Почему тренинги не приносят результатов — и что с
этим делать

Обучение с целью личного роста само по себе похвально, и люди с удовольствием приобретают знания и умения ради продвижения по карьерной лестнице. Однако главная причина, по которой руководители и отделы кадров организуют управленческие тренинги, — стремление повысить качество работы топ-менеджеров и компании в целом. И тут результаты пока неутешительные. Три четверти руководителей высшего звена, опрошенных в 2011 году сотрудниками Corporate Leadership Council (всего в опросе приняли участие 1500 человек из 50 организаций), оказались недовольны программами обучения и развития в своих компаниях. Только каждый четвертый заявил, что тренинги существенно повлияли на результаты их труда. Данные, полученные в ходе многолетних исследований, объясняют, почему обучающие программы не дают эффекта, — но, к ­сожалению, далеко не все организации интересуются этими причинами.

Что с тренингами не все ладно, стало понятно еще в 1950-е, когда ученые из Университета штата Огайо провели ряд нашумевших опросов. Они увидели, что одна из программ сумела изменить отношение менеджеров к управлению подчиненными, однако контрольное исследование показало, что большинство опрошенных вернулось впоследствии к прежним привычкам. Исключение составили менеджеры, чьи руководители сами исповедовали и практиковали стиль лидерства, пропагандируемый в ходе тренинга.

Позже, в 1980-е, один из авторов этой статьи участвовал в проведении эксперимента, доказавшего: программы обучения не способствуют организационным переменам. Компании, решившие перед запуском крупных преобразований провести тренинги для сотен и тысяч сотрудников из разных подразделений, чтобы научить их вести себя по-новому, отстали от единственной фирмы, не пытавшейся запустить перемены таким образом. Проблема была в том, что даже хорошо обученные и мотивированные люди, вернувшись в офис, не сумели применить новые знания и навыки, — ведь окружающие продолжали работать по старинке.

Целый ряд экспериментов подтверждает: организационные системы, которые определяют полномочия сотрудников, их обязанности и взаимоотношения между ними, оказывают значительное влияние на умонастроение и поведение людей. Сеймур Либерман из Института социальных исследований при Мичиганском университете отметил любопытную закономерность: получив повышение по службе, работники, входящие в профсоюз, вставали на точку зрения руководства, а менеджеры, пониженные в связи с экономическим кризисом, вновь занимали сторону профсоюза и начинали выступать против начальства. Профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг нашел подтверждение этому феномену: оказалось, что аналитики с Уолл-стрит, достижения которых высоко оценивались независимым агентством, при переходе в другую фирму теряли звездный статус и начинали работать хуже. За пять лет, пока длилось исследование, большинство из них так и не восстановило свою репутацию. Это удалось только тем, кто перешел вместе с командой — то есть остался в рамках системы, которая помогла им преуспеть.

Эти данные отлично согласуются с выводами Эми Эдмондсон из HBS и Аниты Вулли из Университета Карнеги-Меллон: чтобы «семена» тренингов могли взойти, организации должны обеспечить им «питательную почву». Изучив результаты эксперимента, ученые заметили, что он по-разному повлиял на сотрудников компании. В подразделениях, в которых и раньше психологический климат был благоприятным, улучшения были заметнее.

Проанализировав данные разных исследований, мы поняли: обучение и тренинги дают максимальный эффект, если организация принимает очевидные меры по преобразованию компании и развитию персонала, а высшее руководство первым подает всем пример. Все это побуждает людей учиться и меняться, а также создает возможности для дальнейшего совершенствования.

Низкая эффективность инвестиций — не единственная проблема неудавшихся обучающих программ. Они порождают в подчиненных цинизм. Если топ-менеджеры способны убедить себя, что корпоративное обучение вызовет реальные перемены в жизни компании, то нижестоящие сотрудники знают, что это не так. Почему же руководители этого не видят? На то есть две причины.

Во-первых, они считают, что организация — это совокупность индивидуальностей. По их логике, компания будет работать эффективнее, если в ней соберутся люди с «правильными» знаниями, умениями и взглядами. Если таких людей нельзя найти, их нужно воспитать. Поэтому отдел кадров составляет перечень требуемых навыков, а затем убеждает руководство в необходимости соответствующих обучающих программ. Эта модель развития персонала упускает из виду тот факт, что компания на самом деле — это система взаимодействующих элементов: полномочия и взаимоотношения сотрудников определяются структурой организации, технологическими процессами, манерой руководства, а также кадровой политикой и методами работы с персоналом. Она также не учитывает, что все вместе эти факторы влияют на организационное поведение и эффективность работы компании. Если система не изменится, она не сможет поддержать и укрепить перемены в поведении людей и заставит их сдаться (см. врезку «Развеиваем мифы о развитии навыков»).

Во-вторых, менеджеры по кадрам и другие сотрудники редко решаются донести до начальства неприятную истину: компания не может реализовать стратегию и скорректировать организационное поведение не из-за недостатков конкретных людей, а из-за неграмотной политики, проводимой руководителями. Политику и установившиеся методы работы — вот что нужно исправлять, чтобы обучение принесло плоды в долгосрочной перспективе. Менеджеры по персоналу идут простейшим путем: обвиняют во всем сотрудников, лишенных необходимых навыков, и указывают на тренинги как на очевидное решение проблемы. Это намного приятнее и привычнее для руководства.

Устранение помех на пути к переменам

Менеджеры, которым мы помогаем откровенно обсуждать функционирование их организаций, обычно рассказывают нам о шести препятствиях. Компаниям мешают: (1) нечеткие указания, касающиеся ценностей и стратегии, которые часто приводят к конфликту приоритетов; (2) руководители, не способные к командной работе и не готовые изменить свое поведение; (3) директивный или, наоборот, попустительский стиль управления, исключающий честное обсуждение проблем; (4) отсутствие координации между подразделениями из-за неверно выстроенного организационного процесса; (5) непропорциональное количество времени и внимания, уделяемого развитию персонала; (6) боязнь рассказать начальству о том, что не позволяет компании работать эффективно.

Именно из-за последнего пункта мы называем эти помехи «молчаливыми убийцами». Они почти всегда блокируют системные изменения, без которых любые тренинги теряют смысл. Мы видели, например, как эти препятствия затрудняли развитие персонала в британской фирме, занимающейся медицинской техникой. Генеральный директор, недовольный работой менеджеров, стал думать, как улучшить ситуацию. Хотя отдел кадров рекомендовал ему организовать обучение, он решил применить комплексный подход и обратился за поддержкой к нам. Он попросил нас помочь руководству компании убедить менеджеров честно рассказывать обо всем, что мешает им развиваться.

В ходе конфиденциальных бесед с сотрудниками выяснилось: дело не в нехватке навыков, а в том, что руководство не могло четко обозначить стратегию и корпоративные ценности, и менеджеры не понимали, чего от них ждут. О развитии перспективных кадров и планировании карьеры здесь тоже почти не задумывались. Главы подразделений тянули одеяло на себя: стремились сохранить у себя лучших, а худших перевести в другие команды. Компании явно надо было решить эти системные проблемы, а уже потом переходить к обучению менеджеров. К тому же руководители и ключевые сотрудники сделали бы шаг на пути профессионального роста: они наверняка обнаружили бы пробелы в своих знаниях, которые можно было бы устранить с помощью тренингов.

Вот какой шестиэтапный подход к развитию персонала мы предлагаем.

1. Руководство компании четко определяет ее ценности и задает вдохновляющую стратегию.
2. Проведя анонимный опрос сотрудников, руководители выявляют помехи на пути реализации стратегии и обучения. Затем перетасовывают полномочия, обязанности и взаимоотношения таким образом, чтобы устранить помехи и вызвать перемены.
3. Ежедневный коучинг и процессное консультирование помогают людям лучше работать в новых условиях.
4. При необходимости компания организует дополнительные тренинги.
5. Результаты преобразований определяются с помощью новых критериев оценки деятельности сотрудников и организации.
6. Системы отбора, оценки, развития и продвижения персонала регулируются так, чтобы отражать и поддерживать изменения в масштабах организации.

Обратите внимание, что проблемы диагностируются «снизу вверх». Конфиденциальные ­беседы с сотрудниками очень важны для выявления «молчаливых убийц», ведь руководителям часто недостает объективности, чтобы замечать прорехи в порожденных ими же системах. Заранее, еще до проведения тренингов, разобравшись с управленческой практикой и поведением топ-менеджеров, руководители создают условия для применения полученных знаний. Системные изменения поощряют внедрение нового подхода к работе — а порой и требуют его.

На практике перечисленные этапы часто накладываются друг на друга и периодически повторяются в ходе непрерывного совершенствования. Мы перечислили их именно в такой последовательности, чтобы подчеркнуть, как важно сначала скорректировать организационную структуру и только потом проводить обучение сотрудников. Также надо стремиться к тому, чтобы главы компаний и менеджеры разных уровней профессионально развивались, учась брать на себя новые полномочия, выполнять новые обязанности и поддерживать новые взаимоотношения. Консультант по кадрам может наблюдать за их успехами и неудачами, помогать анализировать последствия собственных действий и выискивать альтернативные возможности. Такой практический подход также позволяет научиться учиться, а значит, приспосабливаться к изменчивым обстоятельствам. Что не менее важно, обучение и повышение производительности идут нога в ногу, так что инвестиции окупаются сразу же и с лихвой.

Давайте вернемся к примеру из начала статьи. После того как ПМП обнаружило, что тренинг не повлиял на поведение персонала, оно приняло шесть описанных выше мер — и результаты не заставили себя ждать. Новый генеральный директор провел опрос ключевых сотрудников всех отделов этого подразделения. В итоге удалось понять, как и почему конфликт между отделами мешал людям создавать новые продукты и проявлять себя. Выяснилось также, что именно препятствует эффективной работе: нечеткость стратегии и приоритетов, разрозненность и раскоординация организационной структуры, а также попытки начальства, не обладающего нужной информацией, управлять проектами по созданию новых продуктов.

ПМП собрало межфункциональные команды разработчиков во главе с маркетологами — и существенно отошло от былых принципов, мешавших сотрудникам взаимодействовать. Полномочия и обязанности людей были изменены в соответствии с новым подходом. Теперь раз в квартал вновь созданные проектные группы должны были отчитываться перед топ-менеджерами о достигнутых результатах, а также о проблемах при взаимодействии с другими подразделениями. Такая регулярная аттестация помогла поддерживать намеченные перемены.

Обучение руководителей и их подчиненных приняло вид практического коучинга и процессного консультирования. Когда лидеры нескольких групп пожаловались, что топы слишком вдаются в детали, эксперт помог им объяснить начальству, что такой контроль подрывает веру в новый порядок. Первые встречи были не слишком эффективными, поскольку люди еще не привыкли тесно сотрудничать с коллегами из других отделов. Поэтому в течение года на каж­дом совещании присутствовали консультанты, помогавшие командам сработаться.

Через несколько месяцев, проанализировав информацию, которой все делились друг с другом, три команды вышли с предложением отменить их проекты: они поняли, что создаваемые ими продукты не будут пользоваться успехом. Этот факт еще больше убедил руководство в эффективности организационных изменений и нового подхода к управлению. Участники проектных групп сообщили, что многое узнали о совместной работе, прониклись проблемами компании и поняли, как сложно другим отделам принимать решения.

Тщательная проверка, проведенная спустя два года, выявила значительные позитивные сдвиги в подходах к лидерству и командной работе. Производительность труда также выросла. За эти два года ПМП удалось создать девять новых продуктов (за предыдущие четыре года — всего пять). Существенно увеличились выручка и прибыль. Организация смогла трансформироваться, научившись жить в этих новых условиях.

Последовательное развитие организации

Чтобы создать благоприятные условия для обуче­ния, надо убедиться, что во всех отделах и подразделениях компании позаботились о «питательной почве». Конечно, «состав» этой «почвы» всегда будет неоднородным, поскольку у каждого региона, департамента и рабочей группы свои потребности и сложности. Руководители департаментов говорили нам, что обучающие программы, проводимые в их организациях, неплохи по своей сути, но не согласуются с приоритетами их отделов и не подходят им на данном этапе развития.

Так что обучать сотрудников нужно последовательно: сначала в одном отделе, потом в другом и т. д. «Верхушка» компании тоже считается своеобразным отделом, в него входят топ-менеджеры: генеральный директор и его заместители, а также ключевые руководители подразделений и департаментов и их непосредственные подчиненные. Размышляя о необходимости развития тех или иных навыков, отделы должны учитывать свои цели и стратегии.

Люди, стоящие во главе каждого отдела, должны время от времени проходить все шесть этапов, описанных выше, чтобы выявлять «молчаливых убийц» реальных перемен, а каждый коллектив — участвовать в планировании изменений в своей работе. Такой подход поможет избежать низкой окупаемости «насаждаемых сверху» обучающих программ. Если в результате постепенных преобразований выяснится, что сотрудникам всех отделов необходимо приобрести схожие навыки, не помешает организовать общий тренинг.

Показательный пример — шведская промышленная компания Cardo, в состав которой входят два крупных независимых подразделения. Чтобы поддержать реформы, проходящие в организации, ее руководство запустило программу, призванную подготовить 80 топ-менеджеров к управлению грядущей трансформацией. Этот очный курс состоял из четырех модулей. В перерыве между ними менеджеры должны были проводить в своих отделах соответствующие изменения и добиваться повышения производительности. При этом они обращались за помощью и советами к преподавателям, со­ученикам и гендиректору.

Оценка результативности программы выявила значительные перемены в поведении сотрудников одного из подразделений. Люди стали четче следовать стратегии, начальство — принимать участие в деятельности коллектива, наладилось взаимодействие между отделами и департаментами. Генеральный директор изучил финансовую отдачу от проектов и дал предварительный прогноз: прибыль, полученная в результате тренинга, в десять раз превысит вложения.

А вот в другом подразделении подобных улучшений не произошло. Его руководители не поняли, чем ценна эта программа, потому что не ощущали острой потребности в переменах. Высшее руководство не анализировало, готово ли каждое подразделение проводить в жизнь новую политику компании, и не пыталось донести до подчиненных, каких именно перемен оно ждет. В результате на один и тот же тренинг каждое из подразделений отреагировало по-разному.

Иначе поступила ASDA — британская сеть супермаркетов, запустившая реформы в 1990-е. Арчи Норман, возглавлявший ASDA в те годы, перестраивая компанию со всеми ее 200 магазинами, сумел избежать классической ошибки: не стал причесывать всех под одну гребенку и проводить стремительные преобразования во всех подразделениях одновременно. Для начала ASDA открыла несколько образцово-показательных супермаркетов: на их примере было видно, как именно следует задействовать лидерские и организационные ресурсы, чтобы создать в компании культуру, подчеркивающую ценность сотрудников и покупателей. Затем ASDA создала «тест» для оценки остальных магазинов, чтобы понять, могут ли они внедрить новую концепцию, получившую название «Стиль работы ASDA». Бюджет на необходимую реконструкцию выделялся только тем магазинам, которые успешно прошли этот тест. С теми же, кто не справился, работали корпоративные специалисты по реформам. После этого «отстающие» вновь проходили проверку. Если ничего не получалось, в супермаркете меняли директора.

Уже тогда программа преобразований ASDA заслужила репутацию самой успешной в Великобритании. За последующее десятилетие компания увеличила свою рыночную капитализацию в десять раз — во многом благодаря последовательному подходу к изменениям.

Новая стратегия развития навыков

Даже в организациях с сильными лидерами и здоровой культурой в каждом отделе свое распределение полномочий и обязанностей, свои взаимоотношения и свои требования к навыкам. Более того, все отделы находятся на разных этапах развития. Поэтому при планировании комплексных реформ в компании гендиректор и глава отдела кадров должны учитывать «местную» специфику. Для этого им нужно обсудить следующие вопросы в каждом крупном отделе:

• Пришло ли руководство к единому мнению относительно стратегии и смогло ли сформулировать ее четко и «заразительно»?

• Удалось ли руководителям собрать откровенные отзывы сотрудников и выяснить, что препятствует эффективному функционированию организации?

• Пересмотрело ли руководство организационную структуру компании и свой стиль управления?

• Обеспечивает ли отдел кадров сотрудникам поддержку, чтобы они могли учиться в процессе работы и на практике применять новый подход к делу?

• Поддерживают ли корпоративные программы обучения намеченные реформы и созданы ли в каждом отделе благоприятные условия для их реализации?

Если хотя бы на один из этих вопросов вы ответили отрицательно, то ваша компания тратит на тренинги и обучение чересчур много денег и не может пока вписать развитие персонала в план стратегических реформ.

Об авторах. Майкл Бир — почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, соучредитель TruePoint Partners — исследовательско-консалтинговой компании, специализирующейся на организационных преобразованиях. Магнус Финнстрем и Дерек Шрейдер — директора компании TruePoint.