Травма как стимул: как стать сильнее во
время кризиса

«Неужели и в этом можно найти что-то хорошее?» Во времена стресса, кризиса, шока люди часто задаются этим вопросом. В нынешнем году нас накрыла пандемия: сотни тысяч смертей, беспрецедентный уровень безработицы, глобальный экономический спад. Перед лицом подобной трагедии — личной и коллективной — ответ, казалось бы, ясен: «Нет!» Однако в какой-то момент мы придем к осмыслению долгосрочных последствий этого тяжелого периода. Что означали эти месяцы для каждого из нас и для наших организаций, сообществ и стран? Почти наверняка мы вынесем из этого опыта не только ужас от произошедшего, но и нечто хорошее. Последние 25 лет психологи, и я в их числе, активно изучали этот феномен. Мы назвали его посттравматическим ростом.

Оказалось, что негативный опыт способен вызвать позитивные изменения: ощущение собственной силы, открытие новых возможностей, укрепление связей, вновь обретенная радость жизни и духовный рост. Это можно заметить у людей, переживших войну, природные катаклизмы, смерть близких, потерю работы, обнищание, серьезные болезни и травмы. Значит, несмотря на ужасы коронавирусной эпидемии, многие из нас могут надеяться в конечном счете улучшить свою жизнь. Лидеры же призваны помочь в этом другим.

Хотя посттравматический рост часто происходит как бы сам собой, без психотерапии и иных вмешательств, есть пять способов помочь ему: обучение, регуляция эмоций, самораскрытие, создание нарратива и служение. В качестве исследователей и практикующих психотерапевтов мы с коллегами применяли их, чтобы сотни людей вышли из испытаний более стойкими. Вы тоже можете выйти из кризиса сильнее, чем были. И оказаться для других, как мы говорим, «знающим товарищем», подсказывающим путь к самоанализу и пониманию окружающих, активно слушающим их и сочувствующим им.

ФАКТОРЫ РОСТА

Давайте рассмотрим эти пять способов подробнее.

Обучение. Чтобы вырасти, пройдя через травму, человеку сначала надо понять суть перенесенного — разрушение базовых убеждений. Допустим, до пандемии многие из нас верили, что моровые поветрия остались в прошлом и не могут случиться с нами; что все катастрофы происходят где-то в других странах; что наши общественные институты и экономика достаточно устойчивы, чтобы легко справиться с проблемой. Оказалось, все это не так. Теперь нам надо сформулировать новые убеждения.

Когда наши исходные представления испытываются на прочность, мы ощущаем растерянность, страх и часто прокручиваем в голове тревожные вопросы: почему же это произошло? кто виноват? что теперь делать? Нам приходится переосмысливать самих себя, окружающих, весь мир и собственное будущее. Все это может быть чрезвычайно болезненным. Однако, как показывают исследования, именно так наступают ценные для нас перемены. Мы должны с самого начала уяснить и осознать эту истину.

Однажды я консультировал женщину моложе 40 лет, которую парализовало после инсульта. Поначалу она не могла смириться с произошедшим, но довольно быстро осознала, что изменившиеся обстоятельства вынуждают ее заново взглянуть на собственную личность: «Мне надо определить, как жить дальше в условиях, которые я раньше даже представить себе не могла. Какая-то часть меня не хочет об этом даже думать, но я знаю, что это правда». Это был первый шаг на ее пути к новой себе — с новым уровнем сочувствия к своему состоянию, со способностью принять свои ограничения, но не сводить всего себя только к этим ограничениям.

Проходя сквозь нынешний кризис медицины и экономики, задумайтесь, как убедить себя и других в том, что у его последствий будет как негативная, так и позитивная сторона. Помните: вы и ваша команда или организация можете полностью переосмыслить принципы своей работы. Вполне вероятно, что это уже заметно по экстренным мерам, принимаемым для поддержания рабочего процесса. Скажем, я знаю сотрудницу ИТ-отдела продовольственной компании, где за один год было уволено большинство сотрудников. Поскольку людей оставалось мало, моей знакомой пришлось заниматься вопросами и сферами, к которым она никогда ранее не имела отношения. Это было непросто — но вскоре она поняла, что теперь, когда привычная бюрократия и внутренняя борьба за место под солнцем ей не мешают, она готова оптимизировать неэффективные процессы. Этим она и занялась.

Регуляция эмоций. Чтобы обучаться, человек должен быть правильно настроен. Прежде всего надо взять под контроль отрицательные эмоции, такие как тревожность, гнев и чувство вины, а для этого изменить породивший их способ мышления. Вместо того чтобы фокусироваться на потерях, неудачах, неопределенности и пессимистичных сценариях, постарайтесь вспомнить свои успехи, рассмотрите оптимистичные варианты развития событий, учтите ресурсы и подготовленность (свои или организации) и, наконец, рационально подойдите к тому, что можно сделать — одному или с коллегами.

Когда совет директоров одной сети ресторанов сместил основателя компании с поста генерального директора, тому очень помогла коррекция эмоций. Как он сам писал в HBR (статья «Crucible: Losing the Top Job — and Winning It Back», октябрь 2010 г.), эта новость стала настоящим ударом и повергла его в ярость. Однако когда отец, тоже инвестор, посоветовал ему «придумать, как в этой ситуации проявить понимание», он послушался. Вместо того чтобы накручивать себя, считая случившееся предательством, мужчина начал размышлять, как сохранить выдержку и профессионализм и помочь развитию бизнеса. В конечном итоге ему удалось вернуть себе руководство компанией.

Эмоции можно регулировать напрямую, наблюдая их в процессе переживания. Неплохо помогают также физические упражнения и медитативные практики. Используйте эти приемы сами и советуйте другим. Признайте, что ситуация остается и сложной, и пугающей; затем продемонстрируйте самообладание даже в этих условиях. И чаще контактируйте с другими: благодаря этому люди чувствуют себя более вовлеченными и лучше ощущают эмоциональную силу коллектива.

Самораскрытие. Так называется ваш открытый рассказ о том, что произошло или происходит сейчас: о последствиях — в узком и широком смысле, краткосрочных и долгосрочных, личных и профессиональных, на уровне человека и организации — и тех трудностях, которые они создали для вас. Проговаривание этих моментов помогает нам осмыслить травматичную ситуацию и превратить разрушающие нас изнутри мысли в продуктивные размышления.

Помогая другим выговориться о своем опыте переживания кризиса, не задавайте слишком много вопросов: это же не расспросы любопытствующего, а акт поддержки. Мягко поинтересуйтесь, какие чувства испытывает человек и какие возникающие у него в голове вопросы кажутся самыми важными.

Показателен случай бывшего клиента. Талантливый разработчик старался создать себе репутацию в новой компании. Он написал многообещающую программу — но для ее внедрения начальство наняло человека извне, а моего клиента сделали его подчиненным. Под началом нового менеджера программа давала плохие результаты, которые списывали на ошибки разработчика, портя его репутацию и карьерные перспективы. Наконец, мой клиент ­обратился в отдел персонала. «Не знаю, правильно ли я поступил, — признавался он, — но мне нужен был совет». Исповедь сняла груз с его души — и в итоге разработчик рассказал даже больше, чем собирался, потому что собеседница умело задавала вопросы вроде «Что вы почувствовали, когда у вас забрали проект — а потом его завалили?» В дальнейшем она постаралась помочь ему преодолеть последствия профессионального провала.

Как коллеге и лидеру вам важно понять разные типы воздействий, которые пандемия и последующие увольнения, рецессия, волатильность рынка уже оказали и продолжают оказывать на жизнь людей вокруг вас. Начните с открытого рассказа о собственных проблемах и о том, как вы сами справляетесь с неопределенностью. Далее предложите окружающим поделиться их историями — и внимательно выслушайте их. Пусть они расскажут, в чем их трудности и как они их воспринимают в сравнении с невзгодами и потерями окружающих.

Создание нарратива. Следующий шаг — формирование искреннего рассказа о травмирующем событии и о жизни после него; это поможет примириться с уже написанными главами и представить и наполнить смыслом последующие. Ваша история — как и истории людей, которых вы поддерживаете, — должна повествовать о дискомфортном прошлом, ведущем к лучшему будущему.

Вспоминаю руководителя НКО, уволенного с двух предыдущих должностей по обвинениям в сексуальном харассменте. Однажды поздно вечером они с женой ехали по автостраде и попали в аварию, врезавшись в стоящий автомобиль с выключенными фарами. Жена почти не пострадала, а муж провел месяц в коме и еще год заново учился ходить и говорить. Вот какой нарратив он создал о пережитом: «Многие думали, что этот инцидент поставил мою жизнь под угрозу. На самом деле к тому моменту я уже находился в большой опасности. Я причинял боль окружающим, разрушал собственную карьеру, от меня вот-вот могла уйти жена с детьми. Авария заставила меня затормозить. Появилось время подумать и оценить настоящую любовь».

Когда будете морально готовы, начните формировать нарратив о кризисе 2020 года для себя и своей организации. Как вы пересмотрели приоритеты? Какие новые пути или возможности открыли? Обратитесь к историям тех, кто шел через тернии к звездам: путь Опры Уинфри или Нельсона Манделы, или передряги компаний, таких как Chrysler и Johnson & Johnson. Всех их закалили кризисные ситуации. Это яркие примеры посттравматического роста. Изучите их, обретите в них надежду — и вдохновите на то же окружающих.

Служение. Люди лучше справляются с последствиями трагедий, если находят способы принести пользу окружающим: помочь близким, или соседям, или жертвам схожих ситуаций. Я знаю двух матерей, потерявших детей. Они сообща создали благотворительную организацию и теперь помогают скорбящим семьям найти поддержку у тех, кто понимает их утрату. Этой организации уже 40 лет — и она до сих пор успешно работает, причем во главе неизменно стоят люди, сами пережившие подобное и готовые поделиться обретенной силой.

Другой прекрасный пример служения — Кен Фальке, американский армейский специалист по обезвреживанию бомб с более чем 20-летним опытом. Зная не понаслышке, какие раны наносит война, он мечтал помогать людям выздоравливать. Вместе с женой Джулией они начали посещать боевых ветеранов в госпиталях — но поняли, что этого недостаточно. Тогда они основали организацию, где сейчас работаю и я, — Boulder Crest Institute. Она ведет программы оздоровительных ретритов для военных и ветеранов, основанные на моем понимании посттравматического роста.

Безусловно, чтобы служить людям, нет нужды затевать НКО или фонд. Чтобы вырасти над собой, просто задумайтесь: что можно сделать, чтобы облегчить горе, вызванное кризисной ситуацией? Может быть, надо шить маски или создавать духоподъемный контент, раскладывать товары на полках или переобучать свою команду, поддерживать малый бизнес или соглашаться на временное снижение зарплаты. А может, просто выражать благодарность и проявлять сострадание и эмпатию.

Именно служение определит, чем пандемия и ее последствия останутся в памяти: просто черным периодом в судьбе или поиском новых лучших путей в жизни и работе. Возможно, вы сумеете сделать так, чтобы в будущем справляться с подобными проблемами стало легче. Или поможете тем, кому сейчас больнее всего. Найдите личные и общие задачи, которые вдохновят вас и помогут обрести смысл.

Негативный опыт способен спровоцировать позитивные изменения, включая признание собственной силы, вновь обретенную радость ­жизни и духовный рост.

ПРЕИМУЩЕСТВА

Можно надеяться, что таким образом вы и ваши коллеги или организация придете к росту в одной или нескольких из следующих сфер.

Внутренняя сила. Люди порой сами изумляются тому, как успешно справились с травмирующим эпизодом. Они лучше подготовлены к будущим испытаниям. То же относится к командам и организациям. Ценой невзгод коллективы часто обретают ясную картину того, что они знают и умеют, что способны перенести и до какой степени вырасти.

Приведу пример владельца ресторана, открывшего новую точку в январе этого года. Введенные в марте нормы социальной дистанции заставили понять, что весь план придется пересмотреть. Он подумывал уволить персонал, переждать пандемию, чтобы потом открыться заново, однако затем, удивив самого себя, сделал все наоборот: поставил во главу угла сохранение проекта и вовлек весь штат — от поваров и официантов до администрации — в поиск путей к успеху в новых условиях.

Новые возможности. Если реальность не позволяет вернуться к прежним привычкам, ролям и стратегиям, приходится адаптироваться и изобретать новые. Лидеры должны найти в себе смелость и энтузиазм и начать тестировать альтернативные опции, демонстрируя сотрудникам, что изменений не стоит пугаться — их придется принять.

Тот владелец ресторана убедил свой коллектив изобрести бизнес-модель под имеющиеся человеческие и материальные ресурсы и тем самым сохранить предприятие. Сотрудники составили список своих умений и опыта и смогли оптимально распределить роли в обновленной компании.

Укрепление связей. Человеческие отношения часто рождаются из необходимости оказывать и получать поддержку в тяжелые времена. Кризис может по-новому сплотить людей и внушить им благодарность за ту близость, которая у них уже есть. Совместное преодоление тягот объединяет.

С сотрудниками ресторана именно так и произошло. Они стали по-настоящему ценить вклад каждого в общее дело. Три месяца назад они были едва знакомы, а теперь стали близкими и превратились в единую гибкую команду.

Радость жизни. Пережив страхи и потери, мы лучше видим, что у нас осталось — и чего, возможно, мы раньше не замечали. Лидеры могут подать в этом пример, первыми заговорив о ценности базовых основ жизни и работы: «У нас отличная команда. Нас ценят клиенты. Мы сохранили компанию ради блага всех, кто все еще с нами. Наша организация стремится к высокой цели». Здесь важно все — даже простые вещи вроде наслаждения вкусом утреннего кофе.

Зная, что коллеги из других ресторанов массово теряют работу, персонал согласился на снижение зарплаты, лишь бы остаться вместе. Люди были довольны, что сохранили занятость — независимо от своей новой роли в переосмысленной компании. Практически никто не смотрел на сторону. Люди ценили возможность продолжать делать нечто стоящее.

Духовный рост. Он может явиться как результат размышлений о «главных вопросах», часто забываемых в рутине повседневности. Подрыв важнейших убеждений во время кризисных ситуаций побуждает людей заново выстраивать философскую или религиозную картину мира — мира, в котором стоит жить дальше. Экзистенциальные вопросы встают и перед организациями: этична ли наша работа? не предаем ли мы собственные принципы? не стоит ли посвятить наши ценные ресурсы и время чему-то иному? делаем ли мы общество лучше? зачем мы вообще до сих пор существуем? Чтобы открыть дискуссию по подобным вопросам, лидеру понадобится смелость и стратегический талант.

Команда ресторана решила, что новый бизнес должен стать гибридным: и гастроном, и кухня с торговлей навынос и доставкой, и складской и распределительный центр для пожертвований в местную благотворительную столовую. Владелец и сотрудники стремились приносить пользу сообществу и знали, что это поможет им приобрести лояльных клиентов. Новый формат был лучше адаптирован и к краткосрочному выживанию, и к долгосрочному успеху. И это может сделать любой человек, коллектив или организация.

Если вам кажется, что все это чересчур оптимистично или даже наивно, возможно, вы просто еще не отошли от трагедии пандемии. Окружающим вас людям тоже все может видеться в черном свете. В этом случае проявите терпение: постепенно проработайте процесс посттравматического роста для себя и помогите другим. Мы, работающие в этой сфере, знаем, как важно дать себе время. Рост нельзя форсировать, с ним нельзя торопиться.

Но как только вы — и люди вокруг вас — будете готовы, стоит начать действовать. Давайте все постараемся извлечь из этого тягостного периода нечто хорошее. Будет слишком жаль потерять те возможности для личного и коллективного роста, которые он открывает.

Об авторе

Ричард Тедески (Richard G. Tedeschi) — почетный профессор психологии в Университете Северной Каролины в Шарлотте, заслуженный председатель Boulder Crest Institute, соавтор книги «Posttraumatic Growth» (2018).