Сколько платить
за успех?

Почти пять лет мы наблюдали за 2000 руководителей, беседовали с ними и их женами и пришли к следующему выводу: тот, кому плохо на работе, вряд ли будет счастлив дома — даже если он редко ездит в командировки, много времени проводит с семьей и часто берет отпуск.

Когда человеку нравится его работа и он уверен в своих силах, он не испытывает избытка негативных эмоций и не несет их домой. Успешная работа как здоровая физическая нагрузка — не вызывает усталости, а, наоборот, бодрит. Ощущение благополучия делает людей открытыми, они с удовольствием общаются, в том числе и с домочадцами. Значит, для человека, в шкале ценностей которого карьера занимает одно из первых мест, отлаженная профессиональная жизнь есть необходимое, хотя и не достаточное условие полноценной личной жизни.

Объектом нашего исследования были только руководители-мужчины, но все сказанное справедливо и в отношении женщин.

Цена успеха

Чем вызваны отрицательные эмоции, которые руководители переносят на свою домашнюю жизнь? Что могут сделать компании, чтобы подстраховать в этом смысле своих сотрудников?

История 36-летнего менеджера иллюстрирует феномен переноса. «Когда четыре года назад к нам пришел новый начальник, моя семейная жизнь чуть было не разладилась. Он очень отличался от прежнего начальника: тот был совершенно нормальный человек, а этот — какой-то урод. Я приходил домой и говорил только о нем. Не мог выкинуть его из головы».

Каждый, кто продвигается по служебной лестнице, знает, как трудно оставить все проблемы на работе и не нести их домой. Но некоторые руководители вообще никогда не отключаются. Жена одного из них призналась: «Я ужасно злюсь, когда он приходит домой усталый и раздраженный. Сразу же садится в кресло и утыкается в телевизор. А если у него какие-то проблемы, хочется на стенку лезть».

Избыток негативных эмоций приводит к усталости или эмоциональному напряжению, которое проявляется в постоянном беспокойстве и отражается на домашней жизни. Усталость — естественное следствие сумасшедшего дня в офисе. Но что интересно: если он прошел удачно, мы чувствуем себя вполне бодро. А если день не задался, то к вечеру у нас совсем нет сил. Домой мы приходим усталыми. Дом — уже не место для личной жизни, а просто убежище, в котором можно отдохнуть, расслабиться и «перезарядить батарейки».

Беспокойство — другой симптом избытка негативных эмоций — порождается недовольством, неуверенностью в себе, ощущением множества неоконченных дел. «Муж часто беспокоится, и это очень вредит семейной жизни, — рассказывала нам одна из жен. — В таком состоянии он не переносит, когда дети шумят. Он не может понять, что дети устали. Обычно мы вместе ужинаем, чтобы он мог с ними пообщаться. И они, конечно, болтают, что-нибудь проливают, толкаются — а это выводит его из себя. Сидит напряженный, злой. Мне приходится всех мирить. Хочется поскорее покончить с ужином и всех отправить спать».

Чувства, которые человек приносит с работы, выплескиваются на близких. Иногда он замыкается в себе, иногда становится агрессивным. Оба эти состояния разрушительны для отношений в семье. «Мой муж не из тех, кто заставляет семью расплачиваться за свое недовольство жизнью. Он только закрывается, как раковина. «Абонент недоступен». Он думает, он тут, а его на самом деле нет», — это слова жены другого менеджера.

Если человек уходит в себя, он не замечает, что творится дома, и это может привести к весьма серьезным последствиям. Вот что 40-летний руководитель рассказывает про самый трудный период своей семейной жизни. «Это было после рождения третьего ребенка, восемь лет назад. Мы как раз тогда только переехали в другую часть страны, и я пошел на новую работу. Я совершенно не думал о том, чего все это стоило моей жене. На нее свалилось слишком много забот. Какое-то время она держалась, а я все еще ни о чем не подозревал. В конце концов она заболела и попала в больницу. Только тогда до меня стало доходить. Я абсолютно не понимал, что делаю. И ведь дело не в том, что я много работал, а в том, что я был не уверен в себе… Тогда объединялись две компании, а это всегда время неопределенности. Из-за этого нам пришлось переехать и мне — сменить работу. Я просто не мог думать ни о чем другом. Сейчас чувствую себя намного увереннее. Мне проще отключиться».

Когда негативные эмоции перехлестывают через край, руководители жалуются, что нет времени на нормальную личную жизнь. Но из-за постоянного напряжения они не могут полноценно использовать и то время, которое у них есть. Одни весь день читают газеты — не потому, что интересуются происходящим в мире, а чтобы отгородиться от домашних. Другие возятся в саду — лишь бы день прошел. Их жены говорят примерно одно и то же: «Главное, был бы доволен работой. Хотя мне не нравится, в каком настроении он приходит домой».

Но некоторые согласны с 42-летней женой одного руководителя: «У нас сейчас лучший период брака. Муж интересуется детьми, ему очень нравится работа. А самое трудное время у нас было, когда у него плохо шли дела».

Любой человек может достичь гармонии между личной и профессиональной жизнью, но только при том условии, что не будет заблуждаться относительно самого себя и своей карьеры и научится сдерживать эмоции, связанные с работой. Но как это делать? Мы выделяем три основные причины избытка негативных эмоций: проблему адаптации к новой работе; несоответствие человека своей работе; разочарования, связанные с карьерой.

Привыкание к новой работе

Все мы время от времени меняем работу и поэтому знаем, как трудно осваиваться на новом месте. Нужно решать новые задачи, учиться работать с незнакомыми людьми, обустраиваться в непривычном окружении, налаживать отношения с начальниками, подчиненными, коллегами. Все это создает очень большую нагрузку на нервную систему. Для человека, сменившего работу, главное — работа, и это естественно и правильно. Так легче справиться с переменами, а эффект переноса отрицательных эмоций постепенно исчезает. Важно, чтобы человек признавал и принимал значимость перемены — для себя и своей семьи. Чем перемена радикальнее, тем дольше может быть период адаптации. Рискованно отрицать это, пытаясь убедить сопротивляющееся семейство, что смена работы и им пойдет на пользу.

Мы не раз слышали такую историю. Честолюбивый менеджер едет в другую страну, где ему предлагают завидный пост. Жена не рада новому назначению, но откровенно говорить об этом с мужем не стала: она чувствовала, что муж загорелся, и не хотела его отговаривать. К тому же, уверял он, переезд — это интересно и здорово, и обещал помогать. Они переехали.

Мало кто понимает, что новая важная работа, новое место и новая культура создают страшное напряжение. В частную жизнь потоком будут выплескиваться негативные эмоции. Год, а то и больше, все мысли и чувства руководителя будут заняты только работой. А если жена рассчитывает на поддержку, то ей тем более будет трудно привыкнуть к новым условиям. Слишком часто такие истории заканчиваются катастрофой для всех их участников.

И все же это не единственно возможная схема. Каким-то семьям, наоборот, подобные переезды пошли на пользу — их сплотила совместная борьба с трудностями. В чем тут причина? Эти руководители обсуждали грядущие перемены со своими семьями, согласовывали с ними свои решения, не скрывали будущих трудностей и не давали обещаний, которых не смогли бы сдержать.

Вторая распространенная причина переноса отрицательных эмоций — несоответствие человека своей работе. Руководство компаний часто придает слишком большое значение навыкам и опыту, но не принимает в расчет личные качества и цели сотрудников. Обратимся к опыту Джека и Мелинды.

Три года назад Джек возглавлял научный отдел в компьютерной компании, был доволен своей работой, строил смелые планы. Ему предложили повышение — должность руководителя административного подразделения. Джеку поначалу не понравилась эта идея, но топ-менеджеры настаивали: новый пост, говорили они, станет важным этапом в его карьере. Поскольку Джеку хотелось в перспективе возглавить научно-исследовательское подразделение, довод показался ему логичным. На новом месте он сможет приобрести опыт административной работы, значит, подготовится к должности, о которой мечтает. Джек согласился.

Но и спустя три года эмоциональное напряжение не только не уходит, но даже возрастает. По словам Мелинды, теперь, как только Джек приходит с работы, в доме воцаряются напряжение и уныние. Она уже подумывает о разводе. Да и сам Джек не может сказать ничего хорошего про свою работу. «Встречаются интересные люди, ситуации бывают разные, но в основном все идут с банальными проблемами, — говорит он. — И еще оказалось, что я совершенно потерял связь с научными отделами. Такого я себе и представить не мог».

Внутреннее напряжение и сомнения возрастают. В конце двухчасового интервью он признался нам, что попал в западню. «Работа мне не нравится, я делаю ее только потому, что это поможет мне в дальнейшем. Но я уже не выдерживаю. В прошлом месяце пошел к начальнику, сказал, что хочу перейти обратно, в науку. Он ответил, что еще не время, что я делаю важное дело и нужен им тут. Но я очень сомневаюсь, что делаю важное дело. Мне-то кажется, что дела мои плохи. Я все дальше и дальше ухожу от науки».

Неважно, какими доводами руководствовался Джек, давая согласие: новая работа не соответствует его индивидуальности. Она держит его в напряжении и не приносит удовлетворения. Но, раз он принял это решение ради достижения своей цели, значит, он должен хорошо работать.

Отсутствие интереса и естественной склонности к работе можно компенсировать только огромными затратами энергии. Эти затраты иногда способствуют успеху — но лишь ценой страшного внутреннего напряжения, постоянного ожидания провала и все большего отдаления от семьи.

Нелюбимая работа всегда порождает напряжение и страх неудачи. Многие из тех, у кого не лежит душа к работе, боятся, что окружающие увидят их слабость, и тут не спасают ни успех, ни признание. Более того, с каждым новым успехом страх неудачи не уменьшается, а возрастает: мосты сожжены, и кажется, что ничего уже не изменить.

Давайте уточним, что мы имеем в виду, говоря о соответствии человека его работе. Полное соответствие имеет место тогда, когда он чувствует себя компетентным, ему нравится работа и она не противоречит его нравственным ценностям. При несоответствии не выполняется одно из трех условий, а при полном несоответствии, как в случае с Джеком, — ни одно из трех.

Отсутствие навыков. В случае несоответствия по компетентности человеку нравится его работа и он гордится тем, что делает. Он честно и много трудится, но не уверен в своих силах и возможностях. К примеру, руководитель отдела с трудом принимает решения, а начальник отдела кадров не умеет управлять людьми. Может быть, эти руководители пока справляются со своими обязанностями, но живут они в постоянном страхе. Ощущение незащищенности мешает им получать удовольствие от работы и омрачает их личную жизнь.

Как правило, не соответствуют по компетентности люди, которые находятся в начале своей карьеры и еще не успели понять, что им больше подходит. Обычно организации чутко реагируют на некомпетентность сотрудников, но не менее важно несоответствие по интересу и моральное несоответствие, хотя в большинстве организаций это не учитывают.

Недовольство работой. При несоответствии по интересу человек может быть сильным профессионалом; вероятно, он даже гордится своей работой, но только не любит ее. Специалиста выдвинули на руководящую должность, хотя он хотел работать по своей профессии, а не управлять другими. Он поддался давлению начальства и в конце концов согласился. Теперь он недоволен и, как следствие, страдает от избытка отрицательных эмоций.

На любой должности человек, как правило, выполняет разные функции, и может быть, не все ему нравится. Это и есть самая распространенная причина несоответствия по интересу. Но существуют и другие типичные причины. Если слишком долго сидеть на одном месте, то радость от работы постепенно сменяется скукой, ощущением однообразия и предсказуемости. Плохо и тогда, когда работы слишком много: человек, взваливший на себя непосильную нагрузку, постоянно живет в состоянии стресса, из-за которого исчезает интерес к делу.

Другие ценности. При третьем типе несоответствия — моральном — человек справляется со своей работой и с удовольствием занимается ею, но не испытывает гордости; его преследует ощущение, что он идет против своей совести. Мы беседовали с одним коммерческим директором: все ему удавалось, но он сильно сомневался в достоинствах продукции, которую продавал. Сам бы он ее покупать не стал и не мог от чистого сердца рекомендовать другим. Он успокаивал себя мыслью, что раз есть спрос, значит, все в порядке. Но, успешно сбыв большую партию, он чувствовал не гордость, а только облегчение: «Слава богу, все закончилось».

Опасен любой вариант несоответствия. Если люди берутся за дела, которые им не по плечу, они обречены на хроническую неуверенность в себе. Если они идут на нелюбимую работу, их ждет постоянное раздражение. А если у них такая работа, которой они не могут гордиться, то они лишаются душевного покоя. И в каждом случае будут страдать и сами сотрудники, и их семьи. Чтобы избежать неудачных назначений, руководителям компаний необходимо знать, почему люди делают ошибки.

Мы выявили четыре главные причины неправильного выбора работы: привлекательное вознаграждение, сильное давление, неумение говорить «нет», незнание себя или неправильная самооценка.

Вознаграждение. Всем нам нужны деньги, у всех нас есть здоровое желание занять подобающее положение в обществе и получить признание. Поскольку именно эти факторы, по мнению большинства, определяют личный успех, то их часто переоценивают. В результате люди берутся делать не то, что им по душе, а то, что больше ценится.

Многие опрошенные нами руководители оправдывали свой выбор работы, к которой на самом деле не были расположены, тем, что она обеспечивает им приличное материальное положение, что является залогом полноценной частной жизни. Они не понимают, что сколько бы они ни получали, каков бы ни был их статус, их личная жизнь пострадает от переноса отрицательных эмоций.

Давление организации. Чаще всего руководство предлагает работу своему сотруднику или человеку со стороны после тщательного отбора кандидатур. Тот, на кого пал выбор, как правило, считается самым подходящим для данной работы.

Но руководство совсем (или почти совсем) не интересуется тем, нравится ли человеку работа и будет ли он ею гордиться: считается, что это дело сугубо личное, главное — справляется человек с работой или нет. Считается также, что, если человеку не нравится работа, то он откажется от нее.

Однако тут-то и возникает проблема. Когда человеку предлагают повышение или новую работу, он попадает в почти безвыходное положение: мало кто решится отказать начальству.

Обычно руководитель действует как продавец. Расписывает выгоды и, обещая щедрое денежное вознаграждение, настаивает, что другого такого случая не представится, говорит, что «это будет полезно для карьеры». Если кандидат утверждает, что у него нет необходимых навыков, ему отвечают, что «вот как раз появилась редкая возможность эти навыки развить», и выражают некоторые сомнения по поводу дальнейших перспектив в случае отказа. В конце собеседования человеку дают понять, что решение надо принимать быстро и что на раздумья ему отводится «ну, скажем, три дня».

Многие сдаются, уступая денежным посулам, не решаясь отказаться или боясь высказать свои сомнения. Но правильнее было бы потребовать время на размышление. Ведь последствия своего решения человек будет ощущать годы — и не только на работе, но и дома.

Умение говорить «нет». Научиться требовать столько времени, сколько нужно для принятия решения о новой работе, трудно, а научиться говорить «нет» еще труднее. Чтобы уметь отказывать, нужно уметь здраво оценивать последствия отказа (многие считают, что отказ грозит им неприятностями). Но надо также здраво оценивать негативные последствия согласия.

Одна из характерных черт очень успешных людей — способность предвидеть последствия. Им это удается потому, что они обладают очень важным качеством: хорошо себя знают и адекватно оценивают.

Самооценка. Человек с адекватной самооценкой знает свои ограничения и свои сильные стороны, хорошо понимает, какая работа ему нравится, а какая нет, что вызывает гордость, а что — ощущение вины. Он не прячет от самого себя свои чувства, а признает и принимает их.

Самооценка основана на опыте. Поэтому чем моложе руководитель, тем сложнее ему оценивать себя: он пока мало пережил. Для тех, кому 20 или 30, единственный способ обрести правильную самооценку — поработать на разных должностях в разных компаниях и понять, какая работа идет лучше, радует больше и кажется самой важной. Судя по нашим исследованиям, форсирование этого — экспериментального — этапа может потом отрицательно сказаться на карьере.

Не следует принимать наш совет как догму. Возможно, у молодого менеджера будет наставник, который благополучно проведет его через стадию проб и ошибок. Такой наставник — более взрослый, опытный, заслуживающий доверия (часто это начальник, с которым устанавливаются дружеские отношения) — не просто дает молодому коллеге возможность попробовать себя на самых разных поприщах, а помогает осознать свои способности, потребности и нравственные ценности и таким образом выработать правильную самооценку.

Как бы удачно ни начиналась карьера, как бы гладко ни проходил процесс обретения своего профессионального «я», эмоциональное напряжение и стресс неизбежны. На этом этапе жизни менеджеры нацелены преимущественно на развитие карьеры, и избыток эмоций часто выплескивается на семью и близких.

Лучше узнав себя, некоторые люди примерно к тридцати годам обретают в конце концов работу, которая подходит им по всем трем описанным выше параметрам. Молодой человек, принимая предложение о новой работе, прежде всего спрашивает себя: «Справлюсь ли я?» Но более зрелый задаст и два других вопроса: «Понравится ли мне?» и «Стоит ли эта работа того, чтобы ее делать?» И скорее всего, он примет предложение лишь в том случае, если на все три вопроса ответит положительно.

Люди, достигшие этого этапа карьеры, больше ориентированы на личную жизнь. Одного «соответствия по компетентности» им недостаточно. Им нужно полное соответствие, дабы не омрачать домашнюю жизнь служебными проблемами. Они могут добиться этого, если хорошо знают себя и управляют своей карьерой.

Обучение через разочарование

Люди с адекватной самооценкой лучше защищены не только от ошибок при выборе работы, но и от серьезных разочарований. Вполне типична история пожилого менеджера, который в своей карьере так и не достиг желанного уровня. Отказы в продвижении по службе, в поощрениях, низкая оценка, разные обходные маневры по отношению к нему — все эти личные обиды не что иное, как горькие признаки завершения карьеры.

По мнению Абрахама Залезника (Abraham Zaleznik. Management of Dissappointment. HBR, 1967, November — December), чтобы преодолеть ощущение разочарования, нужно «понимать свои эмоциональные реакции» и «честно признаться себе, что разочарован». И еще: «Велико искушение избежать боли самоанализа — таков психологический механизм ответа человека на разочарование. Но если его запустить, то потом за это придется дорого заплатить». В любом случае человек рискует оказаться в искаженной реальности.

Наше исследование подтверждает справедливость наблюдений Залезника. Людям трудно честно признаться в том, что они разочарованы. Это чувство вызывает у них ощущение потери, они начинают злиться на себя, и это может привести к депрессии, уходу в себя. Но в подобных ситуациях люди ведут себя по-разному. Одни, оплакав потери, успешно приспосабливаются, а другие так и остаются в этом разрушительном для психики состоянии.

Те, кому не удается оправиться от жестокого разочарования, часто застревают на бесперспективных должностях. Они чувствуют себя обманутыми. К эмоциональному напряжению, которое вызывает нелюбимая работа, прибавляется горечь, и все это обрушивается на домашних, вынужденных вместе с отцом семейства расплачиваться за его неудачи. Личная жизнь обесценивается так же, как и профессиональная. Удар по самоуважению, который нанесен этим людям, определяет теперь все их мировосприятие. Но руководители, которые и в этой ситуации ведут себя конструктивно, вновь обретают вкус к работе и личной жизни. Они компенсируют разочарование, беря на себя новые функции, скажем роль наставника.

Нередко позитивной компенсацией становится какое-нибудь хобби. Один человек организовал воскресную школу верховой езды. Другой занялся общественной деятельностью. Третий, которому нравилось менять домашний интерьер, стал покупать, перестраивать и затем продавать старые дома. Работа для этих людей приобрела иной смысл, так как помогала финансировать внеслужебную деятельность, а их семейная жизнь выиграла благодаря вновь обретенному самоуважению.

Мы можем дополнить идею Фрейда о том, что основные для человека источники самоуважения и удовольствия — любовь и работа. Профессиональную неудачу невозможно восполнить счастьем в любви. Ее можно компенсировать успехами на другом поприще — хобби. Счастье и ощущение полноты жизни возможны только тогда, когда у нас есть и любовь, и работа — в гармоничном соотношении.

Чем может помочь организация

Каждому человеку следует самому отвечать за свою профессиональную жизнь (думать о том, чтобы карьера не разрушила семью), а не ждать, что о нем позаботится организация, в которой он служит. Но кадровая политика, из-за которой сотрудникам сложно уравновешивать частную жизнь и работу, лежит на совести руководства организаций. Чтобы служебные проблемы не портили сотрудникам жизнь, руководство должно предпринять некоторые шаги.

Вероятно, первая наша рекомендация очень удивит руководителей. Они должны способствовать тому, чтобы интересы сотрудников не ограничивались только работой. Руководители обычно высоко ценят усердие, преданность делу, энергичность. Долгое сидение на работе и нацеленность на профессиональный успех они обычно воспринимают как заинтересованность в работе. Если же человек ценит частную жизнь и работает «всего» 45 часов неделю, то применительно к менеджерам среднего возраста это расценивается как слабость, а в отношении к молодым — как нарушение профессиональной этики, как еще одно доказательство «испорченности» младшего поколения.

Наши исследования, однако, говорят о другом. Молодые менеджеры преданы своей работе, но это скорее преданность делу, интересу, нежели слепая преданность компании. Они отказываются делать все, что прикажут, и участвовать в любой инициативе компании даже за дополнительное вознаграждение. Они считают, что много рабочего времени уходит попусту на всякую ерунду и что, занимаясь неинтересной работой, успеха не добиться. Кроме того, они знают, что профессиональная жизнь оказывает огромное влияние, позитивное или негативное, на жизнь личную.

Парадоксально, но наличие множества в высшей степени честолюбивых сотрудников, сосредоточенных на карьере, рвущихся на вершину служебной лестницы, вовсе не гарантирует процветание организации. Кстати сказать, таких людей недолюбливают и коллеги, и начальники, потому что амбиций у них невпроворот, а умения работать в команде не хватает. В идеале организации требуется лишь несколько этих честолюбцев, но много таких, кому больше, чем карьерный рост, нужны интересная работа и адекватное вознаграждение.

Компании, в которых слишком высоко ценят усердие и карьерный рост и недооценивают хорошее исполнение и гордость за свое дело, стоят на зыбкой почве. По мере стабилизации темпов роста у них будет все меньше возможностей для развития.

Так как многие берутся за неподходящую работу, польстившись на высокую зарплату или солидное положение, наша следующая рекомендация касается организационной структуры и политики поощрений.

Принципы иерархии и вознаграждения в большинстве организаций просты и одномерны: чем выше, тем начальственнее и тем больше вознаграждение. Успех соотносится с местом на иерархической лестнице, что было бы правильно, если бы, кроме опытных руководителей, других опытных и профессиональных людей в компании не было. Но это, конечно, не так. В большинстве организаций высших руководящих должностей немного, и, хотя они важны, жизнедеятельность компании обеспечивают рядовые сотрудники. Чтобы их поощрять, нужна гораздо более гибкая система мотивирования.

Эдгар Шейн (Edgar H. Schein. Career Dynamics. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978) выделил критерии соответствия менеджеров их работе и должности — он называет их «должностными якорями». Одни люди действительно обладают необходимыми для управленцев данными, другие с большим удовольствием работают в научной или производственной сфере, третьи руководствуются в своей карьере жаждой творчества. У четвертой и пятой групп другие «якоря» — безопасность и автономность.

Недостаток многих организаций в том, что их простая структура открывает перед честолюбивыми и талантливыми сотрудниками единственный путь роста и создает тем самым препятствия для честолюбивых и талантливых людей, которые не хотят подниматься по иерархической лестнице. Если организации хотят, чтобы в них работали люди разных типов, им нужно развивать разные схемы поощрения и продвижения по службе. Некоторые высокотехнологичные компании создают схемы поощрений отдельно для руководителей и отдельно для рядовых сотрудников. Возможно, в будущем появятся системы поощрений, стимулирующие творчество и предприимчивость.

Третья наша рекомендация заключается в следующем: руководители должны помогать своим подчиненным формировать самооценку, понимать свои душевные склонности и ценности, чтобы они не оказались на несоответствующих должностях и их карьера не развивалась по «принципу Питера». (Этот принцип, названный по имени американского педагога Лоренса Питера, гласит, что в любом учреждении сотрудники продвигаются по службе до тех пор, пока не достигают уровня некомпетентности, и остаются на этом месте, оказывая отрицательное воздействие на организацию в целом.) Нужно также обращать более пристальное внимание на качество работы подчиненных, честно и открыто обсуждать с ними их сильные и слабые стороны.

Из всех оплошностей, которые допускают руководители, самая разрушительная — неискренность в отношении карьерного роста подчиненных. В то или иное время, в той или иной степени многие менеджеры соблазняли людей перспективами продвижения по службе, зная, что на самом деле особых шансов у тех нет. В результате сотрудники разочаровываются и даже уходят из компании. Это прямое следствие неискренности, но она дает и замедленный эффект, гораздо более серьезный. Разочарование в конце концов ударит и по личной жизни человека — причем, возможно, как раз в то время, когда менять работу ему будет уже поздно.

Едва ли не каждый год в компаниях происходят реорганизации или реструктурирование; внезапные перемены во внутренней политике вызывают у сотрудников тревогу и приводят к избытку негативных эмоций.

Руководители могут уменьшить стресс, защищая своих подчиненных от разного рода проблем. Прекрасный тому пример подает молодой руководитель отдела зарубежных связей крупного банка. У него очень напряженная работа. Когда мы спросили, как он с ней справляется, он ответил: «Я защищаю своих подчиненных и доверяю им. Когда начальники начинают выяснять, по чьей вине вчера или позавчера произошла ошибка, я говорю, что это не их дело. И предлагаю им попробовать поработать за меня. На этом все расспросы прекращаются».

Мы поинтересовались, каково это — доверять подчиненным, если в отделе за день можно растратить миллионы. Он ответил: «Доверяю, потому что так надо. И я научился показывать им, что я им доверяю: предоставляю им самим делать свою работу и помогаю только тогда, когда они просят».

В данном случае мы имеем дело с «ударопоглощающим» менеджером. Принимая на себя все давление извне, в своем отделе он служит амортизатором. У него язва, у него обкусанные ногти, но подчиненные его любят.

Такие руководители — редкость. Но топ-менеджерам, безусловно, нужны люди, готовые защищать других от ударов. И через какое-то время этих «ударопоглотителей» нужно переводить на другую работу. Можно защищать подчиненных от проблем и тревог (в какой-то мере это одна из обязанностей руководителя), но не бесконечно.

Чья это жизнь, в конце концов?

Наверное, любой руководитель убежден, что его личная жизнь организации не касается. При этом он вправе ожидать, что, предлагая ему серьезную работу, например, в Латинской Америке, компания сочтет законным его беспокойство по поводу, скажем, троих детей и работающей жены и примет в расчет его проблемы.

Когда мы рекомендуем компаниям следить за тем, чтобы их сотрудники занимались подходящим для них делом, создавать условия, в которых людям было бы легче переживать разного рода преобразования, и формировать у сотрудников правильную самооценку, мы вовсе не призываем к благотворительности. Все это — условия здорового морального климата и продуктивной работы организации. Нести ответственность за моральное благополучие сотрудников, признавать эмоциональные аспекты работы и карьеры — в ее же интересах.

Даже если организации предпочитают игнорировать эти вопросы, новое поколение менеджеров (прежде всего те, чьи жены тоже работают и делают карьеру), с другими ценностями и образом жизни в конце концов поставит руководство перед необходимостью рассмотреть проблему влияния работы на личную жизнь.