IKEA

Международный Олимпийский Комитет продолжает настаивать, что Олимпийские Игры и достижения отдельных спортсменов должны стоять в стороне от политики. Но в реальности китайское правительство рассчитывает извлечь из Олимпиады политическую выгоду. Так что, если напряженность в Тибете усилится, это может привести к падению общественной поддержки Олимпиады и даже ее бойкоту со стороны национальных сборных и отдельных спортсменов, как это случилось во время Московской Олимпиады после ввода советских войск в Афганистан. Поэтому маркетологи стараются поменьше тратить на рекламных кампании, приуроченные к Играм, и обычного для олимпийского года роста рекламной активности ожидать не приходится. Вместо того, чтобы заблаговременно закупать рекламное время на большой отрезок Олимпиады, многие компании спланировали небольшие, но интенсивные рекламные акции, которые можно будет провести в июле или августе — если окажется, что Олимпийские игры обещают быть спокойными и удачными.

Ответственность за будущее

Одна из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома, ключом к успеху которой были корпоративные ценности, на очередном витке развития столкнулась с непростой дилеммой: кому из локальных преемников следует передать бразды правления компанией.

Это был последний рабочий день Свена Олаффсона в должности генерального директора ИКЕА в России — он готовился выйти на пенсию и вернуться в родную Швецию. В последние несколько месяцев он тщательно обдумывал и взвешивал все мельчайшие детали, кому из двух возможных кандидатов передать управление компанией: молодому перспективному Михаилу Вознесенскому или опытному Сергею Петрову. Решение о назначении нужно было объявить сегодня на прощальной вечеринке, но у топ-менеджера так и не было окончательного ответа на этот вопрос.

Свен то и дело отвлекался на воспоминания. Он вспоминал, как оказался в России в конце 90-х — приехал открывать первый магазин в Химках. Россия с ее огромным потенциалом рынка потребления была одним из самых привлекательных направлений для такой глобальной компании, в том числе и благодаря малогабаритным квартирам. Тогда, в самом начале работы на российском рынке, настоящим вызовом для ИКЕА стала господствовавшая в домах россиян любовь к темной мебели. Постепенно шаг за шагом компания сумела донести свой взгляд на обустройство дома до российского потребителя: демонстрационные залы удалось разбавить светлой мебелью, а на смену «стенке» пришел стеллаж для хранения БЕСТО.

За это десятилетие Свен открыл в России 12 магазинов. История ИКЕА началась с маленькой шведской деревушки, а теперь у компании было свыше 300 магазинов в 41 стране по всему миру, и в каждой стране компании удавалось совместить корпоративные ценности ИКЕА с национальной культурой и традициями. Это касалось всего: как подбора ассортиментной линейки (так, если в России лучше всего продавались диваны-кровати, стопки для водки и тапочки ФЕГЕН, то во Франции — винные бокалы, а в США — небольшие вазы для цветов, которые американцы используют как большие бокалы для напитков со льдом), так и выбора персонала на руководящие позиции.

Однако ИКЕА не собиралась останавливаться на достигнутом и намеревалась продолжать свой интенсивный рост. До 2020 года компания нацелилась увеличить общее количество магазинов до 500 и удвоить объем продаж (до ?54 млрд). Особая ставка делалась на Россию, где рост объема рынка товаров для дома был стабильно высоким. Вот почему Свену так важно было сейчас сделать правильный выбор нового руководителя.

Компания победившей демократии

Свен подошел к окну и пристально вгляделся в хмурое небо: он любил свою работу и ценил ту возможность пожить в других странах, которые она давала, и везде старался учить язык и понять традиции. Он задумался, удастся ли его преемникам продолжить воплощать стратегию ИКЕА, при которой компания сохранит верность шведским корням, но будет близка русскому человеку.

Вокруг кипела работа: Свен, как и рядовые сотрудники, сидел в офисе со свободной планировкой — это не было продиктовано архитектурой здания. Напротив — шведы сознательно стремились подчеркнуть отсутствие дистанции во власти между сотрудниками всех звеньев и доступность руководства. Поначалу это стремление ИКЕА привить горизонтальные связи в коллективе, которые в скандинавской культуре закрепились, вероятно, еще во времена викингов, многими российскими сотрудниками не воспринималось всерьез. Иногда даже доходило до смешного — Свен вспомнил, что в компании не сразу сумели привыкнуть к деликатному способу давать указания: вместо более понятного для россиян «нужно сделать» шведы как будто размышляли вслух, говоря, что «неплохо было бы…». Постепенно, конечно, все освоились с этой демократичной формой и стали воспринимать ее именно как призыв к действию, а не рекомендацию.

Свен снова поймал себя на том, что отвлекся от решения о выборе преемника. Выбор руководителя ИКЕА всегда осуществлялся по трем критериям: ценности ИКЕА; лидерство и управление людьми; компетентность, профессионализм и достижение результатов. Свену предстояло решить, кто из кандидатов лучше сможет продолжить быстрое развитие компании и открыть новые магазины ИКЕА в Москве и других городах России, при этом сохранив и укрепив корпоративную культуру ИКЕА, не оставляя без внимания потребности российских покупателей. Свену также было важно, чтобы его преемник смог воспитать следующее поколение руководителей, способных успешно развивать компанию не только в России, но и в других странах.

Золотой мальчик

Когда-то Свен взял на работу Михаила Вознесенского, выпускника столичного вуза, сразу разглядев в нем лидерские задатки. Свен остановил свой выбор на Михаиле, потому что в числе прочих его достоинств значилось стремление быть руководителем не ради большого кабинета и статуса. Это был представитель нового поколения со всеми соответствующими атрибутами: бережливостью, заботой об окружающей среде, отсутствием советского ужаса перед начальством, стратегическим подходом к решению задач. Среди многих достойных кандидатов в России труднее всего было найти того, у которого отсутствовала бы страсть к званиям и регалиям — почему-то считалось, что работа в западной компании всегда подразумевает перелеты бизнес-классом и дорогие отели. Отношение к принятой в Европе (даже среди самых состоятельных людей) бережливости было неоднозначным в России. Все эти годы Михаил планомерно шел к своей цели, пройдя в компании путь от стажера до заместителя генерального директора. Он никогда не боялся брать на себя больше ответственности, не раз принимал смелые и даже неординарные решения, что полностью соответствовало духу компании. Михаил отлично усвоил уроки, которые преподал ему Свен — так и было задумано, иностранные топ-менеджеры должны были воспитать локальных преемников, передать им свой опыт и знания.

Мужчина в самом расцвете сил

В отличие от Вознесенского, Сергей Петров не был душой компании, но умел выстраивать прочные и долгосрочные отношения. За плечами у Сергея был огромный опыт работы (в том числе и в других странах). Это он все эти годы открывал новые магазины по всей стране вместе со Свеном, был его правой рукой и проводником в российский быт, помогая шведскому бренду адаптироваться к местным традициям. Его отличало умение ставить четкие амбициозные цели, строгое соблюдение бизнес-этики и трудоголизм. Прекрасно образованный профессионал, отличный управленец, он, впрочем, в меньшей степени, чем Михаил, был командным игроком. Больше всего Свену импонировала невероятная самоотдача Сергея — шведскому менеджеру, имевшему опыт работы во многих странах, редко доводилось встречать такое отношение.

У старика разрывалось сердце. Кому оставить компанию: своему золотому мальчику, в которого он когда-то поверил и не прогадал, или тому, кто все эти годы был его правой рукой, надежно прикрывая тылы? Михаил был менее опытным, но в то же время подавал большие надежды и показал себя как отличный стратег. Кроме того, это был очень «икеевский» лидер, который отлично умел работать в команде. Сергей великолепно чувствовал местные потребности — именно он когда-то заметил, что в российских квартирах кухни в два или даже в три раза меньше тех, что были представлены в магазинах. Хотя это были замечательные идеи, они навряд ли могли стать реальностью на 6—8 квадратных метрах.

Спустя несколько часов Свен стоял посреди конференц-зала, зачитывая свою прощальную речь в микрофон. Сперва он поблагодарил сотрудников за плодотворную совместную работу и бесценные уроки, которые получил в России. Наконец, Свен дошел до самого главного:

— А теперь я бы хотел представить вам своего преемника… — и зал замер.

ВОПРОС: