Ваш хороший босс может похоронить
вашу карьеру

Крис много лет работал в крупной технологической компании в Силиконовой долине. Начальник всегда поддерживал Криса, да что там – он им нахвалиться не мог, всегда ставил самые высокие отметки в характеристике, не мешал спокойно работать, не лез и не контролировал. Это был замечательный человек, если верить словам Криса. Но был ли он идеальным начальником? Увы, нет.

Этот начальник проработал в компании двадцать лет. Он научился бюрократической науке выживать, чей главный постулат сводится к принципу: сиди тихо и не гони волну. Он овладел искусством лавирования настолько, чтобы не слететь со своего места. Но не более того: продвинуться он не мог и рейтинг его понемногу снижался. В результате и подчиненный ему отдел практически обезлюдел.

Плохая репутация босса автоматически переносится и на его подчиненных. Карьера Криса была подрезана под корень: трижды ему обещали повышение и трижды его обошли. Нет, его босс ничего плохого не сделал. Он просто ничего не делал.

Я собрал данные за год у тысячи менеджеров из ста с лишним компаний, таких как Apple, Cisco, HP, IBM, Intel, Microsoft, Novel и Symantec. Хотелось разобраться, с каким начальником подчиненным работается лучше всего. Как я и думал, примерно половина участников опроса приводила примеры излишнего контроля, давящих боссов, руководителей-тиранов. Меня удивила другая половина: они хвалили начальников, хотя и приятных в обращении, но, судя по описанию, слабых.

Однажды я проводил двухдневный семинар по стратегии с человеком как раз такого типа. Мягкий, спокойный голос. В жизни никого не перебьет. На общем собрании для каждого найдет доброе слово. Всякий раз, когда у команды лопалось терпение и люди требовали перемен, он вставал и кротко их уговаривал: «Пожалуйста, вспомните, сколь многого мы уже достигли». И так, фраза за фразой – искра негодования гасла. Он ухитрялся убедить всех в том, что лучше всего – статус кво. Зачем из кожи вон лезть, зачем что-то менять? Вот такому бюрократу Джеймс Хакер в британском фильме «Да, господин министр» говорил: «Хамфри, вы – зануда и нытик, вместо энтузиазма вы пробуждаете лишь апатию».

Знавал я и начальника, способного чуть ли не порчу навести на людей, жаждущих действия. Взмахнет эдак рукой, словно рыцарь джедай– «не о чем шуметь, ничего не стоит менять» – и люди, которые только что, перед его приходом, топали ногами и проклинали все на свете, тут же забывали, из-за чего весь сыр-бор. На шумной вечеринке такой талант полезен, но в итоге члены команды перестали расти, их всех в компании считали за середнячков, а при реорганизации попросту «отпустили».

Эти симпатичные и бесполезные начальники ухитряются прижиться и годами благополучно существовать. Крикун, контролирующий босс бросается в глаза – люди мучаются и начинают жаловаться. А эти «нейтрализаторы» вызывают не острый недуг, а хронический. Тихонечко приучают, день за днем. Конкретно пожаловаться не на что. Акарьера тем временем идет под откос.

По всем правилам детектива проблема прячется на виду. Ее – сами того не желая – затушевал сам топ-менеджмент (и я в том числе), которые сосредоточили внимание на недостатках сильной власти и упустили из виду оборотную сторону власти попустительской и слабой. Эта тенденция отмечается во всей научной литературе за последние двадцать пять лет. А что произойдет, если такой попуститель прочтет книгу о злобных боссах, побывает на соответствующем тренинге? Он скажет себе: «А я своих людей не контролирую, не давлю». Он получит индульгенцию – и дальше ничего не делать. Назовет это поощрением, делегированием полномочий. А на самом деле такой человек просто губит карьеру своих подчиненных.

В случае с Крисом достаточно было выявить проблему. Как только он понял, что происходит, начал принимать меры. Пообщался с наставниками. Возобновил старые связи и за несколько недель добился перевода в другой отдел, подальше от своего «симпатяги». Годом позже перешел в более известную компанию на отличную должность с фантастическими перспективами. Иными словами, прежде всего, нужно осознавать, есть проблема или нет. Ведь как можно будет ее решить, не видя ее?

Некоторые подробности изменены во избежание совпадений с реальными людьми и событиями.