«Это по работе»: как пандемия разрушает вашу
личную жизнь

Инструменты мгновенных коммуникаций дают нам возможность работать где угодно. Когда с сотрудником легко связаться с помощью электронной почты или мессенджера, организация присутствует в его жизни постоянно. А сейчас, когда в условиях пандемии COVID-19 многие работают из дома, менеджеры и коллеги, прежде сидевшие в кабинете дальше по коридору, теперь оказались у вас в гостиной, на кухне или в спальне (то есть там, где вы можете найти тихое место и включить ноутбук).

Так мы открыли дверь в свою личную жизнь, и ее довольно сложно закрыть. Отрицательные последствия режима «постоянно на связи» были очевидны еще до пандемии: исследования демонстрировали, что недовольство супругов и конфликт между работой и семьей нарастает, когда сотрудники начинают чаще проверять сообщения на смартфонах в нерабочее время.

Теперь, когда постоянные коммуникации стали новой нормой, еще важнее учиться устанавливать личные границы, чтобы поддерживать свою продуктивность и благополучие в семье.

Что же нам следует делать? Мы испытываем повышенный стресс в связи с работой и семейными заботами в этих новых условиях, но, как показали недавние исследования, есть несколько шагов, которые помогут защитить свой комфорт и благополучие.

Развивайте силу воли

Работники, обладающие сильной способностью к самоконтролю, могут снизить стресс от непрерывных рабочих контактов. Самоконтроль, или сила воли, означает способность противостоять соблазнам. Любой, кто не мог дождаться момента заглянуть в мессенджер во время семейного ужина, знает эту настоятельную «необходимость» проверить сообщения.

Хорошая новость состоит в том, что самоконтроль, как мышцы, становится тем сильнее, чем чаще вы им пользуетесь. Иначе говоря, никто не обречен на безвольное существование: силу воли можно укрепить. Более того, самоконтроль универсален: воля, помогающая удержаться от второго куска торта, это та же воля, что помогает не проверять уведомления на телефоне по двадцать раз в час.

Чтобы укрепить силу воли, мы рекомендуем начать с основ. Когда новой рабочей средой стал ваш собственный дом, легко расслабиться в отношении повседневных дел и заведенного порядка. Перестали застилать постель? Застелите. Сутулитесь за столом — сядьте прямо. Забыли о здоровом питании через три недели карантина? Вернитесь к нему. Все эти маленькие аспекты дисциплины тренируют и укрепляют силу воли и, в конце концов, помогут отделить рабочую жизнь от домашней.

Установите границы и не забывайте о них

Конечно, наступает время, когда сила воли иссякает. Последние исследования показывают, что сила воли медленно ослабевает в течение дня, по мере того как мы противостоим соблазнам, и восстанавливается только во сне. Иначе говоря, наша способность к самоконтролю постоянно уменьшается и достигает нижнего значения вечером. Соблазнам вроде еще одного куска торта или ответов на еще «несколько» писем практически невозможно противостоять к концу дня, потому что у нас кончилась сила воли. В условиях новой нормы, особенно у родителей, пытающихся работать после того, как уснут дети, к этому времени мы получаем совершенное изнеможение и непродуктивность.

Но есть две рекомендации, которые помогут справиться с недостатком силы воли. Во-первых, не оставляйте ей шанса вас подвести. Установите жесткие ограничения на проверку рабочих сообщений и подкрепляйте их реальными действиями: закрывайте Slack, выходите из Teams, выключайте телефон. Как минимум отключите все уведомления, чтобы не слышать или не видеть входящие сообщения. Помните, что если у вас в холодильнике нет торта, вы не можете его съесть — аналогично если вы не видите уведомлений о сообщениях, вы не можете проверить их. Чтобы установить реалистичные ожидания насчет оперативности ваших ответов на сообщения после определенного часа, вам, возможно, понадобится «управлять своим начальником».

Во-вторых, пока пандемия продолжается, многие со временем начинают терять силу воли и мотивацию. Это порочный круг, так как сила воли требует мотивации. У вас нет причин самостоятельно регулировать свое поведение, если у вас отсутствует для этого мотивация. Таким образом, если вы чувствуете себя немотивированными, включать самоконтроль будет невероятно сложно. Никто не собирается обвинять вас в отсутствии мотивации во время пандемии, особенно когда большинство из наших дел отнесли к «не стратегически значимым» направлениям. Однако это подходящее время, чтобы задуматься, почему эта работа «стратегически значима» для вас, ваших клиентов и более широкого окружения. Старайтесь не забывать, что все мы вносим вклад в какое-то большее дело.

Общайтесь целенаправленно и сознательно

В период социального дистанцирования, когда мы живем в собственных эхо-камерах, неудивительно, что многим из нас не хватает возможности поделиться идеями с другими. Мы больше не можем случайно столкнуться с кем-то в коридоре или комнате отдыха. Вместо того чтобы подойти к рабочему столу коллеги, мы посылаем ему сообщение в мессенджере в надежде, что он свободен (а не занят, к примеру, с ребенком).

В результате этих асинхронных коммуникаций каждый раз, когда мы возвращаемся к компьютеру или телефону, мы обнаруживаем множество непрочитанных сообщений, часто срочных. На работе мы просто ненадолго зашли бы в кабинет к другу, а теперь это превращается в переписку на целый день или два и десяток и более сообщений — и на каждое и вы, и ваш собеседник чувствуете себя обязанными отвечать оперативно. Еще хуже, если коллега и без того завален работой. Раньше вы могли пойти к нему и, увидев, что он занят, не стали бы нагружать его еще одной проблемой.

Сейчас, когда мы работаем не в офисе, важно общаться сознательно и упорядоченно. Отправляйте сообщения, которые необходимо отправить, и старайтесь ограничивать ненужные.

Руководители тем более должны проявлять сознательность и подавать пример. Отправляя письма и сообщения в любое время дня и ночи, они дают понять, что сотрудники должны делать то же самое. Вместо того чтобы провести вечернее время с семьей, они вынуждены поглядывать в телефон в ожидании неизбежного следующего сообщения. Более эффективным будет целенаправленно выбирать, о чем просить ваших сотрудников, и вместе с ними определять реалистичные сроки выполнения конкретной задачи. Это помогает установить стандарты того, «как» будет выполняться работа, а не только того, «что» нужно делать. Устанавливая ожидания, вы признаете стресс, испытываемый работниками, и, вероятно, сможете снизить его и повысить качество работы.

Размышляя о реакции на пандемию COVID-19, нельзя не отметить беспрецедентный уровень цифровой коммуникации у сотрудников и руководителей. Пока требования о социальном дистанцировании не снимаются и мы ищем новые подходы, важно, чтобы работники сохранили (или восстановили) некоторый уровень контроля над своей работой. Если работники будут развивать силу воли и устанавливать границы между работой и личной жизнью, а руководители смогут эффективно объяснять стандарты и ожидания, работа из дома во время пандемии может стать универсальным положительным моментом для любого, кому повезло с такой возможностью.

Об авторах

Чарн Макаллистер (Charn McAllister) — доцент, преподаватель менеджмента и организационного развития в Колледже бизнеса Д’Аморе-Маккима Северо-Восточного университета, автор книги «Political Skill at Work: How to Influence, Motivate, and Win Support». Его исследования посвящены притеснениям в межличностном общении, организационной политике и профессиональному стрессу.

Ди Джей Стеффенсен (DJ Steffensen) — доцент, преподаватель менеджмента в Колледже бизнеса Джонса Университета Среднего Теннесси. Занимается исследованиями на стыке вопросов лидерства и управления человеческими ресурсами, особенно роли руководителей в разработке, реализации и оценке практик и стратегий в области HR.

Памела Перреве (Pamela L. Perrew?) — заслуженный профессор и почетный научный сотрудник в области делового администрирования в Университете штата Флорида. Занимается исследованиями профессионального стресса и благополучия, политики и социального влияния. В ее списке публикаций более 40 книжных изданий (включая отдельные главы) и более 140 журнальных статей по организационному поведению и управлению кадрами.

Даррен Брукс (C. Darren Brooks) — заместитель заведующего кафедрой менеджмента и исполнительный директор Центра управления кадрами Университета штата Флорида. Его исследовательские интересы сосредоточены в области управления кадрами, комплексного обучения, социального влияния, управления конфликтами и инноваций. До начала научной карьеры он более 20 лет занимал руководящие должности в государственных и частных организациях.

Ган Ван (Gang Wang) — доцент, преподаватель Университета штата Флорида. Изучает роль лидеров в успехе их последователей, команды и организации. Его публикации в ведущих научных журналах удостоены престижных наград в области организационных наук.