renchen.ru
«Ничего не выйдет»: четыре шага, которые помогут измениться
Рон Каруччи
Многие из наших самых разрушительных привычек можно изменить с помощью коучинга, тренингов или других развивающих практик. Однако не всегда легко скорректировать проблемную модель лидерства. Нередко со временем она вновь проявляется, даже если уже наметились признаки изменений. Несмотря на благие намерения, многим из нас нелегко поддерживать новую, улучшенную версию себя. Из-за стресса и провоцирующих факторов мы можем возвращаться к знакомому, хотя и нежелательному поведению.
Наука объясняет, что изменения даются с таким трудом потому, что требуют подключения двух участков мозга. В передней части нашего мозга, префронтальной коре, происходит мыслительный процесс. Это рациональная структура мозга, отвечающая за освоение новых знаний и навыков. Мы пользуемся ею, когда учимся менять поведение. Еще одна часть мозга, которую часто называют «системой вознаграждения», обеспечивает нам мотивацию, или стремление к изменениям, вырабатывая дофамин, когда мы делаем что-то приятное. Можно сказать, это сочетание «желания» и «возможности». Когда усилия по освоению новых навыков или формированию новых привычек не приводят к успеху, обычно причина в том, что задействована только одна из двух частей мозга.
Еще сложнее бороться с устойчивыми моделями поведения, так как они часто корнями уходят в формирующие травматические переживания, информация о которых хранится в миндалевидном теле. Эта часть мозга чувствует и вызывает эмоциональную реакцию на угрозу. Воспоминания живут в прошлом, однако когда миндалевидное тело выявляет опасность в знакомых ситуациях, мы заново переживаем их, как будто они происходят в настоящем, и включаем защитное поведение, которое может иметь вредные побочные эффекты. Когда это происходит, ни «желания» (мотивации), ни «возможности» (понимания) недостаточно для изменений.
Что можно сделать в этой ситуации? Когда я у своих клиентов наблюдаю механизмы поведения, не поддающиеся изменению — несмотря на искренние попытки их скорректировать, то применяю более нетрадиционный подход. На первом этапе я стремлюсь помочь им оценить глубинные сценарии, формирующие нежелательное поведение. Такой подход я называю «предысториями». Этот метод ни в коей мере не заменяет более длительную терапевтическую работу (иногда с его помощью обнаруживается необходимость в ней). Но он дает лидерам безопасную возможность изучить происхождение устойчивого, наносящего им вред поведенческого механизма и добиться осознанности, необходимой, чтобы хотя бы положить начало долговременным изменениям.
Если вам или человеку, которого вы консультируете, никак не удается изменить хроническое деструктивное поведение — от вспышек гнева или оцепенения в моменты повышенного риска до излишнего контроля в условиях стресса, то, сформулировав его предысторию, вы сможете совершить прорыв и добиться успеха там, где другие подходы не принесли результата.
Процесс включает в себя четыре этапа.
