Почему вы не любите делиться
своими обязанностями?

У вас слишком много дел. Вам кажется, что, сколько ни работай, их становится только больше. Что делать? Отдайте часть своих обязанностей подчиненным. Да-да, вы знаете, как это важно, вы знаете, что у вас появится время, а ваши сотрудники будут быстрее профессионально развиваться. Так почему вы этого не делаете?

Что говорят специалисты?

Умение передавать полномочия другим — один из важнейших навыков. «Ваша главная задача как руководителя — научить людей думать и ставить правильные вопросы. Тогда мир не провалится в тартарары, если вы уйдете в отпуск», — утверждает Джеффри Пфеффер, профессор бизнес-школы Стэнфордского университета и автор книги «What Were They Thinking? Unconventional Wisdom About Management». Когда начальник делегирует свои обязанности, это хорошо и для него самого, и для его подчиненных, и для предприятия в целом. Тем не менее мало кто умеет это делать. Исследование 2007 года показало, что руководство почти половины из 332 охваченных им компаний было обеспокоено почти полным отсутствием этого навыка у своих сотрудников. Но в то же время лишь в 28% этих организаций людям предоставляли нужное обучение. «Почти каждый скажет вам, что слишком занят, чтобы еще думать, какую свою работу кому поручить, — кажется, что быстрее все сделать самому», — говорит Кэрол Уокер, глава консалтинговой фирмы Prepared to Lead, которая специализируется на подготовке молодых руководителей. Уокер и Пфеффер считают, что пора действовать.

Обратите внимание на тревожные признаки

Вы можете и не догадываться, что взвалили на себя непосильную ношу. «Если вы работаете допоздна и уверены, что вас некому заменить, хотя ваши сотрудники не очень-то напрягаются и уходят домой «по звонку», это верный знак того, что вы неправильно распределяете работу», — считает Уокер. Или, например, вы чувствуете, что подчиненные не хотят брать на себя ответственность за проекты и что вы единственный, кому не все равно.

Поймите, почему вы не делитесь полномочиями

Руководители не делают этого по многим причинам. Перфекционисты уверены, что лучше делать все самим или что они сделают лучше других (по мнению Пфеффера, это говорит об их излишней самоуверенности). Кто-то опасается, что, передав часть своих функций, обесценит себя или будет оттеснен на второй план подчиненными. Не думайте, что вы застрахованы от подобных страхов, говорит Пфеффер. А потому спросите себя, что вы можете сделать, чтобы не стать их жертвой. Уокер отмечает, что преодолеть эти страхи бывает очень трудно и порой этому не способствует вся корпоративная культура. «Не гнаться за славой профессионала, который знает все на свете, трудно даже в самой здоровой среде — нужно быть очень уверенным в себе, —говорит она. — Что уж говорить о средней, типовой компании, где умение быть хорошим менеджером, конечно, приветствуется, но на самом деле вас оценивают только с одной точки зрения — какие финансовые результаты вы обеспечиваете». Как только вы скажете себе, что не можете брать все на себя, это будет означать, что вы готовы делиться полномочиями.

Проанализируйте, чем вы заняты

Вы поняли, из-за чего делаете все сами. Значит, пора меняться — это будет следующим логическим шагом. В действительности, однако, мало кто знает, что менять и как менять. «Спросите у руководителей, как они провели день, большинство вряд ли вам скажет что-нибудь более или менее точно», — говорит Пфеффер. Он советует фиксировать в ежедневнике, чем вы занимаетесь. Через неделю начнут вырисовываться закономерности. — Вы наверняка увидите, что много времени тратите на второстепенные задачи, которые вполне по силам другим».

Правильно выбирайте людей Некоторые руководители боятся передавать часть своей работы подчиненным, потому что когда-то уже обожглись. Тут важно понять, выполнит ли выбранный вами сотрудник работу правильно, есть ли у него нужные профессиональные навыки и мотивация. В идеале нужно охватить всех подчиненных, чтобы каждому досталась какая-нибудь часть ваших обязанностей. Если вы отдадите все, что только можно, вы высвободите себе время для других дел и подстегнете профессиональный рост ваших сотрудников.

Передавайте новые обязанности по ходу дела

Если вы составляете планы профессионального развития сотрудников, то повышение их квалификации наверняка предполагает расширение круга их должностных обязанностей. Обсудите, какие проекты и задачи вы могли бы им передать, чтобы они освоили новые навыки. «По всем новым функциям определите целевые показатели эффективности и договоритесь с каждым, как вы вместе будете отвечать за их достижение», — советует Уокер. Затем напишите планы развития каждого сотрудника и поставьте этот список себе на видное место. Это заставит вас думать о том, какую работу отдать подчиненным. А они будут рады каждому заданию, потому что оно впишется в их планы профессионального развития».

Разрешите подчиненным теребить вас

Попросите подчиненных напомнить вам, если вы не передали им те обязанности, о которых вы договаривались. Учтите, что лишний раз дергать начальника не очень-то приятно, поэтому убедите сотрудников, что вы будете только признательны за такого рода замечания. Кроме того, объясните им, что они отвечают за собственный профессиональный рост, и если хотят участвовать в том или ином проекте, то должны сказать вам об этом.

Оставьте себе роль наблюдателя

После того как вы скинули с себя все, с чем справятся подчиненные, вы как руководитель должны наблюдать за их работой и всячески поддерживать их, но не диктовать, что им делать. «Не надо принимать за них решения. Куда важнее помочь им выработать навыки критического мышления, чтобы они сами могли действовать в любой сложной ситуации, — говорит Пфеффер. — Дайте вашим людям свободу. Если вы хотите, чтобы они учились, разрешите им делать ошибки и исправлять их». Мелочный контроль сводит все старания на нет. Будьте осторожны. Но и не выпускайте совсем из виду переданную работу, вы должны контролировать, как она выполняется. Пусть ваши подчиненные играют ведущую роль, а вы будете активным наблюдателем.

Действуйте по обстоятельствам

Вы уже делитесь полномочиями со своими сотрудниками. Теперь важно контролировать результаты и учиться на своих ошибках. Подумайте, все ли вы делаете правильно. Может быть, стоит передать подчиненным более сложные задачи? Или дать людям больше свободы? Или более внимательно следить за качеством работы? Не торопите себе. «Вы отказываетесь от прежнего принципа — я должен делать все сам, потому что никто лучше меня с этим не справится, — ради нового: я должен позволить людям учиться», — говорит Пфеффер. Такая мировоззренческая метаморфоза требует времени, но игра стоит свеч.

Основные принципы

Если вы перегружены, а вашим подчиненным особо нечем заняться — это предупреждающий знак. 
 

Держите на видном месте план профессионального развития ваших подчиненных, чтобы почаще думать о том, какую работу отдать подчиненным.

Попросите сотрудников напоминать вам, если вы не передали им те обязанности, о которых вы договаривались.


Не думайте, что вы всегда непредвзято оцениваете работу других. 


Если вы передаете полномочия подчиненному, то не надо контролировать каждый его шаг.

Не спешите — учитесь по ходу дела.