Как спасти себя и сотрудников
от выгорания

Для менеджера важно поступать правильно по отношению к своим сотрудникам и поддерживать их в периоды интенсивной работы, чтобы не допустить выгорания. Это может быть не так-то просто, если вы сами при этом испытываете стресс. Как позаботиться о себе, чтобы сохранить время и силы на поддержку сотрудников? Что делать для снижения стресса? Как улучшить самочувствие ваших коллег?

Что говорят эксперты

Найти силы на помощь другим, если вы сами работает на пределе своих возможностей, нелегко. Выгорание в отличие от обычного стресса заставляет вас «буквально чувствовать себя истощенными», говорит основательница Института коучинга при Гарвардской медицинской школе и медицинском центре McLean Сьюзан Дэвид, написавшая книгу «Эмоциональная гибкость». «Выгорание пронизывает все стороны вашей жизни. Вы сильно устаете, но при этом у вас мало физических нагрузок, вы не следите за питанием и лишены общения», — отмечает эксперт. При этом такие проблемы испытываете не только вы. «Команда подхватывает ваш стресс, и все только усугубляется», — считает автор книги Build an A-Team: Play to Their Strengths and Lead Them Up the Learning Curve Уитни Джонсон.

Ради собственного здоровья и благополучия сотрудников вам нужно мобилизовать все ресурсы, чтобы исправить положение. Вот как можно это сделать.

Сделайте здоровье вашим приоритетом

Прежде чем вы сможете оказать помощь в борьбе со стрессом команде, вам нужно справиться со своим собственным стрессом. «Вместо того, чтобы уходить с головой в работу, следует сделать паузу, посмотреть вокруг и подумать о том, как вы поможете вашим людям получить то, что им нужно», — говорит Джонсон. Отправной точкой может стать ваше собственное физическое и психологическое здоровье. Придерживайтесь здорового полноценного рациона, не забывайте о физических нагрузках, дольше спите, попробуйте медитацию и найдите кого-то, в чьем присутствии можно дать волю эмоциям (желательно, чтобы это был не ваш руководитель). Забота о себе — вопрос самосохранения, а не роскоши. Джонсон предлагает делиться своими приемами по контролю за стрессом с командой: «Просто скажите: "Вот, что я делаю для того, чтобы справиться со стрессом. Мне помогает"».

Попробуйте решить проблему вместе

Даже если вы сами не до конца справились со стрессом, будет полезно показать другим, что вы серьезно подходите к этому вопросу. Можно даже предложить заняться групповой медитацией или обменяться опытом, рассказав друг другу о способах снятия стресса. Дэвид предлагает сделать контроль за уровнем стресса коллективной целью. Это полезно для всей группы и делает руководителя и его сотрудников более ответственными за свое состояние. Спросите коллег: «Как нам всем вместе справиться в этих условиях?» Однако такие практики не должны быть принудительными. Автономность — важное условие в борьбе с выгоранием: люди должны чувствовать, что они сами принимают решения.

Демонстрируйте сочувствие

Не будьте слишком строгими к себе и коллегам. «Выгорание можно принять за личный провал», — отмечает Сьюзан Дэвид. Но это не так: уязвим каждый из нас, более того, выгорание культивируется деловой средой, в которой мы живем. «Мир неидеален, а мы все несмотря на это стремимся к идеалу», — объясняет эксперт. Многие организации сами порождают стресс. Неопределенность, сложность и безостановочная работа технологий заставляют многих из нас чувствовать себя «максимально напряженными». Проявляйте сочувствие. Признайте в себе и других: каждый делает все, что может. Это не означает, что вы должны допускать лень и безответственность. Но вы должны создавать «здоровую психологическую среду для себя и других людей.

Уитни Джонсон рекомендует честно обсуждать все сложные моменты с командой. Да, все сотрудники команды испытывают нагрузку, а большие важные проекты никому не даются легко. Поэтому скажите своим коллегам: «Мы вместе, и я точно знаю, что мы справимся».

Подавайте пример другим

Вам также стоит подумать о той модели поведения, которую вы демонстрируете перед своей командой, предлагает Сьюзан Дэвид. Если вы сами все время «в бегах без передышки», какой сигнал вы посылаете сотрудникам? Подайте хороший пример, выделив время для отдыха. Покажите команде, что на работе необязательно постоянно быть на взводе. Верните рабочую обстановку «человечный подход», говорит Дэвид. Уитни Джонсон с ней соглашается: «Когда ваши люди завалены работой, дайте понять, что вы поощряете регулярный отдых. Сотрудникам нужно время для того, чтобы восстановиться и отвлечься от работы». Кроме того, важно ограничивать количество работы, которое вы готовы брать на себя на выходных и по вечерам. Что бы вы ни делали, не нужно никому отправлять письма ночью, настаивает Джонсон: «Вы наверняка думаете, что дело срочное и не может ждать, но вы таким образом закладываете бомбу под душевное равновесие своего сотрудника». Чтобы избежать этого, Джонсон советует использовать сервисы, позволяющие планировать отправку писем.

Сфокусируйтесь на причинах стресса

Распространенная причина (и симптом) выгорания — это потеря связи между ценностями человека и его работой, говорит Сьюзан Дэвид. Вы чувствуете усталость и напряженность, но упорно продолжаете работать, забывая при этом, что привело вас к тому, чем вы занимаетесь. Такая ситуация может быть токсичной для команды. Руководителю следует «развить общую мотивацию» — понимание того, что заставляет вас и сотрудников двигаться к цели. Воодушевлять команду — ваша рабочая обязанность руководителя. Напоминайте сотрудникам о целях и о том, что они значат для компании и клиентов. Люди получают большее удовлетворение от своей работы, когда чувствуют общую связь и разделяют общие ценности.

Отстаивайте интересы команды

Если вы с командой страдаете от переработок, возможно, самое время попросить начальство уменьшить нагрузку. Отстаивать интересы команды, учитывая цели вашей организации, — это тоже часть вашей ответственности, напоминает Джонсон. Она рекомендует поговорить с начальством о негативных последствиях, которые стресс оказывает на мотивацию и производительность ваших коллег: «Скажите, что ваша команда целиком предана проекту, но люди устали. Мы все знаем, как работает закон убывающей доходности». Донесите до руководства возможные последствия выгорания и дайте понять, что в интересах начальства исправить положение, ведь ошибки и недочеты дорого обойдутся компании. Объясните также, что вы переживаете, потому что бездействие приведет к потере ценных сотрудников. А затем спросите, есть ли возможность отодвинуть дедлайн или сократить объем задач. Подумайте и том, что вы сами можете оптимизировать в рабочих процессах команды (возможно, отменить или сократить некоторые встречи?). «Важно, чтобы руководители боролись за своих подчиненных», — подчеркивает Джонсон.

Будьте источником оптимизма

Сосредоточьте усилия на том, чтобы поддерживать оптимистичный настрой — особенно во время шторма. Это нелегко, если вы испытываете напряжение. В таком случае постарайтесь фокусировать внимание на позитивных моментах. «Улыбайтесь коллегам и будьте к ним добры», — советует Сьюзан Джонсон. Следите за тем, чтобы не забывать исправно признавать заслуги коллег и благодарить людей за их усилия. Попробуйте сказать: «Я заметил, что вы справились с задачей. Спасибо, я это очень ценю». Культивируйте чувство общности и поддержки. Каждый раз, когда команда достигает чего-то или заканчивает проект, над которым все так долго трудились, празднуйте это событие. Признавайте достижения — и свои, и вашей команды.

О чем следует помнить

Что делать

• Поощряйте регулярные перерывы в работе и используйте возможности, чтобы набраться сил.

• Вдохновляйте команду. Сотрудники должны понимать, что вы преодолеваете трудности вместе.

• Стойте за вашу команду стеной. Если сотрудники перегружены, попросите начальство перенести дедлайны или перераспределить задачи.

Чего не делать

• Будьте внимательны к своему здоровью и самочувствию. Заботьтесь о себе и делитесь стратегиями борьбы со стрессом с коллегами.

• Не принимайте выгорание за личную неудачу. Признайте, что каждый в команде делает все возможное для достижения цели.

• Не поддавайтесь негативу. Будьте источником позитивных эмоций, культивируйте оптимистичный настрой среди сотрудников.

Кейс первый: станьте примером для команды и отпразднуйте достижения

Несколько лет назад CEO и креативный директор маркетингового дизайн-агентства Digital Surgeons Питер Сена переживал кризис.

«Мы быстро росли по всем направлениям сразу. Увеличивали команду вдвое, находили новых клиентов и открывали новые офисы. Все работали на износ, и команда топ-менеджеров была близка к выгоранию», — вспоминает Сена.

Стресс не обходил стороной и прямых подчиненных Питера: «Я видел насколько все были измотаны. Люди были на взводе и испытывали тревогу».

Ошибки сотрудников были еще одним сигналом, показывающим, что команда была близка к выгоранию. «У них все валилось из рук», — признается Сена.

Питер понял, что нужно принимать меры. «Я хотел подать пример всей команде. Когда испытываешь стресс, как правило, ты уже какое-то время трудишься сверх нормы, недосыпаешь и плохо питаешься», — объясняет он. Сена начал бороться с собственными вредными привычками. Он увеличил физическую нагрузку, ввел регулярные перерывы и начал медитировать. «Благодаря медитации я начал чувствовать себя более осознанно, стал внимательнее», — утверждает Питер.

Медитация оказалась так полезна, что он посоветовал ее своим коллегам: «Мы пригласили к нам специалиста по медитации, который научил наших сотрудников 10-15- минутным упражнениям на осознанность. Такие упражнения дают возможность сделать отличный перерыв посреди дня».

Кроме того, Сена позаботился о том, чтобы команда не чувствовала постоянной необходимости быть в режиме онлайн. «Мы пользуемся Slack, и я подталкиваю коллег к тому, чтобы на вечер ставить режим «не беспокоить», — говорит он. — Это помогло нам эффективнее работать с письмами и сообщениями».

Наконец, он объяснил сотрудникам, что нужно брать отгулы, когда они чувствуют в этом необходимость. Один из подчиненных захотел раз в неделю уходить из офиса пораньше, чтобы заниматься йогой, и Питер его полностью поддержал. Он уверен: когда люди испытывают стресс, нужно позволить им контролировать ситуацию. «Чем больше свободы вы дадите сотрудникам для самореализации, тем преданнее они будут относиться к целям компании», — считает он.

Питер доволен тем, как он с командой разобрался с выгоранием и стрессом — и как они справляются с этим по сей день. «В нашей индустрии, работать после 20:00 и по выходным — нормальная практика. Но я захотел создать более комфортную атмосферу в компании», — объясняет Сена.

Не так давно Digital Surgeons прошла еще один беспокойный сезон роста. Одна из команд отметила завершение трудностей совместной игрой в лазертаг в пятницу. «Посыл такой: мы хорошо поработали в этом месяце. Давайте сделаем паузу и насладимся ею. Такие мелочи имеют большое значение», — утверждает Питер.

Кейс второй: позаботьтесь о себе и сфокусируйтесь на стратегических целях компании

CEO международной федерации коучей (ICF), крупнейшей в мире некоммерческой организации профессиональных коучей, Магдалена Мук рассказывает, что как только она начинает чувствовать признаки выгорания, сразу напоминает себе о том, что с нее берут пример подчиненные.

«Команда следует за лидером. Сотрудники могут перенять мою нервную энергетику, и это повлияет на производительность, — считает Мук. — Лидеры — это ролевые модели».

Чтобы не излучать постоянную тревожность и стресс, она делает упор на самоанализе. Тем не менее на работе часто возникают периоды, когда сохранять равновесие непросто. Например, такие сложности появляются в преддверии ежегодной конференции, собирающей в одном месте всех руководителей отделений федерации. В прошлом году мероприятие проходило в Ванкувере, и его подготовка требовала значительных усилий и сложной логистики.

Приходится взаимодействовать с людьми со всего мира, и на это уходит много времени. А за день до мероприятия собирается совет директоров — и это дополнительный стресс, — рассказывает Магдалена. — Естественно, перед конференцией эмоции у всей команды зашкаливают».

Чтобы лучше справляться с напряжением, она поставила себе цель: каждый день заниматься спортом. Мук говорит, что это помогает ей снять стресс: «Физические упражнения освежают разум и дают мне время на размышления».

Еще один важный шаг — концентрация усилий сотрудников на долгосрочных целях организации, а не на повседневных задачах. «Все ощущали себя подавленными, ведь нас одолевало чувство огромной ответственности. Мы должны были собрать в одном месте всех наших руководителей, и нельзя было допустить, чтобы это стало для них пустой тратой времени», — вспоминает Мук.

Она решила напоминать команде о миссии организации. Магдалена хотела, чтобы коллеги ощущали себя «частью чего-то большего»: «Наше видение основано на том, что коучинг — неотъемлемая часть общества. В тяжелые времена мы должны помнить о том, что бремя, которое мы несем, и возникающие на пути препятствия и разочарования неизбежны, но мы должны их преодолеть».

После успешного проведения конференции Магдалена выделила время на то, чтобы отпраздновать достижения команды. Она отметила и признала, как усердно все трудились, чтобы мероприятие прошло успешно. «Мы немного расслабились, выпили за хорошую работу шампанского. Благодарность за работу многого стоит», — резюмирует Мук.

Об авторе. Ребекка Найт (Rebecca Knight) — журналист и лектор в Уэслианском университете. Автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.