Настоящее против будущего: конфликт и эволюция роли главного
стратега компании

В современных бизнес-средах скорость изменений стремительно увеличивается. Меняются цепочки поставок, появляются новые технологии, бизнес-модели, конкуренты — зачастую из неожиданных отраслей. Все это подталкивает компании к изменению подхода к стратегии. На смену классическим стратегиям пришли стратегии постоянной адаптации и реагирования на меняющиеся контексты. Нужна ли компаниям сегодня полноценная долгосрочная стратегия или более эффективным становится адаптивный, реактивный подход с фокусом на краткосрочных задачах? Актуализируется и вопрос о роли главного стратега в компании, его компетенциях и полномочиях.

Здесь хочется привести пример крупной российской корпорации с совокупной годовой выручкой более $10 млрд. В начале 2024 года совет директоров назначил главным корпоративным стратегом руководителя, известного на рынке в первую очередь в качестве футуролога, эксперта в области мегатрендов и технологий будущего. Был дан четкий внутренний и внешний (компания является публичной) сигнал: несмотря на непростую ситуацию в большинстве дочерних бизнес-единиц и в экономике в целом, компания смотрит в будущее. Корпорация не может позволить себе технологическое и инновационное отставание от других игроков в ключевых отраслях, задача главного стратега смещается от поддержки текущей деятельности бизнес-единиц к общему долгосрочному развитию корпорации.

И обратный пример — российский индустриальный игрок, один из глобальных лидеров в своей отрасли, передал в стратегический департамент задачи по технологическому развитию действующих активов. Главный стратег компании теперь отвечает за вопросы развития производства, инициирование и реализацию ключевых инновационных проектов. Фокус — на развитии действующих активов компании, то есть на измеримых производственных и финансовых результатах в кратко- и среднесрочной перспективе.

Мы видим два примера эволюции стратегической функции в крупных компаниях: первый — с фокусом на долгосрочное будущее и второй — с акцентом на текущие, в какой-то степени — операционные задачи. Налицо конфликт в приоритетах, задачах, зоне ответственности, необходимых компетенциях и ресурсах стратегической функции. Понимание приоритетов роли позволяет более вдумчиво подходить к выбору главного стратега и к формированию его команды.

Под главным стратегом (или CSO — Chief Strategy Officer) мы подразумеваем руководителя, в подчинении которого находится стратегическая функция, а в названии должности есть слово «стратегия». Это может быть вице-президент, директор по стратегии, глава департамента или отдела стратегии. Во многих компаниях такой роли просто нет, и функционал главного стратега выполняет СЕО или группа топ-менеджеров (их мы сейчас не рассматриваем).

Ролям CSO в компаниях посвящено значительное количество исследований. В частности, BCG выделяет четыре основных роли главного стратега: офис СЕО, управляющий портфелем, оркестратор стратегии и стратегический сервис. В McKinsey разделяют должность на пять ролей: архитектор, мобилизатор, визионер, контролер и управляющий ресурсами. Оба подхода во многом ставят своей задачей определить степень участия главного стратега в повседневной деятельности компаний — маркетинге и продажах, операционной деятельности, инвестиционных проектах и управлении портфелями продуктов или компаний.

Две фундаментальные задачи CSO

Все потенциальные задачи главного стратега можно разделить на два фундаментальных блока — задачи настоящего и задачи будущего. Из предлагаемого разделения также следуют различные архетипы стратегов и связанные с ними ключевые компетенции. В качестве организаций, где существует четкое разделение на «группы настоящего» и «группы будущего», можно привести Amazon или Tesla. В обеих компаниях есть команды, сфокусированные на текущих продуктах и бизнесах, таких как Amazon Marketplace или Tesla Model 3. А также команды, сфокусированные на будущих продуктах и источниках существенного дохода и стоимости компаний, — например, Amazon Zoox или Tesla Bot (Optimus). Аналогичный подход может быть применен к ролям и архетипам главного стратега.

Начнем с задач настоящего. Многие компании рассматривают свои стратегии как постоянную адаптацию к меняющимся условиям и как набор инкрементальных проектов, которые оптимизируют и развивают текущее производство и продажи.

В подобных условиях главный стратег и его команда во многом выполняют роль «аватара», или «офиса» СЕО, и сфокусированы на развитии текущего бизнеса. К их задачам можно отнести мониторинг и контроль за реализацией текущей стратегии компании, ее основных инвестиционных и трансформационных проектов, перераспределение ресурсов, инициирование и сопровождение сделок M&A и интеграцию новых активов.

Главный стратег становится равноправным участником текущей деятельности компании, является основной поддержкой СЕО и существенно пересекается по функционалу с руководителями таких функций, как финансы, продажи, маркетинг и операционная деятельность.

Какие компетенции требуются от главного стратега в подобной ситуации? Во-первых, глубокое понимание всех процессов компании, ее технологий, клиентов, отрасли и рынка. Во-вторых, значительная финансовая экспертиза, так как все задачи нацелены на достижение и обоснование операционных и финансовых эффектов в кратко- и среднесрочной перспективе.

Можно вернуться к примеру индустриальной компании, где главный стратег является лидером, ответственным за технологическое развитие бизнеса. Он должен обладать глубокой технологической экспертизой, инициировать и в дальнейшем отвечать за реализацию (в конечном счете, за NPV — чистую приведенную стоимость ) инвестиционных проектов компании. В одной крупной российской C2C (customer-to-customer) площадке главные стратеги не просто инициируют и курируют реализацию большинства стратегических инициатив, но и являются ответственными за их реализацию. Таким образом, CSO, сфокусированные на текущих проектах, отвечают за развитие текущего бизнеса — здесь и сейчас, с конкретными и измеримыми результатами.

А как же будущее: долгосрочные горизонты, мегатренды, фундаментальные изменения рынков и отраслей, способные принципиально менять потребительский и конкурентный ландшафт? Остается ли у «офиса СЕО» время и ресурсы на размышления о будущем компании? Кто тогда отвечает за вопросы завтрашнего дня? Кто несет ответственность за то, чтобы компания не повторила судьбу Kodak, Blackberry, Blockbuster и многих других, не сумевших либо предвосхитить принципиальные изменения своей бизнес-среды, либо не успевших к ним адаптироваться?

В отрыве от реальности

Зачастую в кругах профессиональных стратегов поднимается вопрос об отрыве стратегии от реального долгосрочного видения, форсайтов и сценарного анализа и, соответственно, понимания стратегами и другими руководителями возможных сценариев будущего. Конфликт заключается в том, что фокус на текущих задачах и приоритетах смещает приоритеты главных стратегов с по-настоящему стратегических вопросов на текущие вопросы и проблематику бизнеса.

Возникает риск, что за «деревьями» текущей деятельности и бизнес-модели будет упущен «лес» фундаментальных трансформаций отрасли, существенных изменений потребительского поведения и появления новых, прорывных технологий. Здесь критически важно упомянуть, что одним из ключевых постулатов стратегического мышления является умение оперировать различными временными горизонтами — от краткосрочного (1—2 года) до долгосрочного (5 лет и более) — и не упускать ни один из них на стратегической карте компании (см. рис. 1)

Рис. 1. Различные горизонты стратегического мышления – и необходимые горизонты работы главного стратега

И здесь мы возвращаемся ко второй возможной роли главного стратега —футуролога и визионера, который оперирует длинными временными горизонтами и готовит компанию к будущим изменениям и их возможным сценариям. Задачи будущего могут включать такие вопросы, как анализ мегатрендов — политических, экономических, технологических и прочих, проработку форсайтов, оценку стадий развития отраслей и прогнозирование их будущей динамики.

Разработка полноценных долгосрочных стратегий, которыми все чаще пренебрегают многие компании, относится к этой группе задач. При этом важно, чтобы стратег не становился «теоретиком», оторванным от текущей деятельности компании, и имел ресурсы и полномочия по конвертации своего видения будущего в реальные инвестиционные проекты компании и ее повседневную деятельность. Формы могут быть различными — от внутреннего венчура до конкретных долгосрочных инициатив, от которых не ожидается сиюминутный эффект.

Какими компетенциями должен обладать главный стратег при размышлении о долгосрочном развитии компании? По-прежнему никуда не деться от глубокого понимания текущего состояния компании, ее технологий, отраслей и рынков. При этом акцент должен быть смещен в умение и навыки долгосрочного видения, видения «большой картинки», выявление значимых технологических, инновационных и прочих трендов.

Он должен ориентироваться как среди отраслей, в которых работает компания, так и среди смежных рынков, на которых она потенциально может фокусироваться в будущем. Также необходимы компетенции по поиску новых бизнес-моделей, которые компании могут использовать по мере ужесточения конкуренции и устаревания текущих продуктов и подходов.

Риск потери позиций 

Умение раньше конкурентов — и точно раньше всех в своей компании — предвосхитить, подготовиться или даже сформировать бизнес-среду завтрашнего дня становится ключевым требованием к главным стратегам в компаниях, просчитывающих долгосрочную перспективу. Важно, чтобы текущая деятельность компании не «засасывала» стратега, не сужала его горизонты и не ограничивала его поиски и исследования.

СЕО Microsoft Сатья Наделла в своей книге «Обновить страницу» вспоминает об упущенных компанией возможностях, таких как рынок мобильных телефонов и операционных систем для них. Он четко говорит о необходимости оперировать различными временными горизонтами. Так, на кратко- и среднесрочных горизонтах компания управляет портфелем продуктов, приносящих прибыль здесь и сейчас, — такими как Microsoft Office, Azure и другими. В то же время много внимания (и инвестиций) уделяется таким технологиям будущего, как дополненная реальность и квантовые вычисления. Риск потери позиций в будущем настолько значим, что компания и ее стратеги просто не могут позволить себе не уделять будущему и его сценариям должного внимания.

Есть обратные примеры. Крупный российский разработчик программного обеспечения для бизнеса продает продукты, которые приносят 30—40 млрд рублей выручки в год. За последние несколько лет он кратно увеличил доходы и долю рынка, но этот рост обусловлен уходом с рынка иностранных поставщиков. Теперь он конкурирует с другими российскими разработчиками, которые постепенно выходят на этот рынок. Во время обсуждения стратегии с топ-менеджментом компания признала, что не уделяет достаточно внимания долгосрочным перспективам и на данный момент не имеет в своем портфеле продуктов, способных компенсировать неизбежную потерю доли рынка и маржинальности на горизонте нескольких лет.

Ключевой вопрос, который стоит перед компаниями и их CSO, — на чем должна быть сфокусирована стратегическая роль и каков ее функционал? Главный стратег компании — «правая рука» и «офис CEO» или визионер, сфокусированный на долгосрочном будущем и помогающий компании не упускать из вида «большую картинку»?

Как известно, амбидекстрия — умение решать разные по природе задачи одинаково хорошо — в бизнесе является достаточно редким навыком. Попытка главных стратегов фокусироваться и на настоящем, и на будущем может привести к тому, что обе задачи получат недостаточно ресурсов и внимания. Указанные роли предполагают разные задачи и, более того, требуют существенно различных навыков и компетенций.

Рис. 2. Конфликт в «задачах настоящего» и «задачах будущего»

Универсального решения не существует. Многие компании фокусируются только на текущей деятельности и не могут себе позволить делать долгосрочные ставки. В подобных ситуациях главный стратег должен фокусироваться на ключевых проектах компании, выступать в роли «офиса СЕО» и помогать компании достигать конкретных, измеримых результатов на кратко- и среднесрочной перспективе. Но если компания не может позволить себе игнорировать долгосрочное будущее и обладает достаточными ресурсами для решений и действий, существенно опережающих рынок и отрасль, то приоритетом главного стратега является понимание долгосрочной картинки и ее сценариев, подготовка компании к формированию этой картинки и лидерским позициям на ней.

Одновременно угнаться за обеими задачами сложно. Поэтому важно задать себе ряд вопросов:

• Когда вы размышляете о будущем своей компании, о каких сроках идет речь?

• Насколько хорошо вы понимаете контекст вашей компании на тех горизонтах, на которых вы размышляете?

• На каких задачах сейчас фокусируется главный стратег компании?

• На чем он должен сфокусироваться для успеха бизнеса в будущем?

Ответы на эти вопросы помогут определиться с ролью и функционалом CSO и его команды в вашей компании. Ниже (на рис. 3) также приведены критерии, которые помогут определиться с приоритетами для главного стратега.

Рис. 3. Критерии для определения приоритетов главного стратега

Лидер, который неправильно расставляет приоритеты для стратегической функции своего бизнеса рискует потерять долю на рынке или весь бизнес, который вдруг окажется неспособен выживать в конкурентной среде будущего.

Одна из ключевых задач руководителей компаний и главных стратегов — четкая расстановка акцентов и эффективное управление на различных временных горизонтах. Вне зависимости от внешней и внутренней ситуации в компании, чрезмерный фокус стратега на задачах настоящего может привести к потерям в будущем, какой бы стабильной и прогнозируемой ни казалась внешняя среда компании.