читайте также
А вы достаточно внимания уделяете своему отделу продаж?
Андрис А. Золтнерс, ПК Синха, Салли Лоример
Чего клиенты хотят от службы поддержки
Догерти Дэйв, Мерти Аджей
Внешняя сила: как иммигранты помогают экономике США
Без доверия нет эффективного управления
Борис Щербаков
читайте также
Крупная фармацевтическая компания намерена за пять лет увеличить обороты бизнеса в России в четыре раза. Полагаться, как раньше, только на инновационные препараты нельзя ― рентабельность их запуска падает из года в год.
День выдался насыщенный, и Карлос опоздал в фитнес-центр, поэтому переодевался быстро. В неделю он «накручивал» на беговой дорожке ровно 50 километров и не собирался из-за небольшого опоздания снижать дистанцию. Эту привычку он приобрел 10 лет назад в родной Колумбии, когда учился медицине. Даже когда переехал в холодную Москву, пробежек не оставил. Правда, переместился в спортзал ― ладно, погода плохая, но вот дышать в городе действительно было нечем.
Одеваясь, Карлос прокручивал в голове события дня. Головной офис, наконец, озвучил срок презентации новой стратегии развития. Новоиспеченному главе представительства нужно было презентовать план, как к 2015 году вчетверо увеличить оборот бизнеса в России ― до $500 млн.
Для такого оптимизма у компании были все основания. Российская «фарма» выросла даже в сложный кризисный год, когда остальные рынки в лучшем случае остались на месте. В GSK не хотели терять ни одного куска этого гигантского пирога, и высшее руководство не без оснований полагало, что это прекрасный вызов для 33-летнего топ-менеджера.
Не сказать, что у Карлоса не было идей. Они были. Он считал, что одним из драйверов роста должны стать дженерики ― брендированные аналоги оригинальных лекарств, у которых закончились сроки действия патентов. Их охотно покупали и больницы, и простые потребители, ведь они были дешевле оригинальных препаратов минимум на 30%. Проблема заключалась в том, что GSK всю свою историю продавала патентованные инновационные лекарства.
Редкое и обыденное
Переодевшись, Карлос направился в спортзал. По дороге он прокручивал в голове разговор с директором по развитию бизнеса. Утром он заскочил к Петру посоветоваться. Тот ничуть не удивился ― гендиректор любил обсуждать важные вопросы в неформальной обстановке, и его часто можно было встретить за этим занятием у подчиненных.
Карлос был уверен ― лучшие идеи рождаются только так. Иногда он полушутя-полусерьезно жаловался коллегам, что в Аргентине думалось лучше, ведь с любым сотрудником можно было пообщаться на родном испанском. Русский Карлос так и не выучил, поэтому в России таких людей оказалось немного. Петр был один из них.
Когда гендиректор зашел к топ-менеджеру, тот изучал на рабочем ноутбуке презентацию IMS, одной из наиболее авторитетной исследовательской организаций отрасли. Компания проанализировала три тысячи запусков патентованных лекарств за последние пять лет. Оказалось, что с каждым годом эффект их внедрения становился все меньше. Большинство оригинальных средств до истечения патента в лучшем случае едва окупали средства на разработку и маркетинговые бюджеты.
― Мы с этим столкнулись в Аргентине, ― заметил тогда Карлос.
― Людям не нужно новое лекарство, которое лечит лучше на 10%, а стоит в два раза дороже.
― За счет чего вы тогда росли?
― Купили крупного местного дженерикового производителя. После интеграции продажи резко пошли вверх. Поэтому я и здесь ― от меня ждут такого же результата.
― В России этот прием не сработает. ― Петр задумался. ― Все заслуживающие внимания игроки давно куплены. Кроме того, производство в России увеличит себестоимость препаратов. Не самый лучший вариант для дженериков, которые берут во многом ценой.
― Но рынок будет расти за счет дженериков. Или ты видишь другие возможности?
― Вариантов масса. Например, «семь нозологий». Рынок большой, почти миллиард долларов, а конкуренция на нем не такая дикая, как среди дженериков. Вполне можно попробовать туда вклиниться. Тем более у нас есть потенциальные препараты для этого сегмента.
Действительно, лекарства от нозологий, редких и трудно-поддающихся излечению болезней, скажем гемофилии, стоили дорого. Лидирующие позиции в этом сегменте на российском рынке занимали только два основных конкурента GSK. В словах Петра определенно был резон, подумал Карлос, заходя в спортзал.
Трудности перемен
Перед бегом Карлос, как правило, основательно разминался, но в этот раз решил не усердствовать. Обычно, как только мышцы начинали разогреваться, мозг сразу отключался от рабочих проблем. Не в этот раз. Из головы не выходил разговор с Александрой, директором по маркетингу компании.
― Врачи доверяют нашим средствам, ― горячилась Александра. Она была уверена, что уход в дженерики ― опрометчивое решение. ― Они знают, что мы приходим к ним с качественными препаратами, а не дешевыми индийскими подделками.
― Значит, они будут больше доверять нашим дженерикам, а не продуктам конкурентов, ― возражал Карлос. ― Мы можем предлагать их вместе с инновационными средствами.
― Да, краткосрочно мы выиграем, а в долгосрочной перспективе что будет? ― парировала та. ― Разрушенную репутацию так легко не вернуть.
― Этого не произойдет. Мы просто расширим ассортимент за счет качественных дженериков. Это позволит нам диверсифицировать портфель. Кроме того, оригинальность еще не гарантирует успех. Вспомни «Амилоксин».
История действительно была поучительная. Срок действия патента этого антибиотика истек несколько лет назад. Конкуренты немедленно выпустили дженериковые аналоги. Один из них «выстрелил» настолько успешно, что стал известней оригинального средства. Сейчас на долю «Амилоксина» приходилось всего 3% российского рынка антибиотиков.
― Да, мы уже сделали работу над ошибками и теперь наверстываем упущенное, ― сбавила напор Александра. ― И все же это исключение, которое лишь подтверждает правило.
― А как же «Пандоран»? Пока патент не кончился, он занимал четверть сегмента антикоагулянтов, а теперь продажи падают.
― Все равно надо продолжать запускать новые оригинальные средства. У нас достаточно разработок ― не зря же компания тратит миллионы долларов на R&D. Кроме того, маржа дженериков ниже ― 50% против 70% у инновационных средств.
Разговор затянулся. Александру можно было понять. Новый подход требовал новых людей, которых на растущем рынке катастрофически не хватало. Где их брать? Переучивать существующих ― долго. Перекупать чужих ― дорого. Даже свои медицинские представители обходились в $40 тыс. в год, а менеджеры ― в полтора раза дороже.
Погоня за ответом
Во время разминки Карлос неожиданно ощутил сильный голод. Когда он ел в последний раз? Давно, в первой половине дня, вспомнил он. Сразу после разговора с Александрой топ-менеджер отправился в соседний корпус бизнес-центра ― проветриться, подумать и съесть пару сэндвичей.
Когда Карлос возвращался, он на минуту задержался в отделе маркетологов. В пространстве офиса, организованного по принципу open space, было отчетливо видно, чем занимаются сотрудники. Одни беседовали по телефону, другие колдовали над экселевскими таблицами, третьи оживленно дискутировали с коллегами.
Каждый из них прекрасно справлялся со своей работой ― продажей инновационных лекарств. Благодаря их усилиям на долю трех «блокбастеров» приходилось 60% продаж компании в России. Все было бы хорошо, но в следующем году истекал срок действия патентов у двух основных «блокбастеров» ― «Астмазола» и «Ацилоракса». Каждый из них был лидером своего сегмента ― средств от астмы и от герпеса. Первый приносил компании 30% выручки, а второй занимал 50% своей ниши.
Ни один из 30 маркетологов и 500 медицинских представителей компании не умел продавать дженерики. Более того, многие относились к ним свысока ― мол, мы занимаемся только оригинальными препаратами, а не продажей вторсырья. В скором времени этот подход нужно было если не сломать, то кардинально поменять.
Перед тем, как ступить на дорожку, Карлос задумался и вновь быстро прикинул плюсы и минусы стратегии. Налаженные контакты и репутация, а также рост сегмента могли сделать их одним из тех самых ключевых факторов четырехкратного роста к 2015 году. С другой стороны, дженерики менее рентабельны, и в компании нет команды, которая умеет их продавать. В условиях ограниченности ресурсов это могло стать серьезной проблемой.
Карлос присел и еще раз проверил шнуровку кроссовок. В беге, как и в бизнесе, самые сложные ― первые 10% дистанции. Важна любая мелочь. Он включил дорожку, ступил на нее, сделал глубокий вдох и побежал. До презентации в Лондоне оставалось три недели.
Задача:
Сформулируйте стратегию развития компании в России в области дженериков. Обозначьте основные риски и способы их преодоления. Определите критерии формирования дженерикового портфеля. Укажите, как наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы для их продвижения.