renchen.ru
Когда (и почему) не стоит заниматься чужими задачами
Верджил Фентерс , Маргарет Лучано , Семин Парк , Скотт Танненбаум , Эми Бартелс
Есть важная задача, которую необходимо выполнить, но она не входит в ваши обязанности. Следует ли вам браться за нее? Некоторые ответят: «Конечно!» Хорошо ставить интересы коллектива выше собственных и всегда по возможности стараться внести свой вклад. Другие уверенно скажут «нет» — необязательно из-за лени, а скорее из страха, что такое вмешательство в чужие задачи может вызвать недовольство.
«Занимайся своим делом» — так обычно говорят, чтобы подчеркнуть, как важно выполнять свои — и только свои — обязанности. Мы попытались выяснить, полезно это или вредно — переключаться на задачи, не входящие в ваши функции, например, руководителям выполнять задачи членов команды, или наоборот. Мы проанализировали, как это бывает, на основе наблюдений за сотрудниками экстренных служб и записей имитационного тренинга по сценарию происшествия с большим количеством пострадавших (например, аварии с участием нескольких автомобилей или массовой стрельбы). Подобные тренинги крайне важны для подготовки служб экстренного реагирования. Конечно, не все работают в таких сложных условиях, однако всем будет полезно учитывать опыт тех, кто борется с хаосом, и извлекать уроки, применимые в сегодняшнем все более динамичном мире. Мы обнаружили, что, когда нужно решить, стоит ли браться за чужую задачу, важно не забывать о трех вещах.
Остерегайтесь брать на себя чужие задачи в нестабильной обстановке
Прежде чем взяться за задачу другого человека, спросите себя: что происходит вокруг? В нестабильной обстановке, когда ситуация меняется и высока степень неопределенности, нагрузки и срочности, важно, чтобы и лидеры, и члены команды действовали в рамках своих обязанностей и поддерживали требуемый обмен информацией. В таких условиях все меняется настолько быстро, что к тому времени, как человек вернется к собственным задачам, он перестанет владеть обстановкой (https://theconversation.com/how-situation-awareness-could-save-your-life-96032) и будет только усугублять хаос и смятение.
Такая проблема часто возникает у лидеров, предпочитающих выполнять задачи членов команды, а не управлять ситуацией в целом. Мы видели, как в особенно напряженные моменты многие лидеры, которые брались оказывать помощь пациентам, теряли контроль над ситуацией, забывали запросить дополнительные ресурсы (например, вызвать дополнительные машины скорой помощи) и давали подчиненным не те указания (например, отправляли их оказывать помощь пациентам с незначительными ранениями, а не сильно пострадавшим).
Мы также видели, как члены команды брали на себя лидерские задачи в попытках помочь справиться с хаосом — и давали неверные указания и наносили еще больший ущерб работе в целом. Переключение сотрудников между задачами приводило к тому, что выполнялись они медленнее, так как пострадавшими занималось меньшее количество специалистов.
Другими словами, лидерам и членам команд лучше не вносить еще больше изменений в и без того быстро меняющуюся ситуацию. Даже письмо, отправленное по электронной почте не тому получателю, или забытая встреча в Zoom, может вызвать кризис в отделе, так как внезапно потребуются дополнительные усилия, чтобы справиться с ситуацией. Аналогично срывы в цепи поставок и запросы на внесение изменений со стороны клиентов могут создать команде дополнительную работу, и ей придется иметь дело с нестабильностью и двусмысленностью. В такие нестабильные времена, когда необходимо сохранять осведомленность и двигаться вперед, лучше оставаться в рамках своих задач и избегать переключения на чужие.
Остерегайтесь выходить за рамки команды
Работать все чаще приходится в более динамичной и взаимосвязанной многокомандной среде, и у участников и лидеров одной команды часто возникает искушение руководить действиями другой, от которой зависят общие ресурсы и результаты. Однако маловероятно, что руководитель одной команды достаточно хорошо понимает ситуацию, в которой находится другая команда, чтобы взяться за руководство ею и сразу добиться успеха. Еще менее вероятно, что правильно оценить положение дел в обеих командах может рядовой участник одной из них, и в таких условиях он вряд ли в состоянии разобраться с изменениями информационных потоков (например, кто дает указания и кому нужно сообщать новые сведения).
В нашем исследовании любые попытки членов одной команды руководить коллегами в другой команде немедленно пресекались — иногда в довольно грубой форме. И все же когда так действовали лидеры, им часто позволяли это делать. Однако в конечном счете это наносило вред всем, так как одна команда в отсутствие руководителя не получала необходимых указаний, а другая получала противоречивые указания от двух разных лидеров. Таким образом, нужно действовать очень осмотрительно, когда приходится «пересекать границу» и пытаться руководить кем-то кроме собственной команды. Кроме того, стоит настраивать команду не поддаваться попыткам руководителей других команд применять свою власть там, где она неприменима.
