше, как изменится их работа и жизнь в целом, захотят ли они работать в новых условиях? На нового управленца проецируют как надежды на лучшее будущее, так и всевозможные тревоги.

В подобной ситуации оказался Илья Г., который вступил в должность CEO российской компании с годовым оборотом несколько миллиардов рублей в очень непростой для нее период. Высокая конкуренция, продажи падают, маржа сокращается, не за горами кризис ликвидности. Ранее Илья много лет был директором по продажам в разных организациях и зарекомендовал себя как один из лучших на рынке в своем деле. С этим и был связан интерес собственника компании к его кандидатуре. На старте новый СЕО согласовал с акционером план действий: как отстроить продажи и маркетинг, как энергично заявить о себе на новых рынках, как оцифровать процессы и повысить маржинальность. Через полгода план договорились уточнить: Илья рассчитывал разобраться в ситуации досконально в течение трех месяцев, столько же отвел на детальную проработку плана.  

На первом же общем собрании СЕО сообщил коллективу, что работать под его руководством будет тяжело, но интересно: время сложное, не до сантиментов, так что общих встреч коллектива больше не предвидится, нужных сотрудников, в группах или поодиночке, по мере необходимости он будет вызывать или собирать на совещания сам.

За три месяца Илья разобрался в процессах компании, посетил все филиалы и к положенному сроку составил уточненный план для акционера. Согласно этому плану, в частности, более 50% руководящего персонала нужно было менять или уволить: люди не справлялись с текущими задачами, не понимали новых, многие занимали должности, у которых не было внятного функционала.        

Получив план реформ, акционер и HR-директор не проявили энтузиазма. Они рассказали Илье про тернии, через которые прошел дружный коллектив, про текучку, которая снедает другие компании, но отсутствует в этой. Выслушав доводы, Илья настоял на нескольких кадровых изменениях, привел сильных профессионалов, знакомых ему по предыдущей работе, и намеченные реформы замкнул преимущественно на них. После этого несколько членов старой команды уволились сами, большинство других вели себя настороженно и недружелюбно, некоторые просто начали саботировать работу.

To make a long story short, Илья проработал в компании год. Как выяснилось уже после увольнения, жалобы на него со стороны сотрудников HR начал получать в первый же месяц работы. «Непрофессионален», «груб», «настроил против себя коллектив» — это было самое мягкое, что говорили у него за спиной. При этом его план работал и продажи росли, увеличение выручки за год составило более 100%, однако Илья не фокусировался на промежуточных результатах, желая отпраздновать уже большой успех. Между тем негатив со стороны коллектива достиг критической точки, и акционер принял решение о его увольнении.

Таким образом, перед новым СЕО всегда дилемма: с одной стороны, нужно сосредоточиться на достижении бизнес-результатов, с другой — заниматься выстраиванием отношений с командой, что отнимает много времени и сил. Тогда проще взять максимум на себя, чтобы акционер был доволен?

Проблема еще и в том, что в глазах коллектива у нового руководителя нет никакой репутации, а иногда — представление о его личности, которое сформировано на рынке. Первое, что сделает команда, узнав имя нового руководителя, — погуглит, что известно о нем в интернете, поспрашивает по рынку и составит какое-то свое мнение.

Тем не менее есть способы, как быстро расположить команду к себе, сформировать свою репутацию и работать на результат уже вместе.

Построение отношений с командой

Это базовый этап, без которого дальнейшая продуктивная работа скорее всего не сложится. Можно прийти, запереться в своем кабинете, как сделал герой истории, но в большинстве случаев это приведет к потере контакта с коллективом и уходу важных людей.  

Что конкретно можно сделать с самого начала?

• Первая важная встреча — знакомство. На ней нужно рассказать о себе, своей карьере и немного о себе как личности и своих ближайших действиях, дать возможность сотрудникам задать вопросы. Илья это сделал, но его команде не понравились категоричность и его сообщение, что эта встреча первая и последняя.
  
• Собрания должны стать регулярными — один раз в две недели или в месяц. Сегодня наиболее востребованный формат встреч — конференции Town Hall. Это общее собрание со всем коллективом, на котором топ-команда делится новостями, рассказывает о текущих задачах и достижениях, о принятых решениях, поощряет успехи и отвечает на вопросы. 
  
• Личные встречи с каждым. Ошибка Ильи была в том, что он сфокусировался на совещаниях только с «нужными» ему людьми, еще не поняв, как выстроен коллектив, кто его неформальные лидеры, кого люди готовы слушать. Личные встречи нужны не только как чек-ины по задачам, но и для того, чтобы разобраться, кто есть кто в коллективе. А особенно они важны как инструмент, если в адрес сотрудника есть критика, которую не стоит транслировать в присутствии других коллег. Если практику личных встреч сделать постоянной, то сотрудник не будет воспринимать приглашение на встречу как вызов на ковер и спокойнее отнесется к замечаниям.
  
• Отсутствие каких-либо привилегий — даже если вслед за руководителем приходят сотрудники его команды с предыдущего места работы, важно, чтобы в общении с ними и со старыми сотрудниками не было никаких различий.
  

Открытым важно сделать не только общение, но и рабочие процессы. Для этого можно использовать следующие инструменты:

• Использование платформ и инструментов, таких как программы Gira, Click-up и Notion, для совместной работы и управления проектами. Такое решение убирает проблему «избранности» — когда одни сотрудники знают больше других и имеют эксклюзивный доступ к информации.
  
• Документирование ключевых обсуждений и решений, а также обоснования к ним. Это помогает команде понять ваши принципы принятия решений и историю изменений.
  
• Ведение публичных Google Doc, куда в течение дня руководитель может записывать свои мысли и инсайты (например, подумать над ошибками в бренд-маркетинге, не забыть о поставках такому-то клиенту). Это дает возможность всем членам команды в режиме реального времени наблюдать за работой и размышлениями руководителя.
  

Вовлечение команды в процесс принятия решений

Руководитель в рассказанной истории пытался принимать все решения сам, контролировать все аспекты бизнеса, не доверяя своей команде. С одной стороны, менеджер действительно должен уметь принимать решения и нести за них ответственность. Но отсутствие дискуссии с командой увеличивает дистанцию между ним и сотрудниками, а вовлечение сотрудников в процесс принятия решений сокращает ее. 

Лидеру придется найти подходящий именно для своей команды и для текущего момента в бизнесе способ принятия решений — от авторитарного, когда он выслушивает мнение каждого, но решение принимает сам, объясняя, почему принято именно это решение, до демократического, когда практикуется формат голосований, где голос руководителя — один из многих. Последний способ подходит скорее для стабильно работающих компаний, но руководители меняются и в них. В любом случае процесс принятия решений должен быть озвучен и понятен сотрудникам.

Стоит быть более открытым к экспериментам и brainstorming с командой. Позитивный пример: компания — сеть магазинов хозяйственных товаров — пригласила нового топ-менеджера для запуска направления продаж на маркетплейсах. Новый руководитель предоставил команде значительные полномочия для реализации идеи. Он организовал стратегическую сессию, умышленно отступив на задний план, чтобы команда могла самостоятельно разработать план действий. Это дало возможность сотрудникам чувствовать себя ценными и ответственными за конечный результат. А руководитель завоевал доверие команды. Основное достижение от этого процесса для бизнеса — подразделение запустило новое направление по работе с маркетплейсами на полгода раньше запланированного срока. Еще один важный факт — команда достигла этого результата без увеличения штата, хотя до сессии этот путь развития казался всем единственно возможным.

Внедрение изменений

Во многих случаях смена руководителя связана с тем, что акционеры недовольны делами бизнеса и нужны перемены. Именно так было в истории Ильи. Еще один пример — международная компания решила внедрить изменения в структуру работы своих подразделений по всему миру по единой схеме, даже бизнес-год был назван годом изменений. Головная компания начала готовить к ним всех сотрудников заранее, при этом в компании была развита мощная корпоративная культура, устоявшиеся традиции и подходы были очень сильны. Российское подразделение компании решило частично обновить команду, пригласив новых топ-менеджеров специально для того, чтобы проводить изменения. Но они тут же столкнулись с сопротивлением не только сотрудников, но и «стареньких» руководителей, от которых постоянно приходилось слышать: «Вы не знаете ДНК нашей компании», «Мы раньше никогда так не делали», «В нашей компании так не принято». И встречи с СЕО, и разговоры о том, что новая команда пришла специально для того, чтобы внедрять изменения, результата не давали — люди сопротивлялись.

Однако ошибкой было внедрять изменения слишком быстро, не учитывая силу инертности коллектива. Важно понять, что команда готова принять и использовать, а что — пока нет, не давить, потому что без согласия коллектива никакие изменения все равно не дадут результатов. Нужно найти «зону ближайшего развития» — то, что коллектив в данный момент готов воспринять позитивно, внедряя изменения, делиться результатами и отмечать даже маленькие успехи, чтобы у сотрудников создалось впечатление, что мы вместе движемся к цели шаг за шагом. Тогда следующие изменения будут происходить легче. 

Уважение к истории, культуре и ценностям старой команды важно для того, чтобы изменения заработали. Даже если стратегия перемен «спущена» сверху от головной компании, но команда еще не готова, не стоит делать резких шагов в первые месяцы работы. 

Удержание старой команды 

После назначения нового руководителя обостряется риск ухода сотрудников, особенно занимающих критически важные позиции, как и произошло в истории Ильи. 

Другой пример — российская компания вошла в состав более крупного холдинга, и руководители этого холдинга заняли в ней управляющие позиции. Что стало причиной серьезного беспокойства среди сотрудников. Новые менеджеры провели сессию, на которой подробно объяснили ключевые аспекты слияния и открыто рассказали, что хотят сохранить всех сотрудников. Более того, они рассказали, что теперь карьерные возможности для сотрудников стали шире — они могут продвигаться не только внутри своей компании, но и претендовать на позиции в головной. Для амбициозных членов команды это стало хорошим стимулом продолжать работу и улучшать свои показатели, и в целом напряженность в команде значительно уменьшилась. 

Удержание сотрудников — важнейшая задача руководителя, и ее нельзя откладывать на потом. 

Транслируйте позитивное видение. Обычно уходят те, кто не верит, что жизнь станет лучше. Сделайте все от вас зависящее, чтобы ощущение позитивных перемен и желание быть их частью появилось у каждого. Как и куда будет двигаться компания, какими будут цели и стратегия, какие усилия и вклад потребуются от каждого — важно доносить эти мессенджи на каждой встрече.

Избегайте негатива. В первое время лучше не давать никаких оценок работе сотрудников, особенно негативных, нужно показать, что вы поддерживаете со всеми ровный контакт, не выделяя любимчиков или аутсайдеров. Сомневайтесь в своих оценках, перепроверяйте их для себя: не исключено, что вы ошиблись, ценность этих членов команды вам не открылась сразу, но более глубокое погружение в дела компании это исправит. Не позволяйте себе обсуждать сотрудников, а особенно других руководителей в их отсутствие: ваши слова, скорее всего, будут переданы, возможно, даже в иной интерпретации, чем вы имели в виду.  

Новый руководитель в производственной компании давал фидбэк сотрудникам, в том числе и негативный, на общих собраниях. Критика в адрес отделов была по сути адресована в адрес их руководителей, которые отвечали за работу команд. И выглядело это так, что новый менеджер критикует уже работавших до него перед их подчиненными. Мотивировал он это тем, что хочет быть открытым с командой, но в итоге эта необдуманная открытость привела к уходу двух важных начальников управлений, заменить которых в условиях дефицита инженерных кадров было крайне сложно.

Продолжайте развивать сотрудников. Важно не останавливать существующие и внедрять новые программы обучения и развития. Нередко новые руководители ставят такие проекты на холд, поскольку они требуют значительных средств, а новая финансовая модель компании еще не сформирована, но это будет ошибочной тактикой, поскольку возможность развития — одна из наиболее важных мотивационных историй в компаниях. 

При смене руководителя команда всегда теряет одни возможности, но приобретает другие. В любом случае как раньше уже не будет. Новому руководителю важно дать сотрудникам больше, чем они потеряли, в чем и будет одна из его ключевых ролей.