Кризис
старой школы

Проблема профессионального развития управленцев сегодня остра как никогда: чтобы выжить в непостоянной, ненадежной, сложной и противоречивой бизнес-среде, лидерам нужно овладевать новыми навыками, а организациям — копить новый потенциал. В деловых кругах растет понимание того, что обучать управлению нужно не только менеджеров высшего звена и их приближенных. С развитием коллаборативных платформ для решения задач, где у участников равные права и инициатива поощряются, все большее число сотрудников разных уровней начинает брать на себя ответственность, разумеется, в рамках корпоративной стратегии и культуры. Важно, чтобы они обладали требуемыми техническими, командными и коммуникативными навыками.

Индустрия образования для управленцев, однако, пребывает не в лучшей форме. На этом рынке все больше игроков, предлагающих научить менеджеров техническим и социальным навыкам, однако бизнес, тратящий по нескольку миллиардов долларов в год на обучение действующих и будущих менеджеров, все менее доволен результатами. Сразу несколько масштабных исследований подтвердили то, что мы уже знали из разговоров с клиентами: более половины руководителей компаний считают, что их усилия по развитию талантов не приводят к появлению важнейших умений и организационных компетенций (см. врезку «Проблемы традиционного образования для топ-менеджеров»).

Мы видим три основных причины неудач. Прежде всего, это нестыковка в мотивации: организации вкладываются в обучение менеджеров, предполагая долгосрочную выгоду для себя, а те участвуют в программах ради собственного развития и карьерного роста и часто покидают оплатившую их обучение компанию. Вторая нестыковка: умения, преподаваемые программами развития, далеко не всегда применяются. Особенно это касается межличностного общения, столь важного в современных плоских, тесно спаянных общими проектами организациях. Традиционные поставщики программ обучения отлично преподают и оценивают степень усвоения когнитивных навыков, но у них маловато опыта в развитии умения общаться и работать в команде. Наконец, третья нестыковка касается использования навыков. Попросту говоря, далеко не все менеджеры применяют в работе то, чему обучились, и чем дальше приобретение знаний отстоит по месту и времени от их приложения, тем больше нестыковка (см. врезку «Нестыковка передаваемых навыков: почему выученное редко применяется»). Чтобы эффективно обучать лидеров и менеджеров, организации должны преодолеть эти три нестыковки.

Есть и хорошая новость: растет число онлайн-курсов, социальных и интерактивных платформ, а также обучающих инструментов, предлагаемых традиционными институтами и новичками рынка. В совокупности их можно назвать «облаком персонального обучения» (Personal Learning Cloud — PLC). Организациям остается выбирать из облака и приспосабливать к потребностям отдельных сотрудников и коллективов нужные элементы. Облако PLC позволяет каждому из нас легче и дешевле приобрести навыки, требуемые здесь и сейчас. По сути это современная версия обучения без отрыва от производства.

Ниже мы расскажем о том, как и почему эволюционировало управленческое развитие, что стоит за переменами на этом рынке и как фирмам и индивидуумам лучше работать с PLC.

Обучение управленцев: настоящее время

К традиционным провайдерам управленческого образования — бизнес-школам, корпоративным университетам, специализированным обучающим компаниям и консалтингу — в последнее время присоединился целый ряд новичков. Это и консультанты по кадрам, и крупные консалтинговые компании вроде McKinsey и BCG, и такие цифровые стартапы, как Coursera и Udacity.

Образовательный ландшафт меняется стремительно, но мы хорошо разобрались в нем, преподавая, консультируя и руководя образовательными программами для топ-менеджеров в Школе менеджмента Ротмана (Михня) и Гарвардской школе бизнеса (Дас). Чтобы понять, как сейчас устроен рынок, мы составили таблицу игроков (см. врезку «Структура рынка обучения управленцев»).

Мы наблюдаем, как мощные тренды реформируют индустрию, вызывая образование и рост облака PLC — инфраструктуры сетевого образования. Первый тренд — снижение стоимости персонализации обучающих программ. Теперь директор по кадрам и обучению может более точно подстраивать программы под нужды конкретных сотрудников и коллективы. Исследование Unicon показало взрывной рост корпоративных университетов (в США их более 4 тыс., а в мире — более 8 тыс.), позволяющих учиться внутри компании, по запросу и зачастую в процессе работы. Мы убеждены, что в будущем при увеличении числа обучающихся сотрудников цифровизация обучающей среды изменит структуру затрат на образование управленцев. В итоге на него будет уходить лишь немногим более средств компаний при значительном росте числа обучаемых.

Второй тренд — это упадок стандартных аудиторных программ (составляющих основу предложения бизнес-школ и университетов). Большинство организаций сегодня требуют оценки владения и пользования нужными навыками (например, коммуникативными и лидерскими) до и после обучения, а традиционные программы этого не предполагают.

Наконец, третий тренд — распространение настраиваемых обучающих сред: платформы и приложения персонализируют контент в соответствии со статусом учащегося и потребностями организаций. На некоторые курсы главных на рынке обучающих платформ записались миллионы человек, а всего на платформах зарегистрировались десятки миллионов профессионалов.

Все эти тренды взаимосвязаны и свидетельствуют об одном и том же: обучение становится более персонализированным, более социальным и адаптивным, организации находят все более надежные способы оценить окупаемость инвестиций в развитие талантов — и в результате предложение уходит от готовых универсальных программ в сторону облака PLC. Оно помогает быстро и дешево создавать корпоративные университеты и внутренние обучающие программы аналогично тому, как платформы наподобие Facebook* и Instagram* помогают создавать дискуссионные группы. Облако служит питательной средой для роста сообществ обучающихся. Оно усиливает вовлеченность менеджеров, позволяя им совершенствоваться прямо на рабочем месте.

Обуславливает и подкрепляет эти тренды быстрый переход контента и взаимодействия в цифровой формат: он трояко влияет на индустрию лидерского развития. Во-первых, цифровизация позволяет отделить дешевые элементы программы от дорогих. Доходность поставщиков образовательных услуг зависит от их способности объединить недорогие форматы (лекции, дискуссии, упражнения и проч.) с дорогими (индивидуальный коучинг, проектное обучение, групповые встречи с обратной связью). Стоимость пакета тем выше, чем значительнее в нем доля персонализированных материалов.

Во-вторых, цифровая среда создает б?льшую ценность, чем традиционная. Аудиторное занятие можно записать на видео и предложить к просмотру неограниченному числу учащихся, и каждый выберет удобное время для себя.

В онлайне можно организовывать и дискуссионные группы, и форумы, призванные углубить понимание рассказанного на лекции. Здесь часто используются платформы типа Zoom, Skype или Google Hangouts: это просто, дешево и масштабируемо. Миллениалы привыкли общаться в соцсетях, поэтому физическое присутствие на занятиях для них не столь важно. А поскольку компоненты образовательных онлайн-программ — конкретные лекции, разборы примеров и т. д. — нетрудно продавать по отдельности, научиться многим вещам сейчас можно дешевле. Особенно это касается технических и аналитических умений, преподавание и изучение которых в основном стандартизированы.

В-третьих, цифровизация ведет к отказу от посредников. Традиционно роль посредников между компанией либо учащимся и образовательной средой (ученые, консультанты и коучи) выполняли университеты, бизнес-школы и фирмы управленческого консалтинга. Теперь же компании могут сами находить (а часто и отбирать) не просто лучшие программы, но и лучших преподавателей, лучшие обучающие среды, лучшие модули. Со своей стороны преподаватели обретают больше свободы, отрываются от образовательных учреждений и начинают сами выбирать интересные для себя или выгодные проекты.

СТРУКТУРА РЫНКА ОБУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЦЕВ

По мере роста спроса на обучение менеджеров с функциями персонализации, отслеживания и оценки эффективности на образовательном рынке возникают все новые игроки. Бизнес-школы, консалтинг, корпоративные университеты и цифровые платформы наперебой обещают развить навыки у ваших сотрудников — при этом у каждого из них свои достоинства и недостатки.

	Преимущества	Ограничения
Бизнес-школы с открытой программой	Масштабность интеллектуального и педагогического капитала	Ограниченные возможности контекстно обусловленного обучения
Бизнес-школы с кастомизированной программой	Адаптация под конкретные задачи организации, гарантия передачи ключевых навыков	Недостаточный фокус на процессе и результатах для конкретного обучаемого
Стратегический консалтинг	Строго контекстуальный подход к передаче и развитию навыков	Недостаточно развиты системы оценки приобретаемых навыков и фидбэка
Кадровый консалтинг	Точное выявление базовых умений участников для максимальной подстройки коучинга	Дефицит знаний в релевантных функциональных сферах
Корпоративные университеты	Абсолютно релевантный для организации контент, применение навыков сразу в контексте	Ограниченные возможности оценки степени приобретения и применения навыков
Удаленные платформы для персонализированного обучения	Недорогая альтернатива программам передачи функциональных и технических знаний	Неполное погружение в контекст, трудности с развитием социальных, психологических, командных навыков

Рост облака персонального обучения

Этот тренд развивается на протяжении примерно десяти лет. Из его компонентов назовем MOOК (массовые открытые онлайн-курсы) и платформы в духе Coursera, edX и 2U для онлайн-передачи интерактивного контента; корпоративные экосистемы для обучения и развития от LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed и Salesforce Trailhead, нацеленные на быстрое сертифицируемое овладение ключевыми навыками в интерактивной среде; обучение по запросу, нацеленное на решение проблем лидерства — например, от McKinsey Solutions, McKinsey Academy, BCG Enablement и DigitalBCG; и платформы развития талантов (SmashFly, Yello, Phenom People), позволяющие увязать потребности в обучении и результаты учебы с наймом, удержанием и продвижением сотрудников.

Облако PLC обладает четырьмя важнейшими характеристиками.

1. Обучение персонализировано. Сотрудники могут пройти теоретическую или практическую программу развития по своему выбору, в своем темпе и подходящем для себя формате. Персонализированное облако позволяет организациям отслеживать действия и результаты учащегося, а также вести текущую разработку и развертывание модулей и материалов с учетом меняющихся потребностей сотрудников и коллективов.

2. Обучение социализировано. Как показал опыт Академии McKinsey и ресурса HBX от Гарвардской школы бизнеса, для максимальной эффективности студенты должны работать сообща и помогать друг другу. Знания — и теоретические, и практические — социальны по своей природе. Им свойственно распространяться внутри групп и между группами там, где их используют для совместного решения проблем. Облако персонального обучения способствует появлению (органичному или запланированному) групп и категорий учащихся, вовлеченных в овладение общими навыками и компетенциями.

3. Обучение контекстуально. Собранные нами интервью и недавний отчет LinkedIn Learning свидетельствуют: большинство топ-менеджеров высоко ценят профессиональное обучение без отрыва от работы с применением максимально практичных подходов. Облако дает возможность учиться на рабочем месте, что располагает к реальному применению полученных знаний и умений.

4. Результаты обучения прозрачны и могут быть сертифицированы. Популярность PLC не означает, что аттестациям, научным степеням, дипломам или сертификатам пришел конец. Совсем наоборот. Наступает эра сертификации отдельных навыков и компетенций, составляющих профессиональное образование. Все чаще проходить полную программу представляется необоснованно долгим и дорогим занятием, ­­и организации переходят на сертификацию и микросертификацию довольно узких навыков.

А появление блокчейна и технологий распределенного реестра (как у Block.io и Learning Machine) обеспечило удобную аутентификацию. Облако открыло путь к надежному отслеживанию и верификации прохождения и успешного завершения обучения — и к расцвету «микродипломов».

Теперь директора по кадрам и по обучению могут точно указывать, какие навыки им нужно развить в сотруднике и какие программы, учителя и условия для этого пригодны. Разрастающаяся экосистема PLC включает в себя навыки самых разных типов. С одной стороны, это функциональные умения (анализ финансовой отчетности, аналитика больших данных), задействующие когнитивные (логическое, математическое мышление) и алгоритмические (очередность задач) навыки. Облако уже умеет направлять человека в обучении, предлагая ему темп и содержание занятий с учетом тех проблем и реалий, в которых ему необходимо разобраться.

С другой стороны, есть умения, которым трудно научить: они не поддаются измерению, алгоритмизации и даже четкой формулировке, потому что в них высока доля эмоционального компонента. Сюда относятся лидерство, общение, выстраивание отношений, мотивирование команды. Овладение этими навыками требует практики и обратной связи, и облако все лучше помогает подобрать талантливого коуча или специалиста по развитию под конкретные требования в этой сфере.

Но это еще не все. Облако помогает преодолеть разрыв между получением и применением навыков, столь обычный в традиционном образовании. Именно из-за него овладеть коммуникативными и социальными компетенциями так трудно. Поведенческие навыки не закрепляются в аудитории. Стартапы, среди которых Accompany.io и Butterfly Coaching & Training, предлагают топ-менеджерам комплекс интерактивных тренингов с упором на взаимную обратную связь, позволяющих обучаться прямо в процессе работы. Платформа Amethyst от BCG помогает менеджерам и командам копить необходимый капитал сотрудничества под наблюдением коучей и фасилитаторов.

Доступность онлайновых уроков позволяет директорам по обучению отбирать нужные компоненты для подготовки лидеров поштучно. Всегда можно приобрести только самое важное (причем наверняка дешевле, чем готовый курс), скомбинировав предложения самых разных поставщиков: и живых коучей, и консультантов, и онлайн-ресурсов. Топ-менеджеры могут пройти обучение под конкретную задачу (скажем, развитие новых сетей) от специализирующихся на этих задачах институтов — например, Университета сингулярности или Школы основателей Кауфмана.

В облаке PLC удобно не только проходить интерактивное обучение, но и получать подтверждение приобретенных знаний. Микродипломы, удостоверяющие овладение конкретным навыком (а не абстрактной темой), регистрируются в блокчейне, позволяя сотрудникам дать и своей организации, и всему рынку сигнал о своей компетенции. Кроме того, облако персонального обучения закрывает разрыв мотивации: и организация, и сам менеджер видят, что покупают, и платят только за то, что им нужно здесь и сейчас.

Наконец, облако резко снижает стоимость лидерского обучения. Традиционные программы стоят дорого: курс длится в среднем пять дней, и организации выкладывают за человека в день от $1,5 тыс. до $5 тыс. В эту цифру не входят расходы на отбор участников и на оценку качества применения полученных навыков и их адаптации к нуждам организации. Не входят в нее и потери из-за увольнения отучившихся сотрудников, уносящих с собой новые знания. По сдержанной оценке эти ­дополнительные траты составляют около 30% стоимости программы. В совокупности на обучение своих топ-менеджеров компания тратит от $1 млн до $10 млн в год — в зависимости от отрасли, культуры и структуры компании и сути приобретаемых программ.

В облаке вы сможете набрать все услуги по обучению конкретного человека в удобное для него время за несколько сотен долларов в год. Более того, эти сервисы дают возможность сопоставить цены и качество разных ресурсов и предлагают инструменты, позволяющие заранее оценить навыки того или иного менеджера, а потом посмотреть, насколько они улучшились. Они помогают получить узкоспециальные навыки от самых сильных авторитетных экспертов по запросу на надежных платформах-провайдерах. В наши дни крупная организация, создав собственную облачную систему обучения, сможет провести половину своего штата через интенсивную круглогодичную программу развития навыков во много раз дешевле, чем она заплатила бы за аналогичный курс традиционным поставщикам услуг.

Обучение управленцев: будущее время

Для компаний, обративщихся к облаку PLC, фиксированная стоимость развития талантов будет переменной, причем с измеряемой отдачей. Огромные и распределенные базы материалов и обучающих приемов гарантируют снижение предельных издержек с каждым новым учащимся. Теперь вы точно знаете, в развитие каких навыков нужно инвестировать и как измерить достигнутые результаты. Значит, переменные издержки корпоративного университета можно оптимизировать и гибко менять.

Сотрудники будут отбирать из огромного спектра узконаправленных образовательных предложений нужные именно им (традиционная система дипломов и научных степеней к этому стремилась, но так и не достигла). Овладение каждым новым навыком будет зафиксировано в блокчейн-записи. Теперь каждый сам планирует свое обучение, руководствуясь как потребностями организации, так и своими карьерными целями. Поскольку обучение стало намного дешевле и приобретение ключевых навыков уже не требует отрыва от семьи и работы, все больше людей сочтут правильным вложить собственные средства в профессиональное развитие.

Директора по обучению станут гораздо лучше разбираться в том, из чего состоит и сколько стоит обучение тому или иному навыку. Предложения традиционных поставщиков станут менее интересными рынку, ведь их программы будет легко воспроизвести. Этот процесс идет уже сейчас: ведущим бизнес-школам приходится бороться за сотрудничество с корпорациями. Не так давно глобальная финансовая фирма в финальном раунде тендера запросила предложения по тренингам сразу у 10 уважаемых школ — пять лет назад подобная конкуренция была бы немыслима.

Усиление соперничества вынудит «зубров» рынка сосредоточиться на своих преимуществах и попытках не растерять их. Мы уже видим, что поэлементное предложение контента и появление преподавателей, не привязанных к институциям, позволило новым игрокам работать напрямую с известными профессорами — раньше такой привилегией могли похвастаться только самые авторитетные образовательные учреждения и программы.

В последнее время «облачные» курсы начинают заходить на территорию аудиторных занятий высшего уровня — предлагать в онлайне программы с живым обсуждением кейсов и практикой разрешения реальных бизнес-ситуаций. Это стало возможным, когда интернет «научился», собрав множество учащихся в одной сессии, видеть их всех с помощью технологий отслеживания движений глаз и направления взгляда. Например, мадридская Школа бизнеса Университета IE определяет вовлеченность учащихся и фасилитаторов своих программ онлайн-обучения для топ-менеджеров по выражению лица. Лаборатория саморазвития при Школе менеджмента Ротмана использует «эмоциональный спектроскоп», оценивающий участников общения по голосу, лицу и взгляду.

Бизнес-школам, славящимся своими профессорами, придется принципиально пересмотреть свои предложения, сделав их более доступными и понятными. Им надо научиться отслеживать и оценивать, насколько каждый студент достигает его собственных целей в образовании, а самих себя перепозиционировать в кураторов и разработчиков контента и подходов, которые выдержат проверку временем. Рынок организационного обучения готов воспринимать новые методы в бизнес-образовании, но компаниям надо помочь ориентироваться на этом рынке. Учитывая высокую себестоимость и альтернативную стоимость аудиторного образования, бизнес-школы должны ввести в свои портфолио более разнообразные и персонализированные очно-заочные программы.

Новые игроки на этом рынке существенно выигрывают от распределенной природы облака персонального обучения: они могут придирчиво отбирать материалы, модули и преподавателей по всей образовательной индустрии, создавая максимально привлекательные для клиентов предложения. Крупные консалтинговые фирмы, например McKinsey и BCG, могут воспользоваться глубоким знанием организационных задач, процессов и компетенций и предложить клиентам новое поколение гибких обучающих сред, не потеряв свои традиционные наработки для стратегических, организационных, операционных и финансовых решений. Другие игроки — например, кадровый консалтинг — могут опереться на свой уникальный доступ к данным о критериях отбора, чтобы разрабатывать для новых сотрудников «персональные планы развития» на основе облака PLC.

С точки зрения самих обучаемых, важнее всего преодолеть разрыв между обретением новых знаний и внедрением их в работу. И во многом это теперь в их руках, потому что облачные приложения позволяют получать практические советы каждый день, чего не удавалось достичь в традиционном образовательном формате, состоящем из лекций, тестов и экзаменов. Приложения PLC отслеживают, измеряют и формируют у пользователей определенные управленческие паттерны и привычки.

В прошлом трудно было понять, насколько эффективен каждый компонент комплексной программы сам по себе. Теперь же PLC помогает непосредственно оценить степень овладения тренируемым навыком, как у отдельного участника, так и у коллектива или организации, будь то после всего курса программы, либо какого-то модуля, либо даже одного занятия. В индустрии возникает новая парадигма, в которой изучение практически сливается с деланием. Это большой скачок, ведь, чтобы организация получила пользу от новой концепции, модели или методики, топ-менеджеры должны ее не только понять, но и внедрить. С совершенствованием платформ и изменением самой сути развития талантов можно надеяться, что лидеры нового поколения, получив обучение и в теории, и применив его в практике, будут делать именно то, что нужно, когда нужно и так, как нужно.

Об авторах

Михня Молдовяну (Mihnea Moldoveanu) — профессор, замдекана по обучению, инновациям и программам для топ-менеджеров, а также директор Центра Десотеля по интегративному мышлению при Школе менеджмента Ротмана (Университет Торонто).

Дас Нараяндас (Das Narayandas) — профессор бизнес-администрирования и замдекана по внешним связям Гарвардской школы бизнеса, один из руководителей Harvard Business School Publishing.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена