ЧЕРЕЗ ЦИФРЫ
К ЛЮДЯМ

Антон Игорев совсем недавно стал начальником производственного отдела на заводе. Он отлично подкован теоретически, но с трудом представляет, как добиться эффективной работы от своих подчиненных.

В свой кабинет Антон вошел как обычно – в полдевятого. Он стал руководителем всего месяц назад и пока не научился выполнять рутинные дела так же быстро, как и его более опытные коллеги. Именно поэтому он всегда приезжал на работу на полчаса раньше, хотя дорога до завода занимала около часа. Антон начал просматривать почту: отчеты, отчеты, отчеты и письмо с пометкой «важно» от начальника производства.

> From: Vasiliy Petrov

> Sent: Monday, April 12, 2010 19:40 PM

> To: Anton Igorev

> Subject: план по холодильникам на 25 апреля

> Антон, привет.

> План по моделям такой:

А - 100 шт.

Б - 200 шт.

В - 150 шт.

> Он немного больше обычного, но его надо выполнить – это твоя работа.

> Kindly regards,

> Vasiliy Petrov, > Head of Production,

> LG Electronics Russia

Задача как задача, подумал Антон, ничего особенного в ней нет для выпускника технического вуза. Он с улыбкой вспомнил своего бывшего преподавателя по линейной алгебре, а на старших курсах – и по линейному программированию. Этот высокий сухой старик выделялся среди остальных преподавателей необыкновенной суровостью. Поговаривали, это потому, что в юности он занимался боксом. Как бы то ни было, на курсе было более 100 человек, и «отлично» по этим предметам из них имели всего семеро. В том числе и Антон.

В теории все было просто – холодильники, как и вся бытовая техника, собираются на конвейере, который движется со скоростью 0,2 метра в час. Для каждой модели – свои комплектующие. В памяти Антона сразу всплыла строчка экселевской таблицы для моделей А, Б и В.

Модель А - комплектующие №1, №2, №3

Модель Б - комплектующие №2, №3, №4

Модель В - комплектующие №1, №2, №5

Все было бы совсем неинтересно, если бы время установки комплектующих изделий не разнилось. Наблюдалась даже забавная зависимость – чем больше номер детали, тем быстрее она ставилась. Например, комплектующие 1-5 для моделей холодильников А, Б и В устанавливались 20, 15, 10, 5 и 2 минуты соответственно.

Антон вздохнул. Набросать план он мог за 15 минут. Проблема была в людях. На четырехсотметровом конвейере в течение смены трудилось около сотни сборщиков. Не все из них трудились качественно, иногда случался и брак. Кроме того, надо было как-то бороться с пропусками. Ситуация изменилась к лучшему с приходом кризиса – рабочие стали бояться потерять работу, но все равно оставалась далекой от идеала.

Контролировать работу каждого сборщика Антон не мог, даже если бы захотел. 90% рабочего времени занимали самые разные встречи – с логистами, закупщиками, с топ-менеджментом, наконец. По идее, в его отсутствие за рабочими должны были следить мастера участков, обращаясь к Антону только в экстренных случаях. Не каждый из них относился добросовестно к своей работе. Некоторые из них, крепкие мужики за 40, свысока смотрели на 26-летнего начальника, который только три года назад пришел на завод. Мол, да что он понимает в производстве.

Конечно, Антон мог бороться с ними рублем, лишая особо нерадивых премии, но как умный человек он понимал, что это путь в никуда. Возведешь метод кнута в абсолют – рискуешь оказаться в окружении молчаливой оппозиции, где каждое твое приказание выполняется с неохотой. С другой стороны, нельзя стоять над каждым с палкой и управлять их работой «в ручном режиме». Антон вспомнил слова своего корейского наставника Ким Джи Суба, который обучал его более года: «Ты должен научиться делегировать полномочия. Даже самый хороший руководитель не может держать под личным контролем больше пяти подчиненных». В последнее время Антон понимал корейца все лучше и лучше.

Большое беспокойство у Антона вызывали и отношения с руководителями смежных отделов. Например, много проблем было с получением и качеством комплектующих, а также с отгрузкой готовой продукции. Ни логисты, ни закупщики не относились всерьез к требованиям Антона и выполняли их в последнюю очередь.

Антон посмотрел на часы – было без четверти девять. «Не все в мире сводится к цифрам, – вдруг подумал он. – Наверное, поэтому нам так интересно живется». Он улыбнулся и сел писать план. С остальными проблемами ему предстояло разобраться в самое ближайшее время.

Помогите Антону Игореву написать план производства, а также оптимизировать работу с подчиненными и руководителями смежных отделов.