Шесть привычек
эффективных переговорщиков

В 1999 году мировые игроки заключили сделки по слияниям и поглощениям на ошеломляющую сумму в $3,3 трлн — и это лишь малая часть капитала, прошедшего через руки переговорщиков в том году. За фасадом крупных сделок — бесконечные переговоры руководителей компаний с клиентами и поставщиками, с крупными акционерами и кредиторами, с потенциальными партнерами по совместным предприятиям и альянсам, с людьми внутри своих компаний и с иностранными партнерами. Действительно, там, где стороны с разными интересами и представлениями зависят друг от друга, переговоры имеют большое значение. Неудивительно, что Боб Дэвис, вице-председатель совета директоров Terra Lycos, заявил, что компании «должны сделать заключение сделок своей основной компетенцией».

К счастью, большинство руководителей знают основы ведения переговоров или из учебников, или пройдя суровую школу жизни. Некоторые просто потрясающе искусны в ведении переговоров. Однако высокие ставки и сильное давление могут привести к дорогостоящим ошибкам. Вредные привычки зарождаются незаметно, а опыт может еще больше укоренить эти привычки. Действительно, вспоминая тысячи переговоров, в которых я участвовал и которые изучал на протяжении многих лет, я поражаюсь тому, как часто даже опытные переговорщики упускают благоприятные возможности, заходят в тупик, портят отношения или позволяют конфликту разгореться сильнее. (Подробнее о богатом теоретическом понимании переговоров, разработанном исследователями за последние пятьдесят лет, читайте в материале «Ученые занимают место за столом переговоров».)

Ученые занимают место за столом переговоров

Наше понимание переговорного процесса росло благодаря росту числа реальных переговоров и нескольким десятилетиям исследований. В 1950–1960-х годах были выделены и отработаны элементы жестких (win-lose) переговоров, в которых есть победитель и проигравший: как ставить агрессивные цели, как начинать с высоких позиций, уступать медленно, как использовать угрозы, блеф и обязательства по позициям, не заводя ситуацию в тупик или эскалацию. К началу 1980-х годов, когда книга «Добиться согласия» (авторы Роджер Фишер, Уильям Ури и Брюс Паттон) популяризировала революционный подход обоюдной пользы (win-win), акцент сместился с борьбы за раздел пирога на способы его увеличения путем выявления и примирения глубинных интересов. Более сложный анализ в книге Говарда Райффа «Искусство и наука переговоров» вскоре вышел за рамки этого упрощенного спора win-win vs. win-lose; пирог, очевидно, надо и увеличивать, и делить. В книге «Руководитель как переговорщик» (авторы Дэвид Лакс и Джеймс Себениус) появилось новое руководство по эффективному управлению противоречием между совместными действиями, необходимыми для создания ценности, и конкурентными действиями, связанными с ее поиском. В 1990-е годы благодаря таким работам, как «Ведение рациональных переговоров» (Макс Базерман и Маргарет Нил), исследование поведения на переговорах — описание того, как люди ведут переговоры на самом деле, — влилось в теоретико-игровой подход, который предписывал, как должны вести переговоры абсолютно рациональные люди. Этот новый синтез — разработка наилучшего возможного совета, не предполагающего строго рационального поведения, — позволяет получить богатый опыт ведения переговоров, начиная от простых двухсторонних, одномоментных, связанных с одним вопросом, и заканчивая сложными коалиционными сделками по нескольким вопросам в течение длительного периода времени, когда внутренние переговоры должны быть синхронизированы с внешними. Курсы по переговорам, изучающие эти идеи, всегда были популярны в бизнес-школах, но, отражая растущее признание их важности, эти курсы начинают входить в базовые программы MBA в таких школах, как Гарвард. Переговоры стали не просто особым навыком для заключения крупных сделок или разрешения споров, а образом жизни эффективных руководителей.

Сколько людей и проводимых сделок, столько и конкретных причин неудачных исходов переговоров. Однако есть повторяющиеся общие категории ошибок. В этой статье я рассмотрю такие ошибки и сравню хорошую и плохую тактику ведения переговоров. Но сначала давайте подробнее рассмотрим насущную проблему переговоров, которую должен решить предлагаемый подход.

Решение насущной проблемы переговоров

В ходе любых переговоров каждая сторона в конечном итоге должна выбрать один из двух вариантов: согласиться на сделку или выбрать наилучший вариант отказа от сделки — то есть тот вариант действий, который она предприняла бы, если сделку было бы невозможно заключить. Как участник переговоров, вы стремитесь удовлетворить все свои интересы, убеждая другую сторону сказать «да» — и подразумевая это — предложению, которое отвечает вашим интересам больше, чем ваш лучший вариант «отказа от сделки». А почему другая сторона должна сказать «да»? Потому что сделка отвечает ее собственным интересам больше, чем лучший вариант «без сделки». Таким образом, защищая свой собственный выбор, ваша задача на переговорах заключается в том, чтобы понять и сформировать очевидное решение вашего партнера — заключить сделку или отказаться от нее — так, чтобы другая сторона выбрала в своих собственных интересах то, что хотите вы. Итальянский дипломат Даниэле Варе однажды сказал, что переговоры — это «искусство позволять им добиваться своего».

На первый взгляд такой подход может показаться манипуляцией. Но на самом деле понимание интересов вашего партнера и формирование решения таким образом, чтобы другая сторона согласилась по своим собственным причинам, — это ключ к совместному созданию и получению устойчивой ценности от переговоров. Однако даже опытные переговорщики совершают шесть распространенных ошибок, которые мешают им решить эту проблему.

Ошибка №1: игнорирование проблем другой стороны

Вы не сможете вести эффективные переговоры, пока не поймете свои собственные интересы и свои собственные варианты развития событий. Вроде бы понятно, но не все так просто. Поскольку другая сторона скажет «да» по своим, а не по вашим причинам, для достижения соглашения необходимо понять и решить проблему вашего партнера как средство решения своей собственной.

Как минимум, вам нужно понять проблему с точки зрения другой стороны. Рассмотрим технологическую компанию, совет директоров которой настойчиво требовал разработки нового ходового продукта вскоре после того, как компания вышла на IPO. Компания разработала технологию обнаружения утечек в подземных газовых хранилищах, которая была одновременно дешевле и примерно в сто раз точнее существующих технологий — в то время, когда Агентство по охране окружающей среды убеждало Конгресс обязать постоянно проверять эти хранилища. Неудивительно, что директора посчитали время идеальным и подтолкнули сотрудников к коммерциализации и выводу технологии на рынок, чтобы успеть удовлетворить спрос. К их ужасу, первая же продажа компании оказалась и единственной. Загадка, ведь технология работала, продукт был менее дорогим, а необходимые нормативные акты были приняты. Представьте, как инженеры по продажам уверенно ведут переговоры с клиентом о новом заказе: «Эта технология стоит дешевле и точнее, чем у конкурентов». Подумайте, как предполагаемые покупатели могут обдумать свои интересы, особенно если учесть, что нормы EPA допускают утечки объемом до 1500 галлонов (5678 литров), а новая технология может обнаружить утечку объемом 8 унций (0,24 литра). Потенциальный покупатель: «Какая классная технологическая фишка! Но это удобное новое устройство почти наверняка втянет меня в ненужные и дорогостоящие проблемы с регуляторами. А также создаст проблемы с пиаром. Думаю, я откажусь, но у моих конкурентов оно точно должно быть». С точки зрения технологической компании, «быстрее, лучше, дешевле» — было верным решением; с другой стороны, ситуация выглядела проблематичной. Сделки не случилось.

Ваша задача на переговорах — понять и сформировать предполагаемое решение вашего партнера так, чтобы другая сторона в своих интересах выбрала то, что хотите вы.

Социальные психологи документально подтвердили, что большинству людей трудно понять точку зрения другой стороны. Успешные переговорщики сходятся во мнении, что преодоление этой эгоцентрической тенденции имеет решающее значение. По словам Стива Хольцмана из Millennium Pharmaceuticals, после того как в результате ряда сделок его компания превратилась из стартапа в 1993 году в крупного игрока с рыночной стоимостью $10,6 млрд, «Мы проводим много времени, думая о том, как бедный парень или женщина по другую сторону стола будет убеждать своего начальника в том, что эта сделка стоящая. Мы тратим много времени, пытаясь понять, как они это моделируют». А Уэйн Хуизенга, ветеран переговоров заключивший тысячи сделок и создатель компаний Waste Management, AutoNation и Blockbuster, свел свой богатый опыт к основным советам, которые слышат часто, а забывают еще чаще: «За все годы работы над сделками у меня сложилось несколько правил и принципов. Самое главное — всегда старайтесь поставить себя на место другого человека. Очень важно попытаться досконально понять, чего на самом деле хочет от сделки другая сторона».

Жесткие переговорщики иногда видят обеспокоенность другой стороны, но сбрасывают ее со счетов: «Это их проблема и их вопрос. Пусть они с этим разбираются. А мы займемся своими проблемами». Такое отношение может подорвать вашу способность выгодно для себя влиять на то, как ваш контрагент видит свою проблему. В начале своей карьеры в Cisco Systems Майк Вольпи, ныне главный стратег компании, с трудом завершал предлагаемые сделки, а его «внешнюю уверенность» часто принимали за высокомерие. После многих сделок по поглощению компаний один из коллег заметил, что «самая важная часть развития Вольпи — это то, что он понял, что сила не в том, что ты говоришь людям, что ты сильный. Он прошел путь от человека, управляющего сделкой со своей стороны стола, до человека, который понимает сделку с другой стороны».

Один из сотрудников Руперта Мердока заметил, что, будучи покупателем, Мердок «понимает продавца, и, что бы тот ни пытался сделать, он готовит свое предложение именно с той стороны». Если вы хотите изменить чье-то мнение, вам следует сначала узнать, о чем думает человек. Затем вместе вы можете попытаться построить то, что мой коллега Билл Ури называет «золотым мостом», преодолев пропасть между тем местом, где сейчас находится ваш собеседник, и желаемой конечной точкой. Это гораздо эффективнее, чем пытаться столкнуть другую сторону с ее позиции на вашу. Как однажды заметил один из римских пап XVIII века о замечательных дипломатических способностях кардинала де Полиньяка: «Этот молодой человек всегда придерживается моего мнения [в начале переговоров], а в конце беседы я обнаруживаю, что придерживаюсь его». Короче говоря, первая ошибка заключается в том, чтобы сосредоточиться исключительно на своей проблеме. Решайте проблемы другой стороны таким образом, чтобы решить свои собственные.

Ошибка №2: позволить цене затмить другие интересы

Переговорщики, которые обращают внимание исключительно на цену, превращают потенциально выгодные сделки в конфронтации. Эти люди типа «Мидас наоборот», как я их называю, используют тактику жестких переговоров, в результате которых потенциальная совместная выгода часто остается нереализованной. Это происходит потому, что, хотя цена и является важным фактором в большинстве сделок, она редко бывает единственным интересом. Как заметил Феликс Рохатин, бывший управляющий партнер инвестиционного банка Lazard Fr?res, «большинство сделок на 50% состоят из эмоций и на 50% из экономики».

Существует большое количество исследований, подтверждающих мнение Рохатина. Рассмотрим, например, упрощенный вариант переговоров, широко изучаемый в учебном процессе, с участием реальных денег. Одной стороне дают, скажем, $100, чтобы она разделила их с другой стороной по своему усмотрению; вторая сторона может согласиться или не согласиться с этим соглашением. Если соглашается, то $100 делятся в соответствии с предложением первой стороны; если нет, то ни одна из сторон ничего не получает. Чистая ценовая логика предполагает предложение что-то вроде $99 для меня, $1 для вас. Хотя это экстремальное распределение, оно все же представляет собой позицию, при которой ваш партнер получает что-то, а не ничего. Участники переговоров по чистой цене уверенно предсказывают, что другая сторона согласится на такое распределение; в конце концов, им предложили бесплатные деньги — это все равно что найти на улице доллар и положить его в карман. Кто бы его не подобрал?

Людей волнует не только абсолютный уровень их собственного экономического результата, а гораздо большее. Сталкивающиеся интересы включают и относительные результаты, и ощущаемую справедливость, и самооценку, и репутацию и многое другое.

В реальности большинство игроков отклоняют предложения, которые не позволяют им получить по меньшей мере 35–40% выигрыша, — даже если речь идет о гораздо более крупных ставках и значительных суммах, которые они могут потерять. Хотя такие отказы «иррациональны» с точки зрения цены и практически непонятны людям типа «Мидаса наоборот», исследования показывают, что, когда дележ кажется людям слишком неравным, они отвергают выгоду как несправедливую, обижаются на процесс и, возможно, пытаются проучить «жадного» человека.

В этих результатах лабораторных исследований заложен важный для реального мира смысл: людей волнует не только абсолютный уровень их собственного экономического результата, а гораздо большее. Сталкивающиеся интересы включают и относительные результаты, и ощущаемую справедливость, и самооценку, и репутацию и многое другое. Успешные переговорщики, признавая, что экономика — это еще не все, фокусируются на четырех важных неценовых факторах.

Отношения. Менее опытные переговорщики часто недооценивают важность развития деловых отношений с другими сторонами, они подвергают переговоры риску излишне жесткой тактикой или просто игнорируя выстраивание отношений. Это особенно актуально для внешнеторговых сделок. Например, в большинстве стран Латинской Америки, Южной Европы и Юго-Восточной Азии при заключении долгосрочных сделок доминирующим интересом могут быть отношения, а не сделки. Ориентированные на результат североамериканцы, североевропейцы и австралийцы часто приходят в ужас, недооценивая силу этого интереса и преждевременно настаивая на том, чтобы участники переговоров «перешли к делу».

Социальный контракт. Аналогичным образом переговорщики склонны фокусироваться на экономическом контракте — разделе акций, распределении затрат, управлении и так далее — в ущерб социальному контракту, или «духу сделки». Общественный договор, выходящий далеко за рамки хороших рабочих отношений, регулирует ожидания людей относительно характера, масштабов и продолжительности проекта, его процессов и того, как будут решаться непредвиденные вопросы. Особенно в новых предприятиях и стратегических альянсах, где крайне важна репутация и сильные общие ожидания, заключение положительного социального контракта является важным способом укрепления экономических контрактов. Поспешная проверка учредительных документов при возникновении конфликтов, а они неизбежны, может свидетельствовать о плохо согласованном общественном договоре.

Процесс. Участники переговоров часто забывают, что процесс заключения сделки может быть не менее важен, чем ее содержание. Рассказывают историю о том, как молодой Тип О'Нил, ставший впоследствии спикером Палаты представителей, встретил пожилую избирательницу на улице своего округа в Северном Кембридже, штат Массачусетс. Удивившись, что она не собирается голосовать за него, О'Нил поинтересовался: «Разве вы не знакомы со мной и моей семьей с самого моего детства?» «Да». «Разве я не стриг вашу траву летом и не подметал вашу дорожку зимой?» «Да». «Вы же согласны с моей политикой и позицией?» «Да». «Тогда почему вы не собираетесь голосовать за меня?» «Потому что ты меня об этом не просил». Большие научные исследования подтверждают то, что О'Нил понял из этого разговора: процесс имеет значение . Более того, устойчивые результаты чаще достигаются, когда все стороны воспринимают процесс как личный, уважительный, открытый и справедливый.

Интересы всех игроков. Менее опытные переговорщики иногда зацикливаются на совокупной экономической эффективности сделки и забывают об интересах игроков, которые в состоянии сорвать эту сделку. Когда в 1998 году советы директоров двух фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham публично объявили о своем слиянии, инвесторы были в восторге, быстро увеличив рыночную капитализацию объединенной компании на невиданные $20 млрд. Однако, несмотря на предварительное соглашение о том, кто займет высшие руководящие посты в новой объединенной компании, возникли внутренние разногласия по поводу контроля и положения руководящих должностей, в результате объявленная сделка была сорвана, а $20 млрд испарились. (В конечном итоге непреодолимая стратегическая логика заставила компании вновь объединиться, но только по прошествии почти двух лет.) Этот эпизод подтверждает два взаимосвязанных вывода. Во-первых, хотя благоприятные экономические условия в целом являются необходимым условием, их часто недостаточно. Во-вторых, держите в поле зрения всех потенциально влиятельных внутренних игроков; не упускайте из виду их интересы и возможности повлиять на сделку. То, что «рационально» для целого, может не быть таковым для его частей.

Устранить эффект «Мидаса наоборот» может быть очень сложно. Если вы относитесь к потенциально выгодным переговорам как к сделке по чистой цене, они, скорее всего, и станут таковыми. Представьте себе участницу переговоров, которая ожидает жестких переговоров, где основной фактор силы — цена. Она начинает торги, занимая жесткую упреждающую позицию; другая сторона, скорее всего, ответит взаимностью. «Ага!» — говорит переговорщик, и ее подозрения подтверждаются. «Я знала, что это будет просто жесткая ценовая сделка».

Переговорщик часто может повлиять на то, будет ли цена доминировать или останется на вторых ролях. Рассмотрим переговоры между двумя компаниями, пытающимися создать совместное предприятие. Среди прочих вопросов они пытаются оценить вклад каждой из сторон, чтобы определить доли собственности. Переговорщик может направить этот процесс по двум совершенно разным путям. При подходе, ориентированном на цену, можно быстро изолировать проблему оценки и затем выработать решение. В качестве альтернативы обе стороны могут сначала выработать более конкретное общее видение совместного предприятия (вместе представляя себе ту «золотую жилу», которую они могли бы создать), попытаться понять наиболее важные проблемы каждой стороны, включая цену, и найти компромисс между всеми вопросами, чтобы удовлетворить эти интересы. При втором подходе цена становится вторичным компонентом или даже следствием более крупного, долгосрочного соглашения, а не основным фокусом внимания.

Некоторые переговоры действительно являются чисто ценовыми и касаются только совокупных экономических показателей, но зачастую работать приходится с гораздо большим количеством факторов. Мудрые переговорщики рассматривают жизненно важный вопрос цены в перспективе и не ограничивают свои взгляды на более широкие интересы, стоящие на кону. Они работают с субъективным и объективным, с процессом и отношениями, с «общественным договором» или духом сделки, а также с ее буквой и с интересами частей и целого.

Ошибка №3: позволять позициям затмить другие интересы

В переговорах участвуют три элемента. Вопросы обсуждаются, чтобы сформулировать однозначное соглашение. Позиции — это мнения или установки одной из сторон по рассматриваемым вопросам. Интересы — это основные проблемы, на которые повлияет принятое решение. Конечно, позиции по вопросам отражают основные интересы, но они не должны быть идентичными. Предположим, вы рассматриваете предложение о работе. Вероятнее всего, ваш оклад будет одним из вопросов. Возможно, ваша позиция заключается в том, что вам нужно зарабатывать $100 000. Интересы, лежащие в основе этой позиции, включают потребность в хорошем доходе, но также могут включать статус, безопасность, новые возможности и потребности, которые могут быть удовлетворены не только за счет зарплаты. Даже очень опытные специалисты по заключению сделок могут рассматривать суть переговоров как круговорот позиций. Если несовместимые позиции в конце концов сходятся, сделка будет заключена; если нет — переговоры заканчиваются тупиком. В отличие от них, те, кто ведет переговоры, руководствуясь интересами, рассматривают переговорный процесс как примирение интересов: у вас одни интересы, у меня — другие, и благодаря совместному решению проблем мы сможем лучше удовлетворить все наши интересы и тем самым создать новую ценность.

Рассмотрим спор вокруг проекта строительства плотины. Защитники окружающей среды и фермеры выступали против планов американской энергетической компании построить плотину. У обеих сторон были непримиримые позиции: «абсолютно за» и «ни за что на свете». Однако за этими несовместимыми позициями скрывались совместимые интересы. Фермеры были обеспокоены сокращением стока воды ниже плотины, защитники окружающей среды были заинтересованы в сохранении среды обитания журавлей-кликунов, находящихся под угрозой исчезновения, а энергетической компании нужны были новые мощности и более экологичный имидж. После дорогостоящих судебных прений три группы выработали соглашение по интересам, которое все они сочли более предпочтительным, чем продолжение юридической войны. Соглашение включало в себя строительство плотины меньшего размера в ускоренном режиме, гарантии притока воды, защиту среды обитания ниже по течению и целевой фонд для улучшения среды обитания журавлей-кликунов в других местах.

Несмотря на очевидные преимущества примирения более глубоких интересов, у людей есть встроенная склонность к тому, чтобы сосредоточиться на своих собственных позициях. В нас жестко укоренилось предположение о том, что наши интересы несовместимы или что ситуация может быть только пан или пропал, в котором мой выигрыш — ваш проигрыш. Исследования в области психологии подтверждают, что мифическое представление о фиксированном пироге является нормой . В ходе опроса 5000 испытуемых в 32 исследованиях, посвященных переговорам, которые в основном проводились с денежными ставками, участники не смогли урегулировать совместимые ситуации в половине случаев. В реальном мире это означает, что огромная ценность остается нереализованной, поскольку обе стороны не используют благоприятные возможности.

Например, переговорщики в стиле «Мидас наоборот» почти автоматически зацикливаются на цене и переговорных позициях, чтобы заявить о своей ценности. После обычных предварительных процедур бесчисленные переговоры становятся серьезными, когда одна из сторон спрашивает: «Итак, какова ваша позиция» или говорит: «Вот моя позиция». Такой позиционный подход часто превращает процесс в ритуальную круговерть утверждения ценности. Великие переговорщики понимают, что круговерть переговорных позиций — это только поверхностная игра; настоящие действия происходят тогда, когда они прощупывают за показываемыми позициями все интересы, стоящие на кону. Согласование интересов для создания ценности требует терпения и готовности изучать другую сторону, задавать много вопросов и слушать. Было бы глупо списывать со счетов цену или переговорную позицию: и то, и другое чрезвычайно важно. И, конечно, существует предел совместного создания ценности. Фокус в том, чтобы распознать и продуктивно управлять напряжением между совместными действиями, необходимыми для создания ценности, и конкурентными действиями, необходимыми для ее получения. Пирог должен быть и увеличен, и поделен.

Ошибка №4: слишком усердный поиск точек соприкосновения

Принято считать, что мы ведем переговоры, чтобы преодолеть разногласия, которые нас разделяют. Поэтому, как правило, нам советуют находить взаимовыгодные соглашения путем поиска точек соприкосновения. Общие точки соприкосновения — это, в общем, неплохо. Многие наиболее часто игнорируемые источники ценности в переговорах возникают из-за различий между сторонами.

Вспомните битву за плотину. Решение — меньшая плотина, гарантии стока воды, сохранение среды обитания — было найдено не благодаря общим интересам, а потому, что у фермеров, экологов и коммунальных служб были разные приоритеты. Точно так же, когда Египет и Израиль вели переговоры о Синайском полуострове, их позиции относительно того, где провести границу, были несовместимы. Однако когда участники переговоров вышли за рамки противоположных позиций, они обнаружили жизненно важные различия в базовых интересах и приоритетах: израильтяне больше заботились о безопасности, а египтяне — о суверенитете. Решением стала демилитаризованная зона под египетским флагом. Различия в интересах и приоритетах могут дать возможность для разделения различных элементов и предоставления каждой стороне того, что она ценит больше всего — с наименьшими затратами для другой стороны.

Даже если вопрос кажется чисто экономическим, выявление разногласий может привести к тому, тупиковые сделки сдвинутся с мертвой точки. Возьмем небольшую технологическую компанию и ее инвесторов, увязших в тяжелых переговорах с крупным покупателем, который упорно хотел заплатить гораздо меньше запрашиваемой цены. В ходе расследования выяснилось, что на самом деле покупатель был готов заплатить более высокую цену, но опасался повышать ценовые ожидания в быстро меняющемся секторе, в котором он планировал совершать новые приобретения. Решение заключалось в том, что обе стороны договорились о скромной, широко разрекламированной первоначальной цене покупки наличными; сделка включала в себя сложные условия, которые практически гарантировали гораздо более высокую цену впоследствии.

Решение проблемы переговоров Тедди Рузвельта

Теодор Рузвельт, приближаясь к концу напряженной президентской избирательной кампании 1912 года, должен был отправиться в последнее путешествие по стране. На каждой остановке Рузвельт планировал заручиться голосами избирателей, распространяя элегантную брошюру с суровым портретом президента на обложке и захватывающей речью «Символ веры» внутри. Было напечатано около трех миллионов экземпляров, когда один из сотрудников предвыборной кампании заметил под фотографией на каждой брошюре небольшую строчку с надписью «Moffett Studios, Chicago». Поскольку авторские права принадлежали Moffett, несанкционированное использование фотографии могло стоить один доллар за репродукцию. Не имея времени на перепечатку брошюр, что оставалось делать сотрудникам?

Совсем не использовать брошюры было нельзя — это повредило бы предвыборным перспективам Рузвельта. Однако если их использовать, то перед выборами мог разразиться скандал, и штаб предвыборной кампании мог бы заплатить неподъемную сумму неустойки. Они быстро поняли, что им придется договариваться с владельцем Moffett. Но поиски самого Моффетта принесли плохие вести: хотя в начале своей карьеры фотограф увлекся этим новым средством художественной экспрессии, он не получил признания. Моффетт был ворчливым стариком, который приближался к пенсии, испытывал финансовые трудности и думал лишь о деньгах.

Удрученные, сотрудники штаба предвыборной кампании обратились к менеджеру Джорджу Перкинсу, бывшему партнеру J.P. Morgan. Перкинс не теряя времени вызвал своего стенографиста, чтобы тот отправил в Moffett Studios следующую телеграмму: «Мы планируем распространить миллионы брошюр с фотографией Рузвельта на обложке. Это будет отличной рекламой для студии, чью фотографию мы используем. Сколько вы заплатите нам за использование вашей фотографии? Ответьте немедленно». Вскоре Моффетт ответил: «Мы никогда не делали этого раньше, но в сложившихся обстоятельствах мы с удовольствием предложим $250». Как сообщается, Перкинс согласился без колебаний.

Вводящий в заблуждение подход Перкинса вызывает сомнения касательно этики, но является не чем иным, как образцом переговоров о том, как улучшить деловые отношения. И все же этот случай поднимает очень интересный вопрос: почему сотрудникам штаба предвыборной кампании было так трудно вести эти переговоры? Их неспособность увидеть то, что Перкинс сразу же заметил, проистекала из их тревожной зацикленности на проблемах собственной стороны: их собственный промах с фотографией, высокий риск проиграть выборы, потенциальная угроза потери $3 млн, срочный дедлайн и отсутствие денег, чтобы удовлетворить вероятные требования Моффетта на что-то, что было жизненно необходимо предвыборной кампании. Если бы они не совершили ошибку №1, а сделали небольшую паузу и подумали о том, как Моффетт видит свою проблему, они бы поняли, что Моффетт даже не знал, что у него есть проблема. Тактический гений Перкинса заключался в том, что он осознал суть главной задачи переговорщика: сформировать у своего собеседника такое видение проблемы, чтобы он выбрал то, чего хотите вы.

Сотрудники предвыборной кампании были парализованы, они воспринимали ситуацию через призму резко противоречивых денежных интересов и их собственную жалкую альтернативу лучшему обсуждаемому решению. С их точки зрения, единственным выбором Моффетта было лучше использовать их отчаяние от перспективы потерять президентское кресло. В отличие от них, Перкинс не совершил ошибки №5 и сразу же понял важность благоприятного формирования представлений Моффетта об альтернативах, он подумал и об (ужасных) вариантах отказа от сделки для предвыборной кампании, и о (силовом) варианте для Моффетта. Перкинс не ограничился ценой, позициями и общими точками соприкосновения (ошибки №2, 3 и 4), а использовал другие интересы Моффетта, чтобы сформулировать выбор фотографа как «ценность публичности и признания». Если бы он предположил, что это будет стандартная, жесткая ценовая сделка, предложив для начала небольшую сумму, это предположение не только оказалось бы ошибочным, но и, что еще хуже, самореализовалось бы.

Рискованно и противоречиво с точки зрения этики? Да... но Перкинс рассматривал свой выбор как дилемму между неотвратимой катастрофой и некоторым шансом ее избежать. И действительно ли Моффетт имел право на кусок в $3 млн, который можно было не платить, если бы сотрудники предвыборной кампании обнаружили свой недосмотр за неделю до описанных событий? Трудно сказать, но эта историческая случайность, которую я сильно приукрасил, освещает точки пересечения ошибок, тактики и этики ведения переговоров.

Различия в прогнозах также могут способствовать совместной выгоде. Предположим, предприниматель, искренне оптимистично оценивающий перспективы своей быстрорастущей компании, сталкивается с потенциальным покупателем, кому компания нравится, но кто гораздо более скептичен в отношении ее будущих денежных потоков. Они добросовестно ведут переговоры, но в конце концов обе стороны резко расходятся во взглядах на вероятное будущее компании и поэтому не могут найти приемлемую цену продажи. Вместо того чтобы рассматривать эти разные прогнозы как препятствие, опытный переговорщик может использовать их для преодоления разрыва в стоимости, предложив сделку, в которой покупатель платит фиксированную сумму сейчас и условную сумму позже, исходя из будущих показателей компании. При правильной структуре и наличии соответствующих стимулов и механизмов контроля такой условный платеж, или «заработок», может оказаться весьма ценным для оптимистично настроенного продавца, который рассчитывает получить более высокую оценку, но не очень дорогим для менее оптимистично настроенного покупателя. А готовность пойти на такую условную сделку может свидетельствовать об искренней уверенности продавца в бизнесе. Обе стороны могут счесть такую сделку гораздо более привлекательной, чем отказ от сделки.

Прочие различия дают множество ресурсов для получения совместной выгоды. Сторона, менее склонная к риску, может «застраховать» сторону, более склонную к риску. Нетерпеливая сторона может получить большую часть денег в начале проекта, в то время как ее более терпеливый коллега может получить значительно больше в течение более длительного периода времени. Различия в структуре затрат и доходов, налоговом статусе или нормативно-правовом регулировании между двумя сторонами могут быть преобразованы в выгоду для обеих сторон. На самом деле проведение строгой рациональной «инвентаризации различий» — задача не менее важная, чем выявление общих точек соприкосновения. В конце концов, если бы мы все были клонами друг друга, с одинаковыми интересами, убеждениями, отношением к риску и времени, активам и так далее, то и договариваться было бы не о чем. Общность взглядов помогает, но именно различия способствуют заключению сделок. Переговорщики, которые не занимаются активным поиском различий, редко их находят.

Ошибка №5: не отслеживать BATNAs

BATNA — аббревиатура, означающая «лучшую альтернативу соглашению, достигнутому путем переговоров», которую много лет назад придумали Роджер Фишер, Билл Ури и Брюс Паттон в своей книге «Добиться согласия», — отражает курс действий, который предпримет сторона, если предложенная сделка окажется невозможной. BATNA может включать в себя уход, затягивание тупиковой ситуации, обращение к другому потенциальному покупателю, производство чего-либо собственными силами вместо закупки на стороне, обращение в суд вместо урегулирования спора, создание другого альянса или забастовку. BATNA устанавливает порог — с точки зрения всех интересов, — который должен превысить любое приемлемое соглашение. Необходимое условие для заключения соглашения — обе стороны должны добиться большего, чем их BATNA. Таким образом, BATNA определяет зону возможного соглашения и место, где это соглашение можно заключить.

Сильная BATNA — важный инструмент переговоров. Многие люди ассоциируют способность нанести ущерб или противостоять ему с силой на переговорах, но ваша готовность выйти из переговоров при очевидно хорошей BATNA зачастую важнее. Чем лучше ваша BATNA кажется и вам, и другой стороне, тем более убедительной становится ваша угроза уйти и тем больше она может послужить рычагом для улучшения условий сделки. Роджер Фишер выразил эту мысль, спросив: что бы вы предпочли иметь в кармане во время переговоров с боссом о компенсации — пистолет или потрясающее предложение о работе от желаемого работодателя, который также является серьезным конкурентом вашей компании?

Многие люди ассоциируют способность нанести ущерб или противостоять ему с силой на переговорах, но ваша готовность выйти из переговоров при очевидно хорошей BATNA зачастую важнее.

Вам следует не только оценить свои собственные BATNA, но и тщательно продумать BATNA другой стороны. Это может обратить ваше внимание на неожиданные возможности. Одна британская компания надеялась продать кому-то из двух потенциальных покупателей плохо работающее подразделение за сумму, немного превышающую стоимость его амортизированных активов в $7 млн. Понимая, что оба покупателя являются ярыми соперниками на других рынках, продавец предположил, что каждая из сторон может быть готова заплатить завышенную цену, чтобы не дать другой получить подразделение. Поэтому они позаботились о том, чтобы каждый покупатель знал, что другой находится в поиске, и умело подогрели интерес обеих компаний. Подразделение было продано за $45 млн.

Переговорщики также должны быть осторожны, чтобы случайно не навредить собственным альтернативным соглашениям. Я видел, как это произошло с канадским химпредприятием, которое решило продать крупное, но нестратегическое подразделение, чтобы срочно получить необходимые денежные средства. Генеральный директор поручил своему заместителю провести переговоры о продаже подразделения по максимально возможной цене.

Целевым покупателем была австралийская компания, главный исполнительный директор которой был старым школьным другом канадского генерального директора. Глава австралийской компании дал понять, что его компания заинтересована в сделке, но в данный момент занято другими приоритетами. Если бы австралийская компания могла получить девятимесячный эксклюзив на переговоры, чтобы «подтвердить серьезность своих намерений о сделке», австралийский руководитель выделил бы лучших сотрудников для осуществления сделки. Соответствующее соглашение «в верхах» было заключено. Только жаль было зама, которому было поручено срочно получить максимальную прибыль от этой продажи, он улетел в Сидней, не имея никакой значимой альтернативы этим девяти бесконечным месяцам и любой цене, предложенной австралийцами.

Участники переговоров часто озабочены тактикой, пытаясь улучшить потенциальную сделку и не обращая внимания на свои собственные BATNA и BATNA другой стороны. Однако реальная проблема переговоров — это «сделка против BATNA», а не одно или другое в отдельности. Ваша потенциальная сделка и ваша BATNA должны работать вместе, как два лезвия ножниц, режущие лист бумаги.

Ошибка 6: неспособность скорректировать искаженную картину восприятия

Вы можете совершенно четко представлять себе нужную проблему переговоров, но вы не сможете решить ее, не имея четкого представления об интересах обеих сторон, BATNA, оценках, вероятных действиях и так далее. Подобно тому, как ощущение пилотом горизонта ночью или в шторм может быть очень неточным, психология восприятия систематически приводит переговорщиков к серьезным ошибкам .

Пристрастность того, кто печется только о собственных интересах . Люди бессознательно склонны интерпретировать информацию, относящуюся к ним самим, в выгодном для себя ключе. Следующий эксперимент демонстрирует этот процесс на практике. Исследователи из Гарварда предоставили большой группе руководителей финансовую и отраслевую информацию об одной компании, ведущей переговоры о приобретении другой. Руководители были случайным образом распределены на роли покупателей и продавцов на переговорах; информация, предоставленная каждой стороне, была идентичной. После того как всем испытуемым дали достаточно времени для анализа, их попросили дать конфиденциальную оценку справедливой стоимости компании — объекта приобретения, отличную от той, что они могли бы дать в процессе переговоров. Те, кому была отведена роль продавца, дали средние оценки, более чем в два раза превышающие оценки руководителей, которым отводилась роль покупателя. Эти разрывы в оценках не имели под собой никакой основы; они были вызваны исключительно случайным распределением ролей.

Даже сравнительно скромные ролевые предубеждения могут сорвать потенциальные сделки. Предположим, истец считает, что у него 70% шансов выиграть судебный иск на миллион долларов, в то время как защита считает, что у истца только 50% шансов на победу. Это означает, что на переговорах по урегулированию спора ожидаемая BATNA истца в случае судебного разбирательства (получить $700 000 за вычетом судебных издержек) будет превышать оценку ответчиком своих возможностей (заплатить $500 000 плюс судебные издержки). Если бы не было значительного неприятия риска, расхождения в оценках заблокировали бы любое внесудебное урегулирование. Это когнитивное ролевое искажение помогает объяснить, почему Microsoft заняла столь конфронтационный подход в своей недавней борьбе с Министерством юстиции США. Компания, безусловно, слишком оптимистично оценивала свои шансы в суде. Точно так же, как Артур Андерсен, который, вероятно, проявил излишнюю уверенность в своих перспективах в арбитраже по поводу условий отделения от Andersen Consulting (теперь Accenture). Чрезмерная приверженность своей точке зрения — «вера в свою линию» — является очень распространенной ошибкой.

Фанатизм . Если мы систематически ошибаемся в обработке информации, принципиально важной для нашей собственной стороны, то еще хуже мы оцениваем другую сторону — особенно в ситуации противостояния. Обширные исследования зафиксировали бессознательный механизм, который возвеличивает собственную роль, «представляя себя более талантливым, честным и морально справедливым», и одновременно очерняет оппозицию. Это часто приводит к преувеличенному восприятию позиции другой стороны и переоценке реального конфликта по существу. Постороннему человеку кажется, что люди, оказавшиеся в разваливающемся партнерстве или браке, часто неадекватного мнения друг о друге. Такое пристрастное восприятие может стать еще более ожесточенным среди людей, находящихся по разные стороны баррикад, например среди израильтян и палестинцев, боснийских мусульман и сербов или католиков и протестантов в Северной Ирландии.

Фанатизм или ангажированность могут легко стать самоисполняющимися пророчествами. Эксперименты, проверяющие влияние ожиданий учителей в отношении учеников, диагнозы психиатров в отношении душевнобольных и ожидания командиров взводов в отношении новобранцев подтверждают мысль о том, что пристрастные представления часто определяют поведение. Например, за столом переговоров твердая уверенность в том, что ваш собеседник упрям или бескомпромиссен, скорее всего, вызовет именно такое поведение, резко снижая вероятность достижения конструктивного соглашения.

По мере обострения разногласий и эскалации конфликта искушенным переговорщикам следует ожидать предвзятого восприятия как со своей, так и с другой стороны. Менее опытные игроки, как правило, шокированы и возмущены предполагаемой бескомпромиссностью второй стороны и совершенно не осознают, что их собственные взгляды, скорее всего, тоже подверглись пагубному влиянию роли. Как противостоять этим мощным предубеждениям? Помогает хотя бы просто знать, что они существуют. Полезно также узнать мнение сторонних, непричастных лиц. А если люди с вашей стороны подготовят максимально убедительные аргументы в пользу другой стороны, это может послужить основой для подготовительной ролевой игры, в ходе которой можно получить ценные сведения. Несколько лет назад, помогая клиенту подготовиться к сложной сделке, я предложил ему составить подробный «бриф» для каждой стороны и попросить лучших людей команды вести переговоры за другую сторону в рамках обратной ролевой игры. Бриф для стороны моего клиента был длинным, красноречивым и убедительным. Примечательно, что бриф, описывающий ситуацию другой стороны, занимал всего две страницы и состоял в основном из причин быстро уступить превосходящим аргументам моего клиента. Руководители моего клиента не только были зациклены на своей собственной проблеме (ошибка №1), их представления о каждой из сторон также были предвзятыми (ошибка №6). Чтобы эффективно подготовиться, им нужно было провести серьезное исследование конкурентов и проверить свои взгляды на связь с реальностью при помощи сторонних наблюдателей, не задействованных в конфликте.

От просто эффективных к превосходным переговорам

Итак, вы преодолели препятствия в виде просто эффективного заключения сделки и столкнулись с действительно важной проблемой. Вы учли все интересы всех сторон, а не зациклились на цене и позициях. Вы вышли за рамки общих позиций, чтобы найти различия, создающие ценность. Вы оценили и сформировали BATNA. Вы предприняли шаги, чтобы избежать ролевых искажений и предвзятого восприятия. Короче говоря, вы четко осознали свою собственную проблему и постарались понять и повлиять на другую сторону так, чтобы она выбрала то, что хотите вы.

Но ошибки не закончились. Вас подстерегает целый сонм ловушек: культурные недопонимания, раздражающий стиль поведения, непреднамеренные сигналы неуважения или недоверия, неправильная коммуникация, неудачный выбор времени, слишком много или слишком мало информации, плохо продуманная программа, ошибки в последовательности действий, переговоры не с тем человеком с другой стороны, переход на личности или склонность принимать все слишком близко к сердцу и так далее. Даже если вам удастся избежать и этих ошибок, вы все равно можете столкнуться с трудностями, если будете подходить к переговорам слишком узко, воспринимая слишком много элементов «проблемы» как постоянную величину.

Самые лучшие переговорщики используют более широкий подход к постановке и решению проблемы. Остро чувствуя потенциальную ценность, которую можно создать, в качестве своего ориентира, эти переговорщики являются предпринимателями, способными изменить ход игры. Они видят наиболее перспективную архитектуру и предпринимают действия, чтобы воплотить ее в жизнь. Эти виртуозные переговорщики не только играют как пассивные игроки, но могут настроить игру, стать дилером за столом и максимизировать шансы на получение лучшего результата.

Чтобы удовлетворить все свои интересы, они понимают и формируют выбор другой стороны — сделка или ее отсутствие — таким образом, чтобы другая сторона выбрала то, что она хочет. Как однажды выразился Франсуа де Кальер, дипломат и писатель XVIII века, мастера переговоров владеют «высшим искусством заставлять каждого человека предлагать ему в качестве подарка то, что он сам задумал получить».

Версия этой статьи была опубликована в апрельском номере Harvard Business Review за 2001 год .