Ловушка опыта

Профессиональный опыт дает специалисту бесспорное преимущество. В поисках сотрудников на ключевые посты компании ориентируются именно на такой опыт, считая его признаком высоких результатов и лидерских качеств кандидата. Однако, посвятив последние 10 лет изучению работы топ-менеджеров разных компаний, я убедился, что наличие опыта может серьезно мешать работе в двух важных аспектах.

Рассмотрим случай Мэттью Бродерика, возглавлявшего Оперативный центр Министерства внутренней безопасности США в августе 2005 года, когда на Новый Орлеан обрушился ураган «Катрина». Бригадный генерал с 30-летним опытом проведения чрезвычайных операций и руководства Национальным командным центром Корпуса морской пехоты США казался идеально подготовленным к координации действий в условиях стихийного бедствия. «Плавали, знаем», — прокомментировал он свою готовность к работе.

Однако Бродерик начал принимать основные меры для оказания помощи региону лишь спустя сутки после удара «Катрины». Он недооценил масштабы и последствия катастрофы — отчасти из-за того, что чрезмерно полагался на собственную компетентность. Бродерик упустил важный момент: хотя он не раз успешно справлялся с нештатными ситуациями в боевых условиях, у него почти не было опыта борьбы со стихийными бедствиями в мирной обстановке. Генерал привык тщательно проверять каждый факт, чтобы не принимать скоропалительных решений в пылу военных действий, и не смог вовремя осознать, что в случае с ураганом важна каждая минута. Он не доверял местным и государственным источникам и полагался лишь на данные военной разведки. Как человек с большим опытом работы в морской пехоте, Бродерик был уверен (и совершенно напрасно), что должностные лица министерства, подобно военным, будут докладывать все сведения вверх по инстанциям. Вероятно, он не сомневался, что его огромный опыт в одной сфере автоматически позволит ему разобраться в другой.

Подобная самонадеянность — проявление того, что я называю ловушкой опыта. У этой ловушки есть и другая сторона: глубокие знания и солидный опыт могут сделать лидера нелюбознательным, зашоренным и уязвимым даже в своей профессиональной сфере. В 1990-е годы топ-менеджеры Motorola настолько увлеклись успешно освоенной ими методикой непрерывных улучшений «шесть сигм», что недооценили значение перехода отрасли на цифровые технологии — и безнадежно отстали от конкурентов. Примерно через 10 лет, когда Apple представила первый iPhone, эксперты не замедлили назвать модель провальной; даже Стив Балмер, который в то время возглавлял Microsoft и был погружен в проблематику ПК и связанных разработок, заявил, что устройство без привычной клавиатуры не сможет отвоевать значимую долю рынка. Прошло еще несколько лет — и оказалось, что крупные ритейлеры, уверенные в своем знании законов торговли, а также принципов планирования, маркетинга, открытия и закрытия магазинов, не в состоянии остановить победный марш Amazon. В каждом из этих случаев эксперты исходили из того, что их знания абсолютно верны и будут таковыми всегда. Но реальность менялась, а узость мышления приводила к неверным решениям и краху бизнеса.

Привыкая считать себя экспертами, мы начинаем мыслить ?же — и в повседневной работе, и в кризисные моменты. Нам становится все сложнее признавать свои ошибки и провалы, а это препятствует нашему развитию. Мы дистанцируемся от «нижестоящих», и это мешает нам завоевать их доверие и поддержку. В результате, когда компания будет меняться, нас могут обойти или вытеснить более целеустремленные коллеги, новички, не останавливающиеся в познании нового, или даже алгоритмы искусственного интеллекта, выполняющие механическую работу быстрее и лучше нас. Со временем тот самый опыт, который привел нас к успеху, заведет нас в тупик и сделает несчастными.

Спросите себя: не ощущаете ли вы творческий застой? Не чувствуете ли, что стали «староваты» для своей работы и часто оказываетесь не в курсе происходящего? Комфортно ли коллегам критиковать ваши идеи и предположения? Не застают ли вас врасплох рыночные тенденции? Это лишь некоторые признаки того, что вы оказались в ловушке опыта (прочие см. во врезке). Однако выход есть: нужно вернуться к обучению и росту. Поверните время вспять и вновь откройте для себя то, что буддисты называют сознанием новичка.

Но как это сделать? Многие руководители признавались мне, что не хотят оказаться в плену собственного опыта, но в бесконечной череде встреч, писем, задач и дедлайнов просто не находят времени на обучение чему-то новому. Они могут урвать часок для пары семинаров или делового бестселлера — но не могут расстаться с привычными идеями и убежденностью в собственной компетентности.

Впрочем, даже среди самых занятых и продуктивных лидеров есть те, кому удалось избежать ловушки опыта или вырваться из нее. Можно попытаться взять с них пример.

УСОМНИТЕСЬ В СВОЕМ ОПЫТЕ

Что заставляет экспертов упорно держаться за свои взгляды? Самолюбие и желание сохранить реноме лучшего в своей области. Чтобы выйти из порочного круга, перестаньте считать себя экспертом, умерьте тщеславие и напоминайте себе, что вы не можете знать все.

Усмирите свое эго. Случается ли вам сознательно задвигать других, чтобы показать себя? Склонны ли вы навязывать подчиненным свои -решения, вместо того чтобы положиться на их способности? Стремитесь ли вы много на себя брать, чтобы всегда выглядеть правым? Насколько значимы для вашего самоуважения публичные похвалы, приглашения на конференции, отраслевые награды?

Если вы одержимы своим статусом, полученным благодаря профессиональному опыту, вам стоит спуститься с небес на землю. Известно, что Майкл Блумберг отказался от рос-кошного личного кабинета в своей медиакомпании и предпочел простой офисный отсек. Основатель IKEA Ингвар Кампрад всю жизнь прожил очень скромно, экономил в путешествиях и ездил на старой машине. Ян Кук, бывший гендиректор и нынешний исполнительный председатель Colgate-Palmolive, при посещении производственных площадок всегда заходил в раздевалку рабочих, считая, что только там можно узнать реальное положение дел. Некоторые топ--менеджеры, с которыми я работал, не пользуются парковкой для начальства и оставляют автомобиль подальше, чтобы проехаться на офисном авто-бусе и пообщаться с рядовыми сотрудниками. На совещаниях и конференциях они стараются отметить заслуги каждого, не поддаваясь соблазну присвоить себе чужие лавры. Они выслушивают предложения сотрудников, а не указывают им, что делать.

Регулярно пересматривайте свои гипотезы. В первые моменты после удара «Катрины» генерал Бродерик принимал решения на основе ложных посылок. Чтобы избежать подобных ошибок, старайтесь периодически проверять гипотезы, кажущиеся вам аксиомами. Начиная новый проект, запишите не менее трех аксиом, на которых он основан. Скажем, если ваша цель — подстегнуть рост выручки путем выхода на новый региональный рынок, вы наверняка считаете, что этот рынок перспективен, что ваши продукты или услуги подходят для него, что вы разбираетесь в нем не хуже, чем в остальных, и т. д. Одну за другой проанализируйте каждую из этих аксиом. Выясните, какие из них достоверны, а от каких нужно отказаться, и внесите коррективы в работу.

Как-то раз я консультировал менеджера фирмы-производителя медоборудования — ей никак не удавалось увеличить долю рынка, хотя фирма владела уникальной технологией. Выполняя это упражнение, она записала следующие тезисы: «Наши ключевые посредники — медицинские специалисты. Наши основные конкуренты перекрыли нам путь в крупные сети клиник, заключив с ними договоры. Наша технология — лучшая на рынке». Проверив эти утверждения, она поняла, что, хотя медики действительно выступали посредниками, самые предприимчивые из них были не прочь сотрудничать и с другими партнерами. Хотя конкуренты и правда работали с крупными сетями, фирма могла поддержать некоторых врачей, желающих покинуть больничную сеть и создать собственные клиники. Подробный анализ позволил менеджеру выбраться из ловушки опыта, перестроить конкурентную стратегию и получить отличные результаты.

ИЩИТЕ НОВЫЕ ИДЕИ

Учиться значит открываться новому. Но если вы уже эксперт, то наверняка испытаете искушение расслабиться и отгородиться от интеллектуальной суеты: окружающие уже не испытывают вас на прочность так часто, как раньше (потому что не могут или не хотят), вам больше не нужно постоянно подтверждать свой авторитет и статус. Чтобы последовательно расширять горизонты, не отвлекаясь от главного, стоит регулярно использовать следующие приемы.

Смотрите на коллег как на учителей. Хотя бы раз в месяц выделяйте несколько минут, чтобы вспомнить, какие важные уроки или знания вы получили от других сотрудников — особенно от тех, чей опыт меньше вашего или принципиально иной. Пообщайтесь с этими людьми: пусть они поделятся своими идеями, раскритикуют привычные для вас представления и дадут вам обратную связь. И обязательно отнеситесь к их замечаниям серьезно. Если люди высказываются честно и открыто, не затыкайте им рот, а поощряйте их. Арон Эйн, гендиректор софтверной компании Kronos, часто прогуливается по офису: просто общается с сотрудниками всех уровней или организует спонтанные фокус-группы, стараясь узнать разные мнения по острым вопросам бизнеса и лучше понять происходящее.

Есть и другие тактики: например, можно предложить младшему персоналу подготовить презентации по важным для них темам, которым руководство, по их мнению, уделяет недостаточно внимания. Подобные беседы позволяют подчиненным заявить о себе, а менеджерам — узнать больше о тенденциях, технологиях и других важных рыночных факторах. Подобный подход использовал в 2016 году Кевин Кокс, в ту пору директор по кадрам в American Express: он провел для ряда перспективных сотрудников трехдневный творческий семинар с последующим представлением лучших идей топ-менеджерам компании. Впрочем, необязательно подходить к делу так организованно: легенда хедж-фондов Джулиан Робертсон славился любовью к неформальным встречам, на которых младшие аналитики его фирмы могли представить и аргументировать свои предложения. Хотя Джулиан часто забраковывал их идеи, сотрудники ценили его стремление поддерживать в компании свободный дух дискуссий.

Ищите талантливых специалистов повсюду. Зачастую причиной творческого и интеллектуального застоя становится естественное желание окружить себя единомышленниками — теми, кто думает так же, как мы. Выход в том, чтобы привлекать к работе людей с принципиально другим профессиональным, отраслевым или культурным бэкграундом. Легендарный тренер «Сан-Франциско Форти Найнерс» Билл Уолш вписал свое имя в историю Национальной футбольной лиги, взяв в помощники афроамериканцев и создав для представителей расовых меньшинств программу стажировки: благодаря ей в Лигу пришло множество новых талантов. В 2014 году бостонский Eastern Bank открыл свою лабораторию инноваций, и в офисе банка впервые появились сотрудники совершенно небанковского вида — творческая молодежь в джинсах и шлепанцах.

Вспомните собственную команду, компанию, отрасль — какие формы разнообразия (этнического, профессионального или любого другого) в ней не представлены? Какие уникальные идеи или точки зрения могут возникнуть, если вы заполните эти пробелы? Попытайтесь найти и нанять нестандартных специалистов (по нестандартным каналам), но не переучивайте их, чтобы они не утратили оригинальности и свежести восприятия. Если у вас нет полномочий по найму, поищите новых людей на конференциях или в сообществе — заговорите с ними и включите их в свой круг общения.

Найдите пример для подражания или помощника в обучении. Маркус Самуэльссон — шеф-повар знаменитого нью-йоркского ресторана Red Rooster, родившийся в Эфиопии и выросший в Швеции, — заряжается вдохновением для дальнейшего развития у молодых и пожилых коллег. В их числе Лия Чейз — шеф-повар из Нового Орлеана. Ей за девяносто, но она «смотрит на мир с неизменным воодушевлением». Кто мог бы стать для вас примером для подражания? Есть ли в вашей компании или отрасли люди, как никто другой нацеленные на творчество и рост? Попробуйте ориентироваться на них, действовать в их стиле — а может быть, даже начать общаться с ними и обмениваться идеями. О чем они думают, что читают? Как они расширяют свой кругозор, как им удается не отстать от жизни?

Вы можете подыскать помощников в обучении — коллег, готовых критиковать ваши предложения и обсуждать новые идеи. Гендиректор Scripps Health Крис ван Гордер консультируется с «верными друзьями» внутри организации и за ее стенами: по его словам, они всегда дают «честную и порой суровую оценку» его действиям. Когда вы в следующий раз будете участвовать в программе развития топ-менеджеров вместе с представителями других компаний, постарайтесь завязать отношения с интересными коллегами, способными помочь вам на пути к развитию.

ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙТЕ

Управленцы, застрявшие в ловушке опыта, не просто не замечают новые идеи — они перестают экспериментировать, рисковать, учиться новому и в конце концов терпят крах. Важно расширять свою зону комфорта — даже если вы боитесь потерять лицо.

Чаще ставьте перед собой творческие задачи. Не ждите, пока кто-то другой заставит вас экспериментировать. Приучите себя пробовать новое: соглашайтесь на непривычные и необычные проекты и относитесь к ним как к научным опытам. Разрешите себе отходить от привычных правил и испытывать новые способы решения задач. Новые подходы не всегда занимают больше времени (а иногда они в чем-то эффективнее) — однако будет правильно заранее обсудить с боссом границы вашей свободы: объясните, что вы экспериментируете и даже рискуете ради блага компании. Сделайте усилие и перестаньте говорить «нет» новому.

Не менее полезно пробовать что-то новое вне работы. Многие успешные лидеры заводят творческие хобби, стремясь сохранить свежесть восприятия и привнести ее в работу. Известно, например, что Марк Цукерберг изучает китайский язык, гендиректор Goldman Sachs Дэвид Соломон выступает в роли диджея в ночных клубах Манхэттена, а бывший топ-менеджер Microsoft Натан Мирвольд пишет кулинарные книги.

Учитесь на ошибках. Многие менеджеры-эксперты закрывают глаза на свои ошибки — вероятно, чтобы не упасть в этих самых глазах. Самые выдающиеся лидеры из числа тех, с кем я работал, понимают, что ошибки следует признавать, а не отрицать — особенно если вы сами их совершили. Насколько сознательно вы подходите к этому вопросу? Постарайтесь раз в месяц обдумывать свои мелкие и крупные ошибки. Есть ли в них какая-то закономерность? Где вы разошлись с коллективом? Не слишком ли скоропалительны были ваши решения? Связаны ли ошибки с проведенными экспериментами? Если да, то какие уроки из них можно извлечь? Какие еще эксперименты можно предпринять, чтобы улучшить результативность?

Не бойтесь рассказывать другим о своих выводах. Попробуйте раз в квартал проводить совещания по разбору ошибок: опишите главную ошибку последних месяцев и пользу, которую вы из нее извлекли, а затем предложите коллегам сделать то же самое. Индийский промышленный магнат Ратан Тата решил закрепить подобную практику, учредив ежегодную премию Dare to Try, поощряющую сотрудников за примечательные, хотя и неуспешные проекты.

Лучшие лидеры знают, что образование не может быть «законченным»: мы должны учиться всю жизнь, получая от этого удовольствие — и набивая шишки. Лидеры боятся не чужих сомнений в их опыте, а собственного почивания на лаврах. К счастью, каждый из нас может добавить элементы обучения в рабочий процесс.

Ловушка опыта подстерегает нас повсюду — но ее можно обойти, если изменить представление о себе как об эксперте, регулярно пересматривать свои взгляды, прислушиваться к коллегам и к тем, кто мыслит иначе, найти примеры для подражания, ставить перед собой нестандартные задачи и извлекать уроки из ошибок. Оставаясь экспертами, мы можем научиться смотреть на мир глазами новичка, чтобы выйти на новый уровень творчества и эффективности.

Семь признаков ловушки опыта

1. Вы не знакомы с новыми технологиями и подходами, возникающими в вашей отрасли.

2. Когда вас просят объяснить, почему вы или ваша компания работаете именно так, вы отвечаете: «У нас так принято».

3. Принимая решения, вы больше стараетесь избежать рисков, чем использовать возможности.

4. Вы замечаете, что коллеги общаются по работе не так, как вы привыкли: через Slack и мессенджеры вместо почты и по смартфону вместо компьютера.

5. Вы пытаетесь решать новые проблемы старыми методами.

6. Вместо предложения принципиально новых идей вы пробуете отточить старые.

7. Из вашей команды молодежь уходит чаще, чем из других команд.

Об авторе. Сидни Финкельштейн (SYDNEY FINKELSTEIN) — профессор менеджмента в Школе бизнеса им. Амоса Така Дартмутского колледжа, автор книги «The Superbosses Playbook» (Penguin Portfolio, 2019) и подкаста «The Sydcast».