Выгорание сотрудников —
вина работодателя

Выгорание сотрудников — распространенное явление. Но обычно компании относят его к вопросам развития персонала или личным трудностям работников и не считают его серьезной общей проблемой организации. Такое убеждение ошибочно.

Самое очевидное последствие этого заблуждения — психологические и физические проблемы «выгоревших» сотрудников, на помощь которым системой здравоохранения США ежегодно выделяется от $125 млрд до $190 млрд. Истинная цена для бизнеса может оказаться гораздо выше из-за снижения продуктивности, высокой текучести кадров и потери наиболее ценных из них. Руководителям следует признать свою вину в создании напряженной рабочей обстановки, которая и приводит выгоранию: чрезмерной загрузки, отсутствия уверенности в сохранении должности, неприятной рутинной работы с большим количеством совещаний и нехваткой времени для творческой работы. Как только руководители начнут бороться с этой проблемой на уровне компании, они смогут воспользоваться организационными мерами для ее решения.

В книге Time, Talent and Energy мы с соавторами говорим о том, что, если сотрудник не так продуктивен, как хотелось бы, винить в этом следует компанию, а не самого сотрудника. То же касается и выгорания. Мы изучили компании с высоким уровнем выгорания сотрудников и обнаружили три характерных источника проблемы: чрезмерное коллективное взаимодействие, слабую систему тайм-менеджмента и тенденцию к чрезмерной загрузке наиболее способных сотрудников. Эти факторы не только лишают работников времени, необходимого, чтобы сосредоточиться на выполнении сложных задач или генерировании идей, но и отнимают то время, которое нужно для восстановления сил. Вот некоторые способы борьбы с причинами выгорания.

Чрезмерное коллективное взаимодействие

Избыточное количество совместной работы — распространенный недостаток компаний, где слишком много лиц, принимающих решения, и точек принятия решений. Он выражается в бесконечных совещаниях и телефонных конференциях: принято считать, что так каждый участник может высказаться и всегда будет в курсе дел. Многие корпоративные культуры требуют большего количества совместной работы, чем необходимо для выполнения задачи. В совокупности эти структурные и культурные факторы приводят к раздробленности календарных планов и даже планов на день. В ходе исследования мы выяснили, что сегодня руководители высшего звена получают более 200 писем в день. Среднестатистический младший руководитель еженедельно тратит около восьми часов (а это целый рабочий день) на проверку почты и ответы на сообщения, хотя некоторые из них и не должны были у него оказаться.

Выгорание также вызывают постоянно включенные телефон и компьютер и убеждение, что они помогут сотрудникам распределять нагрузку из многочисленных задач и справляться с большим количеством приоритетов. Многозадачность выматывает и снижает продуктивность, поскольку нам приходится переключаться с одной задачи на другую и наоборот. Хорошо известно, чем грозит такое переключение: когда мы переходим к новой задаче, еще не закончив предыдущую, время, необходимое на выполнение обеих задач, увеличивается на 25%. По результатам исследования Microsoft, человеку требуется в среднем 15 минут, чтобы включиться в работу над важным проектом, если он отвлекся на сообщение в почте. Проблему чрезмерного взаимодействия в коллективе можно начать решать с корректировки организационной структуры и распорядка. Один из простых шагов — пересмотреть число узлов в оргструктуре, то есть точек пересечения в матрице принятия решений. Если узлов слишком много, это говорит об излишней сложности организации. Они действуют как «лежачие полицейские», замедляя деятельность компании и отнимая ее время и энергию.

Полезно периодически наблюдать за тем, как сотрудники выполняют свою работу. Например, можно с нуля составить график совещаний, чтобы определить, какие из них действительно необходимы, как часто их следует проводить, какова должна быть их продолжительность и кому следует присутствовать. Кроме того, обратите внимание, как вы формируете команды сотрудников. Вместо того, чтобы изолировать сильных сотрудников, распределяя их по разным командам, более результативно будет объединить энергичных, эффективных работников и доверить им задачи с высочайшим приоритетом.

Помимо формальных организационных изменений, более мягкие меры также помогут лидерам предотвратить выгорание сотрудников и повысить продуктивность компании. Например, следуя принципам agile, лидеры могут мотивировать и активизировать команды, и команды сконцентрируются на меньшем количестве более важных задач. Для расстановки приоритетов используются списки дел, и команда может пересматривать эти списки по мере их пополнения. Благодаря этому внимание будет постоянно сосредоточено на самых важных задачах, а менее значимые удалят из списка. Работа над проектом распределится по времени и будет сфокусирована, что позволит выполнить больше дел с меньшими энергозатратами.

Руководители также могут вести работу по развитию корпоративной культуры и коучингу. Лидеры способны установить новые принципы управления временем, дать сотрудникам понять, что время каждого из них — ценнейший ресурс.

Слабый тайм-менеджмент

Сегодня в большинстве крупных компаний требования к совместной работе значительно опережают разработку средств, практик и норм управления такой работой. Чаще всего сотрудникам приходится самостоятельно учиться распоряжаться временем так, чтобы снизить стресс и риск выгорания. Их возможности в противостоянии корпоративной культуре, в которой переработки приняты и даже поощряются, ограничены. Немногие обладают полномочиями (или дерзостью), позволяющими отменять ненужные совещания.

Однако в силах лидеров изменить ситуацию. Первый шаг — начать контролировать проблему. Мало кто из руководителей задумывается о цене коллективной работы. Тем не менее, есть полезные инструменты, помогающие определить, как тратится время сотрудника и каким образом это влияет на выгорание и продуктивность. Райан Фуллер, сооснователь приобретенного компанией Microsoft стартапа, занимающегося аналитикой рабочей среды, отмечает, что зачастую руководители просто не знают ни того, сколько работники тратят на деятельность, способствующую продуктивности компании, ни того, сколько времени тратится впустую или на менее продуктивную деятельность. Созданный его компанией продукт, выпущенный под названием Microsoft Workplace Analytics, позволяет определить, как тратится рабочее время сотрудника.

На основании данных, полученных с помощью подобных инструментов, можно отследить, где в компании слишком много времени уделяется совещаниям, почте или взаимодействию в интернете. Используя эту информацию, можно спланировать изменения для определенных групп или функциональных подразделений, чтобы устранить помехи, снижающие продуктивность и вызывающие выгорание. По нашим данным, у большинства руководителей есть возможность освободить по меньшей мере 20% времени сотрудников, установив более строгую практику тайм-менеджмента.  Важно и то, что благодаря этим изменениям сотрудники вновь смогут сами планировать деятельность. По нашему мнению, самостоятельные сотрудники — один из главных источников энергии для организации. Это стоит того, чтобы вернуть людям возможность контролировать свой распорядок дня. Кроме того, такое решение позволит избежать микроменеджмента — еще одного фактора, вызывающего стресс.

Чрезмерная загрузка наиболее способных сотрудников

Во многих организациях, темп роста которых оказался несоразмерен найму новых сотрудников, рабочие нагрузки возросли. Компании переоценивают возможности цифровых средств повышения продуктивности и редко проверяют верность своих предположений. Проблема усугубляется тем, что лучшие сотрудники, чей опыт наиболее востребован, часто оказываются главными жертвами максимальной загрузки коллективной работой. В одной из компаний-участниц нашего исследования среднестатистический

менеджер тратил один день в неделю на письма и другие электронные сообщения и два дня в неделю на совещания. Выдающиеся сотрудники будут тратить еще больше времени на коллективную работу, поскольку переработка приносит им еще большую ответственность и загруженность.

С помощью аналитических средств, позволяющих определить, сколько времени сотрудник тратит на непродуктивную деятельность, можно оценить и потребность во времени самых сильных менеджеров: так их начальники смогут скорректировать рабочий процесс или сделать шаги для предотвращения перегрузки и выгорания.

Всем известно, как много людей подвержено выгоранию. Неконтролируемые нормы работы, существующие в организации, создают все условия для выгорания, но их изменение поможет лидерам снизить риск. Вернув сотрудникам время на работу, которая принесет компании успех, вы получите большие преимущества: повышение продуктивности и результатов, а также сокращение риска выгорания. В итоге каждый останется в выигрыше.

Об авторе. Эрик Гартон — партнер в чикагском филиале Bain&Company и руководитель международной организационной практики, соавтор книги Time, Talent and Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power.

* деятельность на территории РФ запрещена