Как управлять бизнесом в
условиях неопределенности

«Среди беспорядка найдите простоту; среди раздора найдите гармонию; в трудности найдите возможность…». Альберт Эйнштейн

В условиях неопределенности обычная модель работы компании может дать сбой. В кризисных ситуациях, от экономических до природных катаклизмов и пандемии, некоторые компании использовали успешные практики кризис-менеджмента для прохождения первых наиболее сложных фаз. Посмотрим, какие из них можно применить в нынешних условиях и на что сейчас стоит обратить особое внимание.

Стратегическое мышление для тактических задач

Стратегия компании обычно нацелена на снижение неопределенности, а также на выделение и принятие ключевых решений, часто связанных с «большими ставками», на базе широкого спектра необходимой информации. При этом операционные или тактические задачи делегируются на уровень отдельных линейных руководителей и команд. Переключение на кризисный режим требует других подходов: решения, которые, на первый взгляд, кажутся тактическими, могут иметь более существенное влияние на бизнес компании в целом.

Сценарное мышление. Это способность остановиться, посмотреть на ситуацию с высоты птичьего полета, разглядеть ключевые факторы неопределенности, влияющие на будущее компании, представить себе или увидеть альтернативные варианты развития событий и подготовить план действий в каждом из сценариев. Сценарии — это не нечто законченное: они могут уточняться и пересматриваться раз в несколько дней. Это постоянный процесс, позволяющий задавать вопрос «что если…?» и отвечать на него, тренируя и накачивая стратегическую мускулатуру. Сценарии дают возможность увидеть разные варианты развития ситуации, включая самые негативные, избежать «туннельного видения» и выработать конкретные действия.

Навык быстрого решения проблем. В условиях неопределенности этот навык приобретает особую важность. Когда не виден путь из точки «А» в точку «Б» и сложно определить оптимальную траекторию и построить дорожную карту, важно повысить скорость и качество «навигации», то есть принятия решений на отдельных маленьких участках. Поэтому цепочка «проблема — решение — действие», иными словами, быстрое выделение значимых проблем, нахождение разумного решения и получение результатов за короткий период, становится особенно актуальной для организации.

Новые возможности. Любой кризис подразумевает не только потери, но и возможности. Необходимо представить себе новую реальность, понять, как поменяются отрасли, какие перспективы появятся для бизнеса и какие новые бизнес-модели будут созданы. Кризис способствует выбросу интеллектуального адреналина, который можно использовать не только в режиме защиты, но и для поиска неожиданных путей даже в самых неблагоприятных условиях. Поэтому важно 10—20 % времени посвятить поиску и оценке появляющихся возможностей.

Антикризисная модель управления и архитектура принятия решений

В кризис оказываются неэффективными традиционные иерархические структуры с отлаженным процессом каскадирования задач и отработанной годами специализацией в принятии решений, когда руководители оставляют за собой только узкий круг стратегических вопросов. Методы, работающие в обычных ситуациях, менее эффективны для управления в условиях быстрых, негативных и непредсказуемых изменений.

Создание штаба. Специальный антикризисный штаб — это особая управленческая структура, которая обеспечивает более эффективное и быстрое принятие важных решений и включает в свой состав необходимых участников. Штаб действует вместе с кросс-функциональными группами, которые специально создаются для решения отдельных антикризисных задач — например, стабилизации цепочек поставок, поддержки финансовых транзакций или обеспечения работы важнейшей цифровой инфраструктуры. Штаб координирует работу всех этих групп и быстро разбирается с ключевыми проблемами.