Задача
компании 3М

Орландо

Педро Мартинес с трудом оторвался от телевизора, где шла трансляция матча Rio Branco. Его компания Орландо стояла на пороге радикальных перемен. Предыдущие года были благосклонны, и Орландо процветала, но грянул кризис и не все выжили; теперь, когда появилась стабильность рынка, компания остро нуждалась в новой стратегии развития. У Орландо было преимущество известного и уважаемого бразильского производителя высокотехнологичных товаров. Теперь или никогда появилась возможность увеличить долю рынка на фоне ослабевших конкурентов и преобразоваться в лидирующего игрока.

Вот уже около 30 лет каждый третий дом в Бразилии имеет в семейном альбоме фото маленького Хуана или Хуаниты из фотостудий, оборудованных фототехникой GLAM. А ведущие поликлиники ежемесячно пополняют запасы расходных фотоматериалов SILVER для рентген-кабинетов. Секрет успеха Орландо в его диверсификации: в портфеле компании можно найти товары бытового назначения ELEKTRA: различные кабели, розетки, переходники, лампочки. И совсем недавно Орландо вышла на рынок фотовольтаики, освоив технологию производства бытовых солнечных батарей TOPAZ.

На последнем совещании Педро поставил задачу увеличить оборот компании в 4 раза за 3 года, и вот на его столе лежали две папки — два предложения, как добиться поставленных задач. Задачи были исключительно амбциозны, но выполнимы. Однако оба предложения были разными и выбрать между ними было сложно.

Мигел Ранчос был новым директором по маркетингу, который помог компании выжить в кризисное время. Молодой, амбициозный, он пришел в Орландо с опытом FMCG рынка и некоторое время привыкал к тому, что рынок технологичных товаров не совсем работает по законам FMCG. Однако он смог продемонстрировать свою компетентность и удержать дивизион компании на плаву.

Луис да Сильва, директор по корпоративному развитию, был правой рукой Педро, когда дело касалось стратегических планов на будущее. Много раз методичный и всегда взвешивающий риски Луис предлагал решения, которые на практике оказывались выигрышными. Во многом позиции дивизиона, за которые сейчас отвечал Мигел, были заслугой Луиса.

Мигел и Луис, оба профессионала своего дела, хорошо работали в команде, но в этот раз Педро попросил их предоставить два разных плана, но с одинаковыми вводными данными.

В своей стратегии Луис распределил приоритеты следующим образом: основная ставка на инвестиции в агрессивный рост успешно развивающегося бизнеса Данный кейс основан на реальных данных, но в целях конфиденциальности все имена, названия продуктов и брендов были заменены на вымышленные.

ELEKTRA. Вторым приоритетом будет новое направление TOPAZ: усиление конкурентного преимущества, чтобы удвоить долю рынка на быстро растущем сегменте. Не менее важно защитить рыночную позицию бизнеса-лидера GLAM, рынок которого больше всего пострадал от падения спроса во время кризиса. А в направлении SILVER предлагается оптимизировать маркетинговые ресурсы, чтобы максимизировать доходность.

Мигел пошел другим путем, сделав главным приоритетом агрессивный рост бизнеса TOPAZ на перспективном рынке фотовольтаики, предлагая защитить другой большой по потенциалу сегмент, в котором развивается направление ELEKTRA. Что касается лидера GLAM, Луис отвел ему место бизнеса, в котором нужно максимизировать денежные потоки при ограниченных маркетинговых ресурсах, а вот продуктам SILVER потребуются инвестиции, чтобы улучшить их позиционирование на рынке расходных фотоматериалов.

Взвешивая предложенные решения, Педро улыбнулся: это было похоже на харизматичного Мигеля — предложить развить продукты с маленькими долями рынка, но с вероятно большим потенциалом роста, однако терять достигнутые позиции на других сегментах не хотелось. Но сколько раз оказывался прав Луис, с его внутренним чутьем и знанием рынка. Предложив развить самые сильные позиции дивизиона, Луис был прав, что результат будет более прогнозируемым, однако нельзя было забывать про маленькие, но потенциальные сегменты. Практически приняв решение, Педро решил еще раз выслушать Мигела и Луиса и их рекомендации.

Вспомнив про ждущий его вкусный ужин, приготовленный Кармелитой, Педро не сразу услышал телефон, но новости заставили его задуматься. Позвонил его старый друг Хосе и сообщил, что СанТек, лидер на рынке индустриальных солнечных батарей, собирается выйти на рынок Бразилии через 2 года, сначала запустив пилотный проект бытовых солнечных батарей в Мексике. Педро понимал, что фактически СанТек появится на рынке через 3 года, потребуется время для прохождения всех инстанций. СанТек с его финансовой мощью на фрагментированном рынке солнечных батарей был потенциально единственной угрозой Орландо.

Как бы вы поступили на месте Педро, какую из предложенных стратегий выбрать?