Как разговаривать с командой о
тревожных новостях

Как управлять командами, когда наши мысли заняты глобальным геополитическим кризисом? Страшные вещи происходят в мире почти ежедневно. Если эти события не затрагивают нас или кого-либо из нашей команды лично, обычно мы не начинаем утреннее совещание с минуты молчания. Но если какое-то исключительное событие захватывает всеобщее внимание, как руководителям и менеджерам реагировать на него?

Мой коллега Джон Хейбер, доцент Школы управления им. Кеннеди и президент компании Cascade Strategy, недавно поделился мыслью, которая нашла у меня глубокий отклик: «Каждый раз, общаясь с подчиненными, руководитель говорит в мегафон. Наши слова — это действия».

Если вы занимаете руководящую должность, ваши слова имеют особый вес, они могут вызывать тревогу или усиливать культуру поддержки. Иногда бывает трудно понять, что сделать или сказать. Если вы в растерянности, начните с трех простых шагов.

1. Поговорите с каждым сотрудником отдельно

Мы не можем предполагать, что люди чувствуют и кого из их окружения затронули события. Поговорите с каждым из своих непосредственных подчиненных, чтобы понимать, на кого повлияла ситуация. Спросите, нужно ли им что-то и можете ли вы поддержать их.

«Ты следишь за новостями? Это затронуло кого-то из твоих знакомых?» Можно начать разговор с этих простых вопросов, и человек увидит, что может найти контакт и взаимопонимание там, где не ожидал его встретить.

В своей статье, недавно опубликованной в Harvard Business Review, Сара Нолл Уилсон дает советы о том, как вести эмоциональные разговоры. «Иногда люди не понимают, что им нужно, боятся попросить или не знают, на что могут рассчитывать. Можно спросить: «Тебе поможет Х?» Когда человеку предлагают конкретную помощь, ему легче согласиться и принять ее».

2. Поговорите на совещании, о том, что всех волнует

Помню, как я однажды вела семинар для группы директоров средних школ. За несколько часов до этого им сообщили, что в следующем году бюджеты не увеличат, а сократят. Мягко говоря, они слушали меня не слишком внимательно.

Если людям не дает покоя какая-то мысль, нужно уделить внимание проблеме, иначе совещание пройдет неэффективно. Иногда нужно для начала признать, что вы в курсе новостей, и позволить людям обсудить их, если они хотят. Признав проблему, вы ослабите напряжение, и всем будет легче снова сосредоточиться на работе.

Ваша цель — проявить сочувствие и понимание, а не обсуждать политику, не загонять в угол расспросами и не заставлять высказываться. Можно начать еженедельное совещание, сказав: «Хочу уделить немного времени происходящим событиям. Они расстраивают и тревожат меня. Кто еще испытывает те же чувства?»

3. Дайте людям возможность действовать

Многие из нас чувствуют себя беспомощными перед лицом кризиса, но есть ситуации, на которые мы можем повлиять, предприняв коллективные действия. Изучите способы помочь, соответствующие ценностям вашей организации, и расскажите сотрудникам о мероприятиях, к которым они могли бы присоединиться. Спросите, какие организации они поддерживают, и позвольте им использовать часть рабочего времени на волонтерскую деятельность. Многие организации удваивают пожертвования своих сотрудников благотворительным организациям, таким образом, оказывая поддержку и сотрудникам, и программам по оказанию помощи.

Если вы не знаете, за что взяться, начните с одного маленького шага. Одно из моих любимых высказываний принадлежит Франциску Ассизскому: «Начни делать необходимое, затем возможное и внезапно увидишь, что уже делаешь невозможное».

Геополитические проблемы, социальная напряженность и стихийные бедствия никуда не денутся. Руководители и менеджеры не могут контролировать или решать эти проблемы, но могут признать, что они влияют на их команды. Создав культуру открытости мы обеспечим фундамент для поддержки людей в сложных обстоятельствах.