Остановить
безумие совещаний

Совещания — одна из главных тем популярного комикса об офисной жизни Скотта Адамса «Дилберт». Эти шутки понятны каждому — бесконечные планерки у всех в печенках. На самом же деле проблема вовсе нешуточная. У сотен руководителей из разных отраслей: от хайтека до ритейла, от фармацевтики до консалтинга, перегрузка деловыми встречами — официальными или неформальными, традиционными или в agile-формате, личными или удаленными — вызывала оскомину. Один из наших респондентов сетовал: «Я целую неделю не могу из них вынырнуть, чтобы набрать воздуха». Другой признался, что однажды воткнул себе в ногу карандаш, чтобы удержаться и не начать орать на коллег во время совещания, тянувшегося особенно мучительно. Исследования говорят, что за последние полвека совещания стали длиннее и проводят их чаще: современный руководитель тратит на них в среднем 23 часа в неделю, тогда как в 1960-х — менее 10 часов. И это не считая спонтанных, не предусмотренных в графике.

На эту тему написано много, но рекомендации обычно фрагментарны: четко формируйте повестку дня, проводите встречи стоя, отправляйте кого-то вместо себя и т. д. Однако для реальных изменений требуется системный сдвиг.

Мы попытались понять, почему люди мирятся с потерей времени и душевных сил, и выяснилось удивительное: те, кто больше всех ненавидит собрания, с пылом их оправдывают как неизбежное зло. Вот цитата из корпоративного блога одного топ-менеджера фармацевтической компании:

«Наше изобилие совещаний представляется мне “налогом на культуру” — ведь мы строим пространство, где все учатся друг у друга. Альтернатива совещаниям — авторитарное принятие решений. И тогда информация на всех уровнях станет менее доступной, будет меньше возможностей для выработки согласованных позиций и личного общения. Раз так, я за то, чтобы было еще больше совещаний в любое время!».

Рабочие встречи помогают развивать сотрудничество, творческий подход и инновации, укрепляют взаимоотношения и обмен информацией. От них много пользы. Но зачем высказываться в поддержку избыточных совещаний, особенно когда они мало кому нравятся?

Просто руководители хотят быть хорошими солдатами. Когда они кладут свое время и душевные силы на алтарь совещаний, они верят, что так лучше для компании, — и не замечают ее потерь: общего падения производительности, вовлеченности и чувства цели.

Во-первых, каждая минута, проведенная на бесполезном совещании, — это время, которое сотрудник мог бы потратить на работу. Во-вторых, когда в графике много совещаний, это прерывает «состояние погруженности» — возможности сосредоточиться, не отвлекаясь, на сложной умственной работе. (В недавнем исследовании все опрошенные нами менеджеры в США и Китае отметили, что это случается «слишком часто».) В итоге, чтобы не отвлекаться, сотрудники приходят на работу пораньше, задерживаются после нее или работают по выходным.

За некачественные совещания компании платят высокую цену. Саймон Кауффельд из Брауншвейгского технического университета и Нейл Леман-Вилленброк из Амстердамского университета провели исследование с участием 20 компаний автомобильной, металлургической, энергетический, химической, упаковочной промышленности и выяснили, что неэффективные встречи (отклонения от темы,  упреки, жалобы) характерны для фирм с малой долей рынка и низким уровнем инноваций и кадровой стабильности.

Исследование Стивена Рогельберга и его коллег из Университета Северной Каролины показало: оценки эффективности совещаний сотрудниками коррелируют со степенью удовлетворенности работой (с поправкой на такие факторы, как место работы, отношения с руководством и уровень оплаты). Плохие совещания подрывают, а не улучшают сотрудничество и коммуникации. Вспомните руководителя, который воткнул себе в ногу карандаш. Привело ли то совещание к улучшению командной работы?

Отношение команды и компании в целом к проведению совещаний можно изменить: мы опишем пятиэтапный процесс, а также предварительную диагностику ситуации. Результат не заставит себя ждать. Мы опросили сотрудников консалтинговой компании в сфере финансов через три месяца после того, как руководство начало менять подход к совещаниям. Сотрудники часто отмечали значительное улучшение взаимодействия в команде (42%), психологической безопасности при выражении своего мнения (32%), эффективности работы команды (28%). Изменились и другие аспекты жизни организации, а удовлетворенность балансом «работа/личная жизнь» выросла с 62 до 92%.

Очевидно, что усилия на повышение качества собраний оправданы. Давайте разберемся, как выявить проблемы с совещаниями и как с ними справиться.

Ваша команда в зоне риска?

Проблемы возникают, когда встречи назначают и проводят, не учитывая ущерба коллективного и индивидуального рабочего времени: сотрудников просто вынуждают жертвовать делами. По результатам исследования с участием 200 топ-менеджеров из разных областей, только 17% отметили, что в их компании в целом на встречах рабочее время используется продуктивно. Все прочие отнесли совещания к одной из следующих категорий.

Общая потеря времени. Есть компании, где совещания проводятся нечасто, но неэффективно. Продуктивность командной работы и качество взаимодействия падают из-за пустых встреч. Такую ситуацию отметили 16% руководителей.

Мы обследовали одну международную компанию электронной коммерции. Там людей собирали всего раз-два в неделю, но все считали это потерей общего рабочего времени. Во-первых, время и место часто менялись в последнюю минуту, так что многие приходили неподготовленными или вовсе не появлялись. Во-вторых, повестка дня порой была неопределенной или же вопросы уже обсуждались где-то на стороне, так что собрание «штамповало» уже готовые решения. В-третьих, когда поднимались новые проблемы, не было четкого плана по их разбору и разрешению: обсуждение перетекало куда-то в кулуары. Один программист считал все это пустым времяпрепровождением, но его начальник требовал поголовного присутствия. Тогда, сидя на совещании, он стал тайком заниматься своей работой. Это кажется безобидным способом поддержать личную продуктивность, но в долгосрочной перспективе снижает общую производительность и убивает дух товарищества. Когда сотрудники не участвуют в обсуждениях, группа не получает пользы от того, что она собралась вместе.

Коллективная потеря времени. В некоторых компаниях совещания проводятся на должном уровне, их можно считать рациональными с точки зрения коллективного рабочего времени. Но их назначают слишком много, и часто тогда, когда человек погружен в работу. 13% опрошенных топ-менеджеров отметили, что это их случай.

В одном фонде прямых инвестиций приняли жесткие правила: сотрудникам рассылали уведомления о предстоящем совещании и материалы для подготовки, ставили четкие цели и проводили встречи, не отклоняясь от повестки. Система была выстроена. Однако по мере роста компании в графиках появлялось все больше встреч — так много, что они неизбежно сбивали рабочий процесс, отрывая инвестиционных менеджеров от главного: выстраивания отношений в уже приобретенных компаниях и поиска новых. Частые совещания мешают выполнять собственный план. Иногда сотрудники жертвуют делом, но чаще — своим досугом. Это может вести к выгоранию и текучке кадров — непомерно высокая цена для компании.

Потеря общего и своего времени. Во многих компаниях все беды сразу: совещания проводятся (1) слишком часто, (2) в неудобное время и (3) неорганизованно. Это ведет к снижению производительности, сотрудничества и ощущения комфорта как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. Это худший сценарий, и, к сожалению, он встречается чаще всего. Большинство участников нашего опроса — 54% — отнесло свою компанию к этой категории.

Менеджер одной фармацевтической фирмы раз в две недели участвовала в совещаниях по «готовности к рынку». Организатор настойчиво просил ее об этом, убеждая, что каждый участник вносит неоценимый вклад. Обычно он заранее высылал презентацию, и на самой встрече участники ее обсуждали. У менеджера возник резонный вопрос: «Зачем собирать по человеку из каждой группы каждого отдела и обсуждать каждый слайд по отдельности, если всем уже и так выслали презентацию целиком?». Не легче было и ее коллегам: каждый из них посещал множество подобных бесполезных встреч. Времени на «настоящую работу» было мало.

Как добиться баланса

К сожалению, в одиночку справиться с этой проблемой невозможно. Вспомните, сколько раз вы безуспешно пытались сократить количество встреч в своем календаре. В организацию и проведение совещаний вовлечено столько народу, что без коллективных усилий ничего не улучшится. Значительного прогресса можно добиться, если подойти к делу системно. Следуйте пяти базовым принципам.

1. Собрать все данные. Чтобы понять, как совещания влияют на группу, получите отзывы от всех участников. Это поможет оценить масштаб проблемы, узнать, насколько велико неприятие и какой объем работы не выполняется в течение дня из-за встреч (см. таблицу).

2. Вместе проанализировать информацию. Собраться всей группой как отделом, чтобы проанализировать ответы и понять, что эффективно, а что нет. Результаты опроса или интервью надо обсуждать открыто, но без критики и оценок. Поддержать конструктивный разговор поможет нейтральный модератор. Однако не стоит делегировать анализ полученных данных внешнему консультанту или даже отдельной подгруппе. Для следующих шагов важно единое понимание и согласие каждого сотрудника.

В результате опроса в консалтинговой компании выяснилось, что совещания стояли в рабочем графике так плотно, что редко когда оставались блоки в два-три часа для «погружения в работу». Сотрудники чувствовали, как их энтузиазм и продуктивность снижаются. Информация открыла глаза руководителям: прежде они планировали совещания, не задумываясь, когда же будут работать их подчиненные.

3. Задать цель, важную для каждого и для группы. Когда из коллективной инициативы проистекает личная польза, это здорово мотивирует. Например, каждую неделю можно выделять время, когда сотрудники могут полностью сосредоточиться на своей задаче в офисе или дома. Это немного разгрузит график и послужит стимулом отлично поработать в это время. Объявив часы, «свободные от встреч», вы заставите группу задуматься, действительно ли были нужны те совещания, что раньше проводили в это время. Общее количество встреч уменьшится. Дополнительное «окно» в графике повышает индивидуальную производительность и снижает переработки в личное время.

Вот как реализовали этот подход в одной компании ИТ- консалтинга. Ее сотрудники работали в США и Индии, поэтому ежедневно проводили телеконференции для координации: из-за разницы во времени в 12,5 часа у одних она была рано утром, а у других — поздно вечером. Такой график вызывал стресс и усталость у сотрудников из обеих стран: одни вставали ни свет ни заря, другие раз за разом пропускали семейный ужин, и рабочий день длился больше 12 часов. Опрос сотрудников помог осознать масштаб проблемы, и было решено изменить подход. Каждому выделили один день в неделю, свободный от телеконференций по координации.

Чтобы информация не терялась, сотрудникам пришлось искать способы подменять друг друга и держать всех в курсе дел. В результате уровень общих знаний и гибкость работы в команде повысились. Люди стали лучше понимать работу друг друга и предлагать более эффективные комплексные решения клиентам.

4. Установить критерии и отслеживать прогресс. Важно постоянно оценивать и обсуждать конкретные, измеряемые шаги. Маленькие, но реальные успехи становятся поводом для гордости. Маленькие неудачи — повод извлечь уроки и скорректировать действия. В глобальной компании электронной коммерции для группы из 30 человек, распределенной между США и Китаем, еженедельные общие телеконференции были мучением. Участников часто отвлекали телефон или ноутбук, так что приходилось повторять сказанное. В компании поставили простую, конкретную цель: никаких электронных устройств во время совещания.

Сначала некоторые технари, включая руководителя, были против, считая, что имеют право пользоваться гаджетами, особенно когда разговор скучный или вне их компетенции. Некоторое время после введения этой инициативы требовались дружеские напоминания («Никаких гаджетов, народ!»). Со временем правило укоренилось, и даже руководитель сам откладывал телефон, если по привычке начинал его проверять. Вскоре преимущества стали очевидны. «Правило “никаких гаджетов” творит чудеса. Теперь, когда все сосредоточены на обсуждении, совещания стали продуктивнее», — говорил один инженер. Другой начал брать с собой блокнот, чтобы записывать идеи, вместо того чтобы играть на телефоне. Эта маленькая победа открыла дорогу новым правилам: заранее и более тщательно готовить рабочие материалы, стараться, чтобы совещание было как можно короче, изменить частоту и график совещаний, чтобы они лучше вписывались в индивидуальные графики сотрудников.

5. Регулярно проводите «разбор полетов».  Спрашивайте мнение сотрудников о прошедших совещаниях и рабочем процессе в целом. Разочарование и недовольство — сигналы, что все возвращается на круги своя. Изменение правил и привычек требует времени: для сохранения импульса нужно постоянно поддерживать контакт и проявлять внимание.

В одной фармацевтической компании в ходе эксперимента с днями, свободными от встреч, регулярно вели «проверки пульса» по группе и по всему отделу. В начале встречи участники отвечали на вопросы: насколько эффективно тратится время? насколько эффективно работает команда? насколько это стабильно?

Ответы давали повод для содержательных дискуссий об эмоциональной, стратегической и тактической сторонах. Сначала обсуждали проблемы с совещаниями, но со временем все чаще — отношение к своей работе и друг к другу. Один менеджер заметил: «Отзывы позволили людям высказаться, а руководителю их услышать... Они открывают мне глаза на реальное положение дел... они подняли вопросы потенциала сотрудников и командной работы. Невероятно, что этот маленький эксперимент принес такие плоды. Его влияние вышло далеко за пределы изначальной цели».

Первые несколько месяцев, пока новые правила, процесс и отношение не станут привычными, мы рекомендуем еженедельные «проверки». Потом — раз в две недели. Независимо от частоты «замеров пульса» нужно проводить регулярные, структурированные обсуждения, где сотрудники могут выразить свое мнение и назвать проблемы и предложить решения.

Без поддержки руководства реформа не состоится, но необязательно вовлекать в нее топ-менеджмент. Подход к совещаниям можно изменить на уровне группы, если руководитель готов  отвечать на острые вопросы, рисковать, делать ошибки и находить новые способы совместной работы — даже если его группа тесно связана с другими группами в компании. Например, сотрудники международного отдела отказались посещать совещания с другими отделами в дни, «свободные от совещаний». Их отказ был встречен непониманием, которое сменилось любопытством. А потом изменения распространились на всю компанию: прежние правила перестали действовать и возникли новые способы взаимодействия.

Проводник изменений

Наши наблюдения показывают, что изменения в таком обычном деле, как совещания, имеют далекоидущие последствия. Один руководитель заметил: «Мы начали общаться более открыто и доверительно и больше помогаем друг другу: расставлять приоритеты, получать доступ к другим ресурсам. Иногда мы перераспределяем дела или просто включаемся в чьи-то задачи».

Совещания необязательно оказываются западней, они могут быть проводником изменений. Реформы повысят их продуктивность, улучшат коммуникацию и взаимодействие в команде — не говоря уже об удовлетворенности работой и о балансе между службой и личной жизнью. А в выигрыше — рабочий процесс в целом.

Об авторах. Лесли Перлоу (Leslie Perlow) — профессор лидерства Гарвардской школы бизнеса, основатель Better Work Institute. Констанс Нунан Хадли (Constance Noonan Hadley) — преподаватель организационного поведения в Школе бизнеса Квестром Бостонского университета. Юнис Юн (Eunice Eun) — научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса, в прошлом — консультант в Better Work Institute.