(Не)похожие: как влияет статус наставника на бизнес
его ученика

Все, кто создает проекты в креативной сфере, сталкиваются с давлением аудитории. С одной стороны, клиенты ожидают инноваций и оригинальных решений, с другой — понятных и уже знакомых подходов, дающих гарантированный результат. В научной среде этот феномен называется оптимальной самобытностью (с англ. optimal distinctiveness), и те предприниматели, которым удается ее достичь в креативных индустриях, получают одобрение критиков и аудитории.

Предыдущие исследования рассматривали вопрос оптимальной отличительности с точки зрения организационных процессов творческого бизнеса, но не брали в расчет личные мотивы и особенности владельцев. Такой подход не позволяет увидеть полную картину, поскольку творческие индустрии работают на обоих уровнях — и организационном, и индивидуальном. Заполнить пробелы в теории оптимальной отличительности решили исследовательницы Дафна Деметри из Канадского университета МакГилл и Рейчел Доэрн из Лондонского университета Голдсмит в рамках работы Cutting the apron strings: Establishing optimal distinctiveness from mentors in creative industries. «Большие идеи» публикуют обзор этого исследования.

Методология исследования

Авторы сосредоточились на сфере высокой кухни, изучая шеф-поваров, имеющих собственные рестораны в Лондоне — одном из самых успешных регионов по уровню ресторанного бизнеса. У каждого из владельцев был период становления, когда он работал под крылом наставника — статусного и более опытного шефа, а затем они делали выбор в пользу одной из стратегий — продолжить развитие в качестве наследника своего учителя или избрать собственный путь.

Для того чтобы разобраться, удалось ли участникам исследования добиться оптимальной отличительности и от чего она зависела, Дафна Деметри и Рейчел Доэрн проводили глубинные интервью. Всего они опросили 38 шефов и основной акцент сделали на отношениях респондентов с наставниками и их влиянии на развитие карьеры.

Стратегия первая — наследие ментора

По этому пути пошли большинство участников исследования, сохраняя кулинарный стиль и традиции своего наставника в дальнейшей профессиональной жизни. Такие шеф-повара отмечали исключительно позитивные отношения с менторами и стремление работать с ними из-за их известности и стиля готовки.

Авторы проанализировали меню ресторанов шеф-поваров этой категории и их учителей и обнаружили среднее и высокое сходство в блюдах, которые они предлагают своим гостям. Респонденты подтвердили, что подражание менторам было намеренным. Более того, они всячески стремились подчеркнуть статус своего наставника: указывали его имя в прессе, интернете и даже собственных кулинарных книгах. Иногда к этому подталкивали сами учителя, переживая, что их вклад как менторов не будет оценен должным образом или что протеже потерпят неудачу, если окружающие не смогут связать их работу с деятельностью более известного и авторитетного шефа. Такое давление усиливалось, если наставники вкладывали финансовые средства в ресторан подопечных.

Находясь под постоянным влиянием своих менторов, шефы чувствовали напряжение и пытались ослабить связи с учителями и добиться определенной независимости. Не все были готовы всю жизнь играть вторые роли или действовать по инструкциям своих статусных наставников. В этих ситуациях участники исследования использовали несколько моделей поведения. Во-первых, они честно, но деликатно говорили с наставником о своих перспективах и о том, как можно выйти из тени учителя. Во-вторых, они ограничивали влияние шефов на свои выборы в начале карьеры, принимая больше самостоятельных решений. Если же респонденты не начинали заботиться о дистанцировании в начале карьеры, на более позднем этапе им приходилось справляться с более сложным вызовом — запускать новый проект, отличающийся от кулинарного стиля наставника, и рисковать оценкой критиков и гостей, которые не были готовы увидеть что-то, выходящее за рамки представлений о наследии шефа-ментора.

Стратегия вторая — собственный путь

Авторы называют таких шеф-поваров дивергентами, потому что они стремились отличаться не только от своих наставников, но и от профессиональных ожиданий аудитории, связанных с тем, что они должны соответствовать кулинарному стилю ментора. Их не интересовали элитные награды, такие как звезды Мишлен, они считали, что их добиваются только «скучные» и «очень самовлюбленные» люди. В большинстве своем эта группа респондентов отмечала негативный опыт общения с учителем и отсутствие эмоциональной привязанности к нему.

Повара-дивергенты ставили своей целью создание нетрадиционной гастрономии, делая ее «совокупностью впечатлений» от разного профессионального опыта, пережитого ими, и не повторяя подходы своих наставников. Они также избегали лишних упоминаний своих учителей: если о них и говорили, то лишь при открытии ресторана. Во-первых, это позволяло избегать рискованных ситуаций, когда неудачное предприятие шефа могло бы оказать влияние на его ментора, и наоборот. Во-вторых, это не создавало нереалистичных клиентских ожиданий: гости могли бы рассчитывать на блюда, которые были присущи учителю, а не ученику, и дать негативную оценку ресторану, если их надежды не оправдаются.

Какую из стратегий выбрать?

Авторы уверены, что результаты их исследования будут полезны для большинства индустрий в целом. Знаменитые пары наставник — протеже встречаются почти в каждой сфере: например, в науке Зигмунд Фрейд был учителем Карла Юнга, а в спорте Майкл Джордан был подопечным Фила Джексона.

Вероятность выбора первой стратегии будет более высокой в отраслях, где показатели качества неоднозначны. В этом случае статус как бы подсказывает потребителю, почему ему стоит выбрать именно этот товар или услугу. Например, одобрение от известного юмориста может способствовать продвижению юного комика.

В той же мере важность наставника подтверждается и в традиционных сферах — например, экономике и филантропии. В частности, статус ученика известного экономиста повышает доверие к тем инвестициям, которые он совершает.

При этом важно понимать, что стремление к оптимальной отличительности значительно зависит от контекста. Среди шеф-поваров те, кто идет по традиционному пути, получают признание и долгосрочные выгоды в виде создания бренда и получения наград. А те, кто решил привнести в кулинарию что-то новое, редко становятся обладателями премий, но достигают собственных целей, создавая то, чего еще никто не делал. То есть выбор стратегии варьируется в зависимости от ситуации и готовности сферы к инновациям, а также от критериев успеха человека, который в ближайшем будущем выпорхнет из-под крыла наставника и начнет самостоятельное развитие.