«Лучше бы мы ненавидели свою работу, было бы
гораздо проще»

Большую часть своей карьеры я чувствовала себя перегруженной, временами – смертельно перегруженной. Я задерживалась на работе допоздна, работала тогда, когда должна была проводить время с семьей и испытывала просто невероятный стресс. Несколько лет назад, перед уходом из Washington Post, я наводила порядок в своих архивах, накопленных почти за 20 лет работы. Открывая папку за папкой, я в каждой из них находила незаконченные, но весьма хорошие истории. Из них могли бы получиться отличные статьи — если бы я не была так занята и нашла время закончить их.

Долгие годы я вспоминала об этом со стыдом и сожалением. Я обвиняла себя в том, что не выделила время для работы над более амбициозными и приоритетными проектами, не смогла справиться с задачами в разумные сроки и оставить себе больше времени на личную жизнь. Только недавно я начала понимать, что была загнана в ловушку занятости.

Последние два с половиной года я работаю совместно с исследователями из некоммерческой организации ideas42, которая использует открытия в области поведенческих наук для решения практических проблем. Мы изучаем возможности, которые может дать наука для решения проблемы баланса между работой и личной жизнью.

Наши исследования показывают, что конфликт между работой и личной жизнью во многом определяется отношением человека к своей загрузке. Следует иметь в виду, что баланс работы и личной жизни может быть причиной стресса, проблем со здоровьем, снижения продуктивности. Он также может стать барьером, препятствующим достижению гендерного равенства.

И, возможно, самый главный вывод наших исследований таков: работники не могут самостоятельно повлиять на цикл своей рабочей загрузки. Решение этой проблемы лежит не на личном уровне, а на уровне организации.

Отношения работников к проблеме баланса между работой и личной жизнью

На получение этих выводов ушло некоторое время. На первом этапе проекта исследователи из ideas42 в течение года работали с тремя различными некоммерческими благотворительными организациями страны. Мы совершили несколько визитов в эти организации для интервью, наблюдений (за стилями управления своим рабочим процессом среди работников, менеджеров и руководителей) и выявления факторов, влияющих на баланс между работой и личной жизнью. Мы изучали корпоративную культуру и взаимодействие сотрудников с рабочей средой. В настоящее время в исследовании участвуют еще пять некоммерческих организаций, а три организации согласились разработать и протестировать определенные поведенческие изменения, чтобы улучшить баланс между работой и личной жизнью.

При анализе последних данных меня в очередной раз ошеломил диссонанс, с которым мы то и дело сталкивались: практически каждый участник утверждал, что ключевая ценность компании — баланс между работой и личной жизнью (то есть возможность эффективно работать, но при этом иметь время на реализацию других жизненных потребностей). При этом все организации (включая саму ideas42 и Better Life Lab, некоммерческую программу которой я управляю сейчас) не справляются с этой задачей. Электронная почта может настичь нас в любой момент. Работа нарушает наш сон, проникает в выходные, в больничные палаты и семейные праздники. Люди сталкиваются с выгоранием. Несмотря на это многие работники демонстративно несут это жертвенное отношение к своей работе словно почетное знамя. К примеру, в одной из организаций, принявших участие в исследовании, сотрудники считают, что нельзя работать более 45 часов в неделю, а на деле каждый из них посвящает работе более 52 часов.

Некоммерческие организации сталкиваются с одной определенной проблемой. Их работники зачастую считают свою деятельность настолько важной, что остальные аспекты жизни, касающиеся материальной компенсации труда, здоровья или личной жизни, отходят на второй план. При этом недавнее исследование показало, что половина работников некоммерческой сферы на самом деле находится либо на стадии профессионального выгорания, либо близки к нему. Во время наших визитов некоторые сотрудники признались, что, они осознают преимущества баланса между работой и личной жизнью, но все равно работают до изнеможения, поскольку любят свое дело. Вот слова одного из участников исследования: «Мы считаем это [свою работу] важным, поэтому не можем отключиться от нее. Лучше бы мы ненавидели свою работу, было бы гораздо проще добиться баланса между ней и личной жизнью».

У руководителей ситуация не лучше. Они точно так же выражали желание обрести баланс между работой и личной жизнью (пусть не для себя, но хотя бы для своих сотрудников), но при этом хуже всех справлялись с поиском этого баланса. Они писали сообщения в 9 вечера, рассылали письма по выходным и редко брали отпуск. Некоторые из них даже не осознавали, насколько их убеждения расходятся с реальностью. Другие же признавали, что не справляются: «У нас плохо получается соблюдать баланс».

Я поняла, что для создания баланса между работой и личной жизнью недостаточно просто попросить людей не проверять рабочую почту по ночам. Все опрошенные нами работники знали, что им нужно делать, но не делали этого. Поэтому, к чему бы ни пришли исследователи поведенческих практик, внедрять эти схемы следует на уровне корпоративной культуры, страдающей от «парадокса занятости».

Что такое «парадокс занятости»

Вот как работает парадокс занятости: когда мы очень заняты и испытываем панику от нехватки времени (то, что один из участников назвал «хронической лихорадкой» рабочего дня), снижаются наши способности к концентрации внимания. Исследователи называют это явление «туннельным эффектом». В таких условиях мы можем обращать внимание только на самые безотлагательные и зачастую менее ценные задачи, которые находятся прямо перед нашими глазами — словно мы находимся в туннеле и поэтому не видим ничего другого. Исследования показали, что в таком состоянии мы теряем около 13 баллов IQ.

Днями напролет мы везде спешим как на пожар, торопимся на встречи, отвечаем на сообщения и к 17:00 или 18:00 с грустью осознаем, что даже не притронулись к наиболее приоритетной задаче.

Мы задерживаемся в офисе или берем работу на вечер или выходные и крадем это время, забирая его у всей остальной жизни для работы. «Оказавшись в таком состоянии вечного пожара и туннельного эффекта, вы не можете достичь долгосрочных целей — у вас нет на это времени, — объясняет Мэтью Дарлинг, вице-президент и руководитель проектов ideas42. — Вы стремитесь сделать те дела, которые можно легко вычеркнуть из ежедневного плана. Ваших ресурсов хватает только на это». Туннельный эффект и загруженность взаимно подпитывают друг друга, добавляет Дарлинг: «Концентрация на краткосрочных задачах не позволяет вам работать над стратегическим планированием, и вы продолжаете загружать себя такими же задачами».

В теории работники могут просто не завершать ту работу, которую не успели выполнить, скажем, до 17:00, и отложить ее на следующий день. Однако на деле выйти из туннеля чрезвычайно трудно. Если, к примеру, сто лет назад в США большее количество отдыха ассоциировалось с престижным статусом, сегодня поводом для гордости становится постоянная занятость.

Сколько бы мы ни сетовали на работу, где все постоянно заняты, но никто при этом не продуктивен, уровень загрузки стал средством выражения преданности делу и лидерского потенциала.

Одна из возможных причин такой ситуации — отсутствие хороших метрик для измерения продуктивности умственного труда. По этой причине количество приложенных усилий мы оцениваем по количеству отработанных часов и времени, проведенному в офисе, а с развитием технологий и возможностью удаленной работы аналогом времени в офисе становится способность быть постоянно на связи. Дарлинг объясняет: «Действие туннельного эффекта мы испытываем неслучайно. Это прямое следствие стандартных управленческих практик».

Как поведенческая наука может помочь в преодолении этого барьера вечной занятости, который становится источником стресса?

Одним из решений могут стать новые образы (ментальные модели) идеального работника. Сегодня образ идеального работника можно описать так: он рано приходит, обедает прямо на рабочем месте, поздно уходит, всегда на связи, всегда чем-то занят, его основной приоритет — работа. Из этой категории сразу выпадают люди, ухаживающие за несовершеннолетними или недееспособными (обычно это женщины), или те, кто стремится сохранить баланс между работой и личной жизнью.

Изменения, которые разрабатывает компания ideas42 для повышения эффективности и сохранения баланса между работой и личной жизнью, должны сформировать новый образ идеального сотрудника XXI века. Он профессионал, отлично справляется со своими рабочими обязанностями, ведет здоровый образ жизни и хорошо отдыхает. В отличие от заточенного в ловушке занятости сотрудника, который крутится как белка в колесе и вот-вот придет к выгоранию, у идеального сотрудник XXI века есть множество нерабочих интересов. Предлагаемые нами изменения разрабатываются с учетом основы основ поведенческой науки — убежденности в том, что принятие решений зависит не только от воли и личных качеств, но и от окружения.

Три способа, которые помогут спастись вашим сотрудникам, попавшим в ловушку занятости

Прочувствуйте силу социальных сигналов. На работе мы видим вокруг таких же работающих людей, как мы. И если поздним вечером мы получаем электронные письма или сообщения, мы думаем, что наш коллега или руководитель работает целый день без перерыва. Но ведь прямо сейчас он, возможно, выгуливает собаку или ужинает с семьей. Однако мы не обращаем внимания на эту жизнь вне работы, поскольку не видим ее. Более того, зачастую мы и сами не хотим делиться своей нерабочей жизнью с коллегами или руководителями, чтобы сохранить миф о том, что мы действительно всегда работаем.

«Все дело в том, что мы неправильно оцениваем ситуацию», — объясняет Дарлинг. Мы часто полагаем, что окружающие работают больше, хотя на самом деле это не так, и начинаем сами стараться соответствовать этому неверно определенному уровню занятости. Есть классическое исследование, посвященное «неадекватному восприятию нормы». Оно показывает, насколько неверной может быть такая оценка. К примеру, один из опросов показал, что значительная доля студентов преувеличивает количество алкоголя, выпитого их однокурсниками. Лучшим показателем того, сколько выпьет группа студентов, оказывались представления этих студентов о том, сколько, по их мнению, пьют другие (в действительности окружающие пили не так много).

Чтобы исправить искаженное восприятие «постоянной включенности», исследователи из ideas42 предлагают сделать более ощутимым время, проводимое вне работы. Они призывают менеджеров открыто ходить на обед, вовремя уходить из офиса, работать по гибкому графику, брать отпуска, разговаривать о своей жизни и вдохновлять своих коллег на то же самое. Предлагается даже рассмотреть возможность учитывать значимые события личной жизни сотрудников при составлении рабочего календаря. Еще один эксперимент, который предлагает ideas42, связан с использованием уведомлений, которые каждый год напоминали бы работникам о планировании отпуска.

Кроме того, исследователи совместно с командами разрабатывают практики коммуникации по электронной почте, телефону и в текстовых сообщениях, которые позволили бы снизить или полностью освободиться от общения во внерабочее время. Особенно это касается руководителей, на которых ориентируются остальные сотрудники. Если их поведение в этом аспекте сделать прозрачным для всех, благодаря механизму социального сравнения сотрудники будут ощущать ответственность за соблюдение общих правил, и новая система отношений гораздо лучше приживется.

Создайте резервное время для важных задач. Люди не умеют оценивать количество времени и усилий, необходимых для завершения задач. Эта наша особенность называется «искажением планирования», а парадокс занятости лишь усугубляет эту тенденцию недооценивать необходимые ресурсы и давать завышенные обещания. Чтобы избавиться от этого искажения, мы тестируем сейчас следующий подход: работники умышленно создают в своих календарях некоторое количество резервного времени на каждую неделю. Таким образом, намеренно создается резерв, позволяющий закончить некоторое количество работы вовремя — неважно, произошла задержка из-за срочных задач или из-за неверно оцененных сроков. Эта идея пришла в голову разработчикам из ideas42 благодаря исследованию, посвященному загруженности больничных палат. Если оставлять одну палату пустой для экстренных случаев и не стремиться к стопроцентной загрузке больницы, количество хирургических операций и уровень дохода вырастают, а сверхурочные персонала сокращаются.

Еще один возможный подход — введение так называемых «переходных дней», суть которых сводится к передаче дел до отъезда в отпуск и адаптации к рабочему режиму после возвращения из него. Это дает работникам возможность полностью перезагрузиться во время отпуска и облегчить адаптационные период после него. При применении такого подхода люди не боятся оказаться не в курсе рабочих дел и не чувствуют себя обязанными отвечать на письма. Вернувшись на работу, они не испытывают ужаса, открывая почтовый ящик. «Вам всегда нужно чуть больше времени, чем вы думаете, и это время необходимо для качественной работы», — объясняет Дарлинг.

Модель резервирования времени требует нового ментального образа: нужно понять, что даже при безукоризненном планировании будут возникать срочные задачи и непрогнозируемые требования, а некоторые задачи отнимут больше времени, чем мы предполагали. Поэтому лишнее время на самом деле не будет лишним. Это именно то время, которого вам не хватало для завершения важных дел. В противном случае вы откладывали бы их долгие годы.

Увеличьте прозрачность нагрузки работников. Многие участники нашего исследования ощущали свою постоянную занятость. Они присутствовали на деловых встречах, отвечали на письма, сотрудничали с коллегами, но, увы, не всегда продуктивно. Им было сложно найти время для того, чтобы сосредоточить внимание на больших проектах, планировании или мыслях о стратегии. Некоторые даже признались, что использовали свои оплачиваемые отгулы, чтобы спокойно завершить рабочие задачи.

Чтобы сделать представление о работе окружающих более четким, команда ideas42 предлагает выставлять приоритет своих задач в календаре, открытом для доступа руководителям и коллегам. Такая прозрачность позволит всем дважды подумать, прежде чем назначать встречу. Если всем будет доступна информация о приоритетах, каждое собрание уже будет восприниматься как мероприятие, требующее дополнительных затрат ресурсов. Все начнут оценивать, что они не смогут сделать, пока находятся на встрече, и задаваться вопросом, не лучше ли потратить это время на другие задачи.

Еще один возможный подход предлагает соблюдение «гигиены собраний» Встреча, скорее всего, пройдет более эффективно, если заранее ограничить ее время, обозначить повестку и предложить конкретный план действий. Также могут пойти на пользу и специальные дни без встреч и переписки, которые позволят сосредоточиться на рабочих задачах.

Мы надеемся, что такие подходы помогут по-новому взглянуть на отношение к работе. Если руководители увидят, что можно работать более эффективно и сохранять баланс между работой и личной жизнью, возможно, они перестанут ставить в пример вечно занятых менеджеров и задумаются над другими вопросами. Например, о том, что в компании, где сотрудники не успевают делать важную работу, находятся на грани выгорания и не успевают жить, пора что-то менять.

Об авторе. Бриджид Шульте (Brigid Schulte) — журналист, автор бестселлера «Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота», глава исследовательской лаборатории Better Life Lab при неправительственном аналитическом центре New America.