Тайные преобразователи

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ В БИЗНЕСЕ кажутся неизбывными: несмотря на все старания руководителей, сотрудники, похоже, всегда работают вполсилы, затраты на оплату медицинского страхования только растут, а конфликты между подразделениями никогда не прекращаются. Однако если вы приглядитесь повнимательнее, то увидите, что из этого правила есть исключения, редкие, но очень яркие. Отдельные сотрудники и группы справляются с трудностями гораздо успешнее, чем их коллеги, поставленные в те же условия.

Преодолеть пропасть между действительным и желаемым — это и есть главная цель управления преобразованиями. Традиционная схема проведения реформ предполагает глубокий анализ проблем, приглашение консультантов со стороны и внедрение передовых методик под руководством и при активном участии корпоративных лидеров. Мы предлагаем другой путь: поиск уже существующих в организации источников будущих преобразований. Практически в любой компании есть сотрудники, которые работают не так, как остальные, а на принципиально другом уровне; мы называем их позитивными девиантами (девиант — человек, отклоняющийся от нормы). Суть нашего метода — найти этих людей и распространять их высокоэффективную стратегию на всю организацию. Традиционные приемы управления преобразованиями тут вряд ли годятся: руководители обычно либо не замечают островков успеха, либо, обнаружив их, придают новшеству официальный статус корпоративного стандарта и навязывают его подразделениям. Такой подход не вызывает у сотрудников энтузиазма.

На самом деле стратегии позитивных девиантов можно превратить в корпоративный стандарт, но для этого следует отказаться от привычных методов и концепций передачи опыта. Очень важно вовлечь членов сообщества в процесс открытия, превратить их самих в пропагандистов собственного опыта преобразований. Руководитель при этом играет совсем другую роль, чем в традиционных сценариях управления изменениями.

Последние 14 лет мы целенаправленно занимались поисками позитивных девиантов в недрах компаний. Чаще всего речь шла об отдельных специалистах, работающих на периферийных участках бизнеса, в стороне от общекорпоративных инициатив по реорганизации. Они используют нестандартные приемы и методики, и поэтому их решения намного эффективнее, чем решения остальных сотрудников. Именно такие люди — ключевой элемент нашего подхода.

Технология перемен

Наша концепция основывается не на единичных наблюдениях, а на обширнейшем опыте, в том числе связанном с решением большого числа трудных проблем, таких, как детская дистрофия в Мали и Вьетнаме, высокий уровень неграмотности в сельских районах Аргентины, торговля женщинами на Восточной Яве и эпидемия СПИДа в Мьянме (Бирме).

Корпорации уже начинают применять метод распространения позитивной девиации. Инвестбанк Goldman Sachs использует его для повышения эффективности работы консультантов по инвестициям. Инженеры Hewlett-Packard с его помощью успешно решают технические проблемы. В компании Genentech два позитивных девианта из отдела сбыта в 20 раз превзошли среднестатистический уровень произво-

дительности. Фармацевтические компании Merck и Novartis тоже активно экспериментируют с этим методом. Короче говоря, модель распространения стратегии позитивных девиантов вполне работоспособна, результаты ее применения воспроизводимы, они поддаются объективной проверке и масштабированию. Модель уже помогла миллионам людей (различия между традиционной методикой и моделью с использованием позитивных девиантов приводятся во «Вопреки здравому смыслу?»).

Основываясь на результатах наших исследований, мы разработали шестизвенную методику, которая может полностью изменить представления менеджеров о том, как проводить преобразования.

Шаг 1: сделайте передовую группу образцом для подражания. В литературе, посвященной корпоративным преобразованиям, обычно подчеркивается первостепенное значение лидеров и активных сторонников нововведений. Такие люди действительно очень важны для успеха дела, беда только в том, что они слишком многое берут на себя и рядовые сотрудники зачастую не ощущают себя причастными к новым инициативам. А если члены коллектива не воспринимают себя «владельцами» инновации, обновление вряд ли будет успешным. Модель распространения стратегии позитивных девиантов предполагает, что выявление проблем, а также выработка и реализация соответствующих решений происходят в коллективе. Инноваторы — его рядовые члены, такие же, «как все», поэтому им гораздо проще, чем стоящим над коллективом руководителям, преодолеть недоверие и сопротивление окружающих.

Вот пример из социальной сферы. В одной из деревень 1 африканской республики Мали многие дети страдали дистрофией, которую местные суеверия приписывали козням шамана. Считалось, что воля шамана имеет силу закона природы и противостоять ей невозможно. Представители организации «Спасите детей», работавшие в этом регионе, начали исследование проблемы с опроса жителей деревни. Прежде всего они выяснили, что истощение, часто приводившее к смертельному исходу, поражало не всех детей. Оказалось также, что родители детей, которых беда обошла стороной, вели себя не так, как другие. Например, они старались обогащать дневной рацион детей и заставляли их часто мыть руки с мылом. Кроме того, такие родители сами решали, стоит ли обращаться к врачам: вопреки местной традиции они не оставляли этот вопрос на усмотрение дедушек и бабушек. Между тем, по мнению жителей деревни, такого рода действия иногда в лучшем случае лишь ослабляют колдовство шамана.

Когда родители больных детей начали копировать действия своих более благополучных соседей, здоровье их малышей стало улучшаться. Затем прозрели все остальные члены общины: они поняли, что сами могут отчасти контролировать ситуацию. «Мы победили шамана!» — заявила одна старушка.

Можно провести параллель между этой деревушкой и миром бизнеса. Очень часто мы сваливаем ответственность за все проблемы на начальство. Мы сами сковываем себя предрассудками вроде «начальство все равно этого не допустит», «нечего напрягаться, они уже все решили по-своему» и т. п. Все, кто так рассуждает, уподобляются жителям малийской деревушки, которые чувствуют себя беззащитными перед властью шамана.

В корпорации Hewlett-Packard энергичные сотрудники из числа позитивных девиантов решили техническую проблему, считавшуюся почти непреодолимой. Дело в том, что при долгой работе компьютеры сильно нагреваются из-за термопереноса и от этого чаще происходят сбои. Руководители знали о существовании проблемы, но не решали ее, а лишь иногда изрекали замечания вроде «С этим надо что-то делать». Инженеры считали, что выделение тепла и термоперенос — неизбежное зло и от этого никуда не денешься (так же жители африканской деревушки воспринимали колдовство шамана). Столь же непродуктивным было и другое глубоко укоренившееся убеждение: что квалифицированные инженеры-компьютерщики должны заниматься более важными задачами.

Но вот группе инженеров в исследовательском подразделении подкинули идею позитивной девиации. Один из сотрудников подразделения, Чандра Пейтел, всерьез взялся за проблему термопереноса. В обширной структуре HP нашлось несколько сотрудников, которые уже некоторое время занимались ею и предложили интересные идеи. В конце концов Пейтел набрал около сотни единомышленников, и они взялись за дело. Результат оказался ошеломляющим. Сегодня HP — признанный лидер в решении проблемы термопереноса. Прибыли корпорации увеличились на миллионы долларов, в частности благодаря сокращению затрат на системы охлаждения и повышению надежности компьютеров. Пейтел не только заслужил огромное уважение коллег, но и получил повышение.

Мы полагаем, что многие проблемы крупные организации могут решить только силами собственных сотрудников. Когда инноваторы начинают искать себе подобных внутри организации, они создают ядро будущих преобразований и у них появляется возможность влиять на успех своих инициатив.

Шаг 2: переформулируйте проблему. Шаблонная постановка задачи неизбежно приводит к шаблонным решениям. Но попробуйте иначе посмотреть на проблему, и перед вами откроются новые горизонты. Чтобы работать плодотворнее других, нужно уметь выявлять суть задачи и определять ее рамки, не прибегая к клише и не отвлекаясь на псевдопроблемы. Пример HP показывает, каких результатов добивается коллектив, который может по-новому изложить задачу и действовать, основываясь на объективных данных, а не на общепринятых догмах. Именно так проще всего обнаружить исключения из незыблемых правил.

Процесс переосмысления проблемы можно разделить на три этапа. Во-первых, проанализируйте общепринятую формулировку («детские болезни объясняются колдовством шамана»). Во-вторых, посмотрите, нет ли исключений из правила: попытайтесь найти людей, на которых оно не распространяется. В-третьих, изложите проблему по-новому, с учетом выявленных исключений.

Переформулировка с учетом исключительных фактов помогла решить проблему низкой посещаемости начальных школ в сельских районах Аргентины. По инициативе Всемирного банка в стране был организован семинар, посвященный начальному образованию, и метод позитивной девиации в который раз доказал свою продуктивность. Участники семинара, преподаватели и директора аргентинских школ, были уверены, что Министерство образования пытается запутать проблему и отвлечь внимание общественности от хронического недофинансирования системы образования. В целом по стране начальное образование получало 86% детей, а в сельской провинции Мисьонес этот показатель не превышал 56%.

Представьте себе неуютное кафе с бетонным полом и складными металлическими стульями. Около двух десятков участников семинара сидят, угрюмо скрестив руки на груди. Своими позами они словно говорят: «Снова нам пудрят мозги. У этой проблемы множество причин, которые мы не в силах контролировать. Надоело все это. Нам не платят уже полгода, и мы хотим поскорее уехать отсюда». Кто виноват в массовой безграмотности? Правительство? Ленивые ученики? Равнодушные родители?

Атмосфера изменилась, когда кто-то задал вопрос: а правда ли, что везде так плохи дела? Было решено провести более детальный статистический анализ по всем 120 начальным школам в Мисьонес. Выяснилось, что, хотя посещаемость в основном близка к среднему для региона показателю (56%), одной школе удается поддерживать 100-процентную посещаемость вплоть до шестого класса, а еще десяти — почти 90-процентную. Чем это объяснялось? Ведь учителям там наверняка платили не больше, чем остальным.

Участники семинара посетили самые благополучные школы и увидели, что истинные причины их особого положения имеют мало общего с тем, о чем говорилось на мероприятии. Учителя здесь ежегодно заключают с каждой семьей «контракт на обучение». Фактически они берут неграмотных родителей в партнеры, чтобы те помогали школе наладить процесс обучения детей. В свою очередь дети, научившиеся читать и считать, помогают родителям: показывают, как воспользоваться правительственными субсидиями, как определить объем урожая или сумму долга в местной лавочке. При такой схеме вероятность того, что дети будут посещать школу и делать уроки, резко возрастает. Ознакомившись с этим опытом, участники семинара стали налаживать такие же отношения с родителями своих учеников из группы риска. Не прошло и года, как в прежде неблагополучных школах число прогульщиков сократилось вдвое.

В корпоративном мире наглядный пример использования метода распространения стратегии позитивных девиантов показал Билли Бин, легендарный гендиректор бейсбольной команды Oakland A’s. В 1997 году Бину достался третьеразрядный клуб с мизерным бюджетом. Однако новый гендиректор не стал просить у владельцев клуба дополнительных денег или рекрутировать суперзвезд из студенческих команд. Решив усилить свою команду, Бин прежде всего обратился к статистике игр профессиональных бейсболистов и выявил факторы, от которых прежде всего зависит успех выступлений. Благодаря своему открытию, он вскоре превратил A’s в очень сильную команду, и она стала часто выходить в финалы национальных чемпионатов. При этом Бин не охотился на звезд и укладывался в минимальный бюджет. Эта история показывает сколь ценным может оказаться умение взглянуть на проблему под необычным углом и полагаться не только на интуицию, но и на достоверные факты.

Шаг 3: обеспечьте возможность обучения. Зачастую люди цепляются за свои привычки и устоявшиеся представления, даже если это противоречит их интересам. Проблемы накапливаются, поскольку путь к их решению грозит возможными потерями и другими неприятностями. Следует признать, что путешествие в неизведанное действительно требует мужества. Позитивные девианты, как правило, боятся, что их будут критиковать, высмеивать и даже наказывать, ведь их нововведения могут отразиться на положении многих сотрудников. Руководители порой воспринимают позитивную девиацию как угрозу своему благополучию: они привыкли контролировать ситуацию и предлагать свои решения, а новшества заставляют их учиться и тем самым подрывают их авторитет (так шаманы из малийской деревни фактически лишились своей власти). Да и рядовые сотрудники опасаются, что, если они признают существование проблемы, то их заставят заниматься ею. Руководители больниц, например, неохотно внедряют методики, учитывающие прогнозные показатели врачебных ошибок и злоупотреблений, чтобы сотрудники не истолковали эту меру как недоверие к ним. Более того, обсуждение прогнозных показателей может существенно повлиять на ход юридических разбирательств. Если люди не будут бояться свободно говорить об острых проблемах, если все члены сообщества начнут искать инновационные решения, только тогда появится реальная возможность изменить положение.

В Индонезии одной из проблем, особенно трудных для свободной дискуссии, стала торговля людьми. Местная неправительственная организация (НПО) несколько лет назад выявила в восточных регионах острова Ява опасную тенденцию — рост «экспорта» деревенских девушек в крупные города. В обществе эта тема не обсуждалась: родители девушек стыдились своего поведения, а кроме того, боялись расправы со стороны организаторов подпольного бизнеса.

Активисты НПО решили использовать принцип позитивной девиации, проведя для сельских жителей семинар по «безобидным» темам вроде низкой посещаемости школ. Организаторы семинара рассказывали о том, как другие страны решают серьезные проблемы, например снижают риск заражения СПИДом. Кто-то решился затронуть тему «выбывающих девушек» (то есть торговли живым товаром). Такой непрямой подход к болезненной теме сделал свое дело: деревенских жителей прорвало, и началось открытое обсуждение наболевшего вопроса о девушках, проданных живущими в нищете родителями.

Участники семинара провели расследование, в частности, побывали в семьях, которые, несмотря на бедность, устояли перед искушением сбыть своих дочерей. В деревнях работали группы наблюдения, и за полгода они выявили семьи, относящиеся к группе риска. В результате местные власти, прежде игнорировавшие закон о «дорожных документах», стали более строго следить за его соблюдением. Сейчас в регионе работают инициативные группы быстрого оповещения, они посылают добровольцев на места, и те консультируют семьи, намеревающиеся совершить роковой шаг. В числе прочего добровольцы организуют для неблагополучных семей встречи с людьми, которым удалось наладить свою жизнь: они делятся опытом, рассказывают, как завели огород или стали меньше курить и т. п. Эффект оказался довольно заметным: в деревнях, где действуют активисты НПО, число фиксируемых случаев незаконной торговли уменьшилось вдвое.

Запретные темы, замалчивание которых ведет только к обострению проблем, а иногда к настоящим катастрофам (вспомним дело Enron), существуют и в корпоративных структурах. Ричард Паскаль, один из авторов этой статьи, вел консультационную работу в ряде крупных корпораций, в частности в Coca-Cola, Ford, British Petroleum, Shell и British Aerospace Systems, выявляя такие табу с помощью своеобразного «организационного сканирования». Этот метод предполагает проведение однодневного семинара под руководством стороннего консультанта. В мероприятии участвуют, как правило, 50—100 человек, от которых в первую очередь зависят корпоративные преобразования. В начале заседания консультант говорит о том, как важно смело и открыто обсуждать трудности и учиться на прошлых ошибках. Прямота и беспристрастность — залог успеха такой работы. Участники откровенно говорят о накопившихся в компании проблемах, а затем разбиваются на подгруппы, и каждая подробно изучает одну из этих проблем. На анализ дается один-два часа, после чего группы рассказывают о своих выводах. Так проводится предельно объективное самоисследование компании. На основании этой работы вырабатываются меры по устранению выявленных недочетов и намечаются сроки их реализации.

Шаг 4: конкретизируйте проблему. В компаниях много говорят об усовершенствованиях. Беда, однако, в том, что эти обсуждения больше всего напоминают игру в испорченный телефон. Следуя неписаным правилам, мы не решаемся поставить собеседника в затруднительное положение, а потому часто говорим слишком неконкретно. Обтекаемость высказываний затуманивает суть. Очень наглядно это проявилось в одном печально знаменитом проекте НАСА. Незадолго до трагической гибели челнока Columbia инженеры из корпораций Martin Marietta и Boeing представляли руководству проекта презентации в формате PowerPoint. Информация о рисках, связанных с особенностями керамических защитных пластин, потерялась в бесчисленных вложенных друг в друга списках, а потому никому не пришло в голову ее обсудить.

Правда, даже неприятная, может стать мощным конструктивным средством, но обсуждать ее нужно конкретно. Важно не только высветить проблему, но и убедительно изложить ее. Это, в частности, удалось участникам семинара, посвященного вопросам распространения СПИДа в Мьянме. Организаторы мероприятия пригласили на него местных проституток, и все они поначалу утверждали, что обязательно пользуются презервативами. Момент истины наступил, когда девушкам предложили показать на банане, как они обращаются с этим важным атрибутом их профессии: сразу стало ясно, кто говорит правду, а кто нет. Выявив таким образом позитивных девиантов, организаторы предложили им поделиться опытом с коллегами. Девушки рассказывали, как они убеждают клиентов пользоваться презервативами, и их советы оказались очень полезными. Многим организациям стоило бы подумать о применении метода, подобного описанной проверке на бананах.

Шаг 5: позаботьтесь об общественном признании. Старая истина гласит, что лучше один раз увидеть… Особенно полезно помнить о ней, когда речь заходит о преобразованиях. Прекрасный пример — история общества «Анонимные алкоголики» (АА). В 1930-х годах двум алкоголикам пришла в голову идея встречаться раз в неделю и таким образом помогать друг другу удерживаться от выпивки. Со временем к ним стали присоединяться другие. Постепенно самообучаясь и совершенствуя свою методику, это сообщество выработало очень эффективную программу, причем задолго до появления столь же действенных средств в арсенале профессиональных психиатров. Неудивительно, что инициатива АА распространилась по всему миру и методика сообщества успешно применяется для избавления от разных недугов. Проверка практикой и общественное признание — необходимые условия для создания действенных групп поддержки преобразований.

Силу общественного признания продемонстрировал еще один социальный проект. Речь идет об искоренении варварской традиции обрезания у девочек, бытовавшей в Египте на протяжении четырех тысячелетий. Этот жестокий обычай был распространен и у коптов-христиан, и у арабов-мусульман: обрезание проводили для того, чтобы женщины, не получая удовольствия от секса, хранили супружескую верность. Около 90% девочек в возрасте от 9 до 13 лет подвергаются болезненной и небезопасной операции (нередки случаи смерти от заражения или потери крови). Между тем эта традиция очень прочно укоренилась у египтян, и попытки ее упразднить наталкиваются на мощное сопротивление общества.

Поборники прав женщин задались вопросом: неужели ни одна семья в стране не отказалась от жестокого обряда? А если такие семьи есть, то согласятся ли они публично поделиться своим опытом? В одной из деревень правозащитникам удалось найти несколько исключений из правил. Первые интервью с необрезанными женщинами, их мужьями и родителями исследователи проводили в уединенном, хорошо охраняемом монастыре: важно было гарантировать людям анонимность. Около десятка семей, которые участвовали в этих беседах, рассказали о своих знакомых, готовых дать показания. Всего за год организаторы проекта встретились с представителями более ста семей.

Для жертв варварского обряда, их матерей и других родственниц обсуждение проблемы само по себе оказалось целительным. Их слова производят сильное впечатление: «Нас заставляют увечить наших девочек», «Разве, отрезав язык, можно избавить человека от чувства голода?», «После этого я никогда больше не смогу доверять своей матери»…

Беседы помогли местным жителям по-новому взглянуть на проблему. Ее стали обсуждать более открыто, а слухи о проекте распространялись все шире. Все больше семей пропагандировало новую идею в своих общинах. На местах вспыхивали стихийные акции протеста. К примеру, одна 18-летняя девушка, созвав подруг, устроила митинг на центральной площади деревни. Собравшиеся девушки сумели наконец выговориться и таким образом избавиться от многолетнего ужаса воспоминаний и невольного чувства вины за измену традиции. Вернувшись домой, они стали просить матерей не подвергать страшной операции их младших сестер. В другом местечке шейх, выступая в мечети, заявил, что в Коране ничего не говорится о женском обрезании. Вскоре большинство деревенских жителей из региона, в котором проводился проект, встали на сторону преобразователей. Фактически упразднение древнего обычая обретало легитимность. Через пять лет десятки тысяч сельских жителей на собственном примере доказали, что отказ от обрезания вовсе не мешает им оставаться добродетельными. Не меньше тысячи девочек за это время избежали операции; более того, египетское правительство возглавило общенациональную кампанию против женского обрезания.

Шаг 6: блокируйте реакцию сопротивления. Ньютон справедливо утверждал, что любое действие вызывает равное по силе противодействие. В организациях реакция на преобразования может принимать разные формы—уклонения, саботажа, попыток отдельных сотрудников получить исключительный статус и т. п. Однако если не насаждать решения сверху или извне, а пробудить интерес самого сообщества к инновациям, то перемены будут восприниматься как нечто естественное. Решения, выработанные коллективом, не вызывают отторжения, ведь инициаторы преобразований такие же, как все. Тонкость в том, чтобы увлечь коллектив полезными идеями, не пользуясь без нужды властными полномочиями. Зачем браться за кнут, если можно обойтись пряником?

Пять лет назад управление состоянием физических лиц (УСФЛ) инвестбанка Goldman Sachs пережило череду серьезных реорганизаций, которые затронули всю корпоративную структуру. При этом три сотни брокеров и консультантов по инвестициям, работавшие на местах, воспринимали директивы, исходившие из центрального офиса

в Нью-Йорке, как бесцеремонное давление. Преобразования были необходимы банку для сохранения конкурентоспособности, но метод, который выбрало руководство, делал их малоэффективными.

Обычно специалисты на местах действовали или поодиночке, или небольшими группами. За долгие годы каждое подразделение банка выработало свой особый метод привлечения наиболее доходных клиентов. Успех подразделений зависел не только от профессиональных навыков его сотрудников, но во многом и от того, насколько прочные и доверительные отношения им удается установить со своими клиентами-инвесторами. Порой такие отношения развиваются долгие годы и становятся по-настоящему дружескими. Клиенты приглашают инвестиционных брокеров на семейные торжества, а иногда даже передают контракты с Goldman Sachs по наследству своим детям. При существовавшей схеме работы специалисты банка обладали большой степенью автономности и, если переходили в другие компании, то, как правило, забирали с собой клиентов. Успешность работы с клиентами считалась более важным фактором, чем место в корпоративной иерархии. Это была отличительная особенность Goldman Sachs.

Но в 2000 году руководство осознало, что в отрасли происходят серьезнейшие преобразования. К инвестиционным компаниям предъявлялись все более жесткие требования в отношении прозрачности и соответствия регуляционным нормам; при этом стоимость брокерских услуг неуклонно падала. Что нужно было сделать Goldman Sachs, чтобы в условиях постоянно возраставшего конкурентного давления удержать клиентов, поднять прибыльность и стоимость активов? В центральном офисе решили изменить схему работы специалистов: основным источником роста должны были стать не их доходы, а платные консультации. Однако многим брокерам новшество не понравилось: они следовали принципу «от добра добра не ищут».

Один из руководителей УСФЛ, оказавшись в центре конфликта, решил не применять властные полномочия, а воспользоваться методом «скрытого лидерства». Беседуя с брокерами, он спрашивал их: «Как вы считаете, можно было бы работать в этом же регионе, в таких же условиях, но в командном режиме — и добиться успеха?»

Этот же руководитель сформировал комитет из шести самых авторитетных специалистов банка, и поручил им проанализировать работу отделов продаж на местах, чтобы определить наиболее эффективные методики. Члены комитета уверяли рядовых сотрудников в том, что руководство просто хочет оценить возможность обмена опытом между регионами.

Проект начался в 2000 году, и за два месяца удалось выявить пять методик. Затем были созданы пять команд наставников для передачи опыта. Члены команд предлагали сотрудникам на местах добровольно освоить и внедрить эффективные приемы, объясняли их суть и проводили учебные занятия. В каждой команде было по одному представителю от каждого из 11 региональных офисов УСФЛ, что способствовало быстрому распространению передового опыта. Когда в подразделении возникали вопросы по нововведениям, сотрудники могли обратиться к «своему» наставнику.

Далее в УСФЛ разработали систему измерения и оценки продвижения проекта. Региональные офисы были ранжированы по степени освоения каждой из пяти внедряемых методик, и все сотрудники могли ознакомиться с результатами ранжирования. Реформа основывалась на принципах полной прозрачности и равноправия при взаимном выставлении оценок. К специалистам, не желавшим внедрять нововведения, никаких санкций не применялось. Конечно, сотрудники из передовых подразделений чувствовали себя гораздо комфортнее остальных, а из отстающих — испытывали неловкость. Это было ненавязчивое, но довольно мощное психологическое воздействие.

Постепенно, по мере развития проекта, стало затихать прежнее соперничество между подразделениями. Впервые за долгое время в УСФЛ появилось ощущение сплоченности, уверенности, что победа достигается «общими усилиями», и начала формироваться соответствующая этика. От скептицизма в отношении реформы не осталось и следа. Методы, предложенные позитивными девиантами, за полтора года существенно изменили психологию сотрудников и принципы их работы, повысив производительность. Три года спустя подразделение, прежде известное своими конфликтами и не отличавшееся хорошими финансовыми результатами, стало одним из самых успешных в Goldman Sachs. Средняя производительность в расчете на одного специалиста здесь практически удвоилась, средняя численность команды (когда-то она составляла 1,7) приблизилась к оптимальному значению — 3. Модель бизнеса, основанная на предоставлении платных консультационных услуг, распространилась в УСФЛ практически повсеместно. Стоимость высокодоходных активов, находящихся под управлением Goldman Sachs, достигла внушительной суммы — $130 млрд.

Новая роль лидеров

Переход к тактике позитивной девиации может сопровождаться сменой ролей в организации: многим экспертам и наставникам придется стать обучаемыми, а лидерам — последователями новаторов. Руководителям следует признать за коллективом право первооткрывателя. Сделать это непросто: лидер должен сделать над собой усилие и преодолеть привычные поведенческие шаблоны. Какое же место он займет в новой схеме?

Отказываясь от роли первооткрывателя, руководитель по-прежнему остается ключевой фигурой. В числе прочего он выполняет четыре важные задачи: расставляет приоритеты, распределяет ограниченные ресурсы, оказывает организационную поддержку инновационным изысканиям и обеспечивает механизмы учета, благодаря которым нововведения остаются в центре внимания и могут постоянно развиваться в нужном направлении.

Из главного эксперта лидер превращается в главного попечителя, заботящегося о продвижении передового опыта. Эта роль столь же нетипична для корпоративного руководства, как и описанная выше методика. Классическая модель изменений поведения «знания — отношение — практика» предполагает, что знания человека воздействуют на его отношение к действительности, а отношение определяет его действия. Руководители, распространяющие позитивную девиацию, следуют обратной логике: «практика — отношение — знания». Позитивные девианты вырабатывают свои методы, лидер старается через практику изменить отношение сотрудников к этим методам и, соответственно, их сознание. Почему? Потому что людям проще усваивать новое мышление, занимаясь практической деятельностью, чем теоретически усваивать новые практические навыки.

• • • Всегда ли нужно применять методику распространения стратегии позитивных девиантов при проведении преобразований? Разумеется, нет. Если для решения проблемы уже есть действенные средства (вакцина Солка против полиомиелита, SCM-системы для оптимизации цепочек поставок и т. п.), то в первую очередь следует использовать их. Позитивные девианты не нужны и для решения интеллектуальных задач, не требующих изменения в поведении (пример такой задачи — реструктурирование портфеля инвестиций).

Метод оказывается особенно эффективным в ситуациях, когда сложившиеся стереотипы поведения и отношений не годятся. Вот здесь-то руководитель, на котором лежит ответственность за реформу, может добиться большого прогресса, если ему удастся выявить позитивных девиантов и внедрить их опыт.

Философ Лао Цзы излагает основную идею позитивной девиации просто, но красноречиво:

Учись с людьми,

Замышляй с людьми.

Начинай с того, что у них есть.

Основывайся на том, что они знают

О лучших начальниках.

Когда работа сделана,

Люди скажут:

Мы сделали это сами.

Вопреки здравому смыслу?

При традиционном подходе преобразования идут сверху вниз и снаружи внутрь, а в фокусе внимания находятся недостатки, которые надо исправлять. Этот подход предполагает также, что руководство может в значительной мере прогнозировать результат и влиять на ход проекта. Результаты планируются заранее, и после принятия решения наверху оно доводится до коллектива, который воплощает его в жизнь. Метод позитивной девиации, напротив, подразумевает, что нововведения распространяются снизу вверх, изнутри наружу, основное внимание уделяется накопленному перспективному опыту и источниками энергии становятся сами инноваторы. Такая схема помогает преодолеть социальное расслоение, из-за которого коллективы часто сопротивляются новшествам.

Передовой опыт трудно копировать

Тактика применения лучших методик и сравнительного анализа своих показателей с показателями конкурентов кое в чем похожа на метод позитивной девиации: в обоих случаях схемы достижения успеха стимулируют обучение. Но на этом сходство кончается. Лучшие методики привносятся в организацию внешними консультантами (они словно обращаются с вопросом-упреком: «Почему вы не работаете так же хорошо, как другие?»). Сами члены сообщества могут счесть, что внедряемое у них новшество если в прошлом кому-то и помогло, то в обстоятельствах, мало похожих на нынешние. Импортированные методики чаще всего воспринимаются как нечто чуждое, поэтому они редко приносят успех.

Опыт биофармацевтической компании Genentech демонстрирует как возможности метода позитивной девиации, так и потенциальные сложности применения лучших методик. В 2003 году компания выпустила Xolair — новый препарат для лечения астмы. В отличие от традиционных средств, подавляющих уже начавшийся приступ, это лекарство регулирует уровень гистаминов в иммунной системе и таким образом предотвращает приступ. Фактически у астматиков появился шанс вести нормальную жизнь. Однако, несмотря на эти достоинства, Xolair первые полгода после запуска продавался плохо.

Руководители Genentech, изучив ситуацию, обнаружили приятное исключение. У двух сотрудниц отдела сбыта объемы продаж Xolair в 20 раз превышали показатели их 240 коллег. Это был типичный пример позитивной девиации. Дальнейший анализ помог разобраться в причинах происходившего. Традиционно ключевым направлением Genentech было производство лекарств против рака. Известно, что онкологи и пульмонологи чаще всего практикуют в своих учреждениях внутривенное введение препаратов амбулаторным больным, а у аллергологов и педиатров такая методика не принята. Для внутривенного введения необходимы специально оборудованные помещения и подготовленный персонал. Позитивные девианты, работавшие в подразделениях Genentech в Далласе и Форт-Уорте, поняли, что Xolair, тоже предназначенный для внутривенного введения, нельзя рекомендовать врачам как средство, которое они могут использовать при обычных приемах пациентов. Они увидели также, что и многочисленные демонстрации достоинств Xolair не способствуют его популяризации. Врачей останавливала непривычность процедуры, кроме того они опасались возможных рисков для пациентов и проблем со страховками. Короче говоря, чтобы на должном уровне продавать Xolair, нужно было многое изменить в мировоззрении врачей и бизнес-культуре подразделений сбыта самой Genentech.

Две сотрудницы стали подробно рассказывать врачам и медсестрам о препарате и о том, как подготовить его для вливания. Соответственно, административному персоналу они объясняли, как заполнять необходимые документы. Разумеется, при этом они расписывали достоинства новинки (скажем, дети, прежде страдавшие астмой, после применения Xolair могли заводить домашних животных и заниматься физкультурой). Эти сотрудницы из отдела сбыта открыли то, что упустили из виду маркетологи компании: для достижения успеха нужно переквалифицироваться, научиться распространять новый опыт.

Наверное, после такой оптимистической экспозиции вы решите, что у истории будет столь же счастливое завершение. На самом деле события развивались не столь гладко. Руководство, озадаченное различиями в результативности сотрудников, поначалу решило, что девианты используют несправедливое преимущество и что придется пересматривать систему территориальных разграничений и квот для сотрудников. Спустя некоторое время компания пригласила экспертов-маркетологов со стороны, и заслуги двух передовых сотрудниц все же были признаны. Руководство попыталось распространить их опыт и организовало специальную конференцию. Каков же был результат? Увы, новый опыт пытались освоить лишь несколько сотрудников отдела сбыта.

Если эффективная методика навязывается коллективу сверху, а не распространяется изнутри добровольно, она почти наверняка натолкнется на сопротивление: «У вас сработало, а у нас не пройдет! У нас условия не те». Чтобы такого не случилось, необходимо создать более демократичную и уважительную атмосферу, и тогда сообщество сможет обучаться на образцах, появившихся в его среде. Обнаружив рядом с собой позитивных девиантов, коллеги начинают перенимать у них опыт.