Почему «эффективные
лидеры» неэффективны

В условиях постоянно растущих требований к руководителям среднего и высшего звена способность выполнять свои задачи и обеспечивать выполнение работы другими становится ключевым драйвером успеха. Но эта же способность может стать причиной крупных неудач лидера и привести к непредвиденным потерям как для него самого, так и для его команды и организации.

Высокий уровень эффективности, позволяющий лидерам, ориентированным на выполнение задач, быть такими продуктивными, часто достигается за счет внимания к людям. Но часто построение отношений, мотивация команды, развитие ее участников и проявление эмпатии отходит на второй план. Эффективные лидеры упускают из виду человеческий фактор, так как ошибочно думают, что деятельность, ориентированная в большей степени на людей, замедлит темп их работы и помешает выполнять поставленные перед ними задачи, а значит и добиваться успеха.

Парадоксально, но сосредоточенность на эффективности и выполнении задач (такие качества характерны для эталонного стиля лидерства, описанного в статье Дэниела Гоулмана «Шесть путей к цели») делает менеджеров менее эффективными. Результатом этой сосредоточенности часто становится негативное воздействие на атмосферу в организации и выгорание сотрудников. В исследовании 2017 года, проводившемся Kronos и Future Workplace, выгорание было названо самой большой угрозой для вовлеченности сотрудников. 95% HR-руководителей назвали его основной причиной текучести кадров. При этом сами руководители тоже могут понести потери: остаться без повышения, быть уволенными, столкнуться с проблемами в личной жизни и отношениях.

Возьмем, к примеру, мою клиентку Сару, вице-президента в компании, занимающейся инвестициями в недвижимость. Она была одним из самых звездных сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, пока ее повышение до статуса партнера компании не было отклонено высшим руководством. Она добилась успеха благодаря высокой эффективности и продуктивности при заключении сделок, но сделала это в ущерб моральному настрою и вовлеченности подчиненных. Кроме того, Сара не приложила усилий для того, чтобы выстроить взаимоотношения с другими людьми, которые могли бы поддержать ее при рассмотрении вопроса о повышении до статуса партнера. Заключенные ей сделки были важным фактором повышения, однако компания ясно дала понять, что это не единственное, что важно для успеха организации.

Джеймс, один из моих клиентов, которому я помогала найти новую работу, был партнером в международной компании, оказывающей профессиональные услуги. Он предлагал отличные идеи клиентам, добивался прекрасных результатов, обладал большим опытом и считался блестящим экспертом в своей области. Но к своей команде Джеймс предъявлял настолько высокие требования и нереалистичные ожидания, что уровень вовлеченности сотрудников был очень низким, а текучесть ценных кадров высокой. В конце концов, это и стало причиной его увольнения.

Хорошие лидеры умеют ориентироваться одновременно на задачу (выполнять работу) и людей (вдохновлять сотрудников, развивать и поддерживать их). Лидеры, ориентированные преимущественно на задачу, в погоне за результатами сужают фокус Вместо этого необходимо посмотреть на ситуацию более широко и признать, что иногда необходимо «снизить скорость, чтобы двигаться быстрее». Лидеры, которым удается сбалансировать свой подход к задачам и людям, мотивированы в обоих направлениях и стремятся к результатам, при этом не упуская из виду более широких организационные потребности. Такие менеджеры также отмечают, что важно быть не только результативным, но и эффективным.

Роберт Андерсен и Уильямо Адамс в исследовании для своей книги Scaling Leadership обнаружили, что главное отличительное качество эффективных лидеров – развитые навыки межличностного общения. Шесть из десяти их самых сильных сторон связаны с навыками взаимодействия с людьми, такими как способность слушать, развивать других и поддерживать сотрудников.

Лидеры, слишком поглощенные задачей, чаще действуют реактивно, с позиции страха, и демонстрируют директивное, контролирующее поведение или перфекционизм, которые могут отдалять от них других и вселять неуверенность в сотрудников. Например, в основе поведения Сары лежит страх и примерно такая мысль: «Если я ослаблю контроль и передам полномочия другим, они наломают дров, и я буду плохо выглядеть». А Джеймс считает, что не сможет добиться успеха, если не будет работать слишком интенсивно. Из-за своих ограниченных взглядов эти лидеры попали в порочный круг, где задачам уделялось много внимания, а людям — мало. Они удваивали усилия лишь в том направлении, с которым справлялись лучше, — в выполнении работы.

Если вы чувствуете, что слишком поглощены выполнением задач, вот несколько советов, как можно изменить приоритеты.

Попросите об обратной связи. Спросите основных стейкхолдеров, насколько хорошо, на их взгляд, у вас распределено внимание между задачами и людьми. Попросите их дать количественную оценку: «Оцените по 100-балльной шкале, как я распределяю внимание между задачами и людьми». Также можно спросить: «Как мне продемонстрировать внимание к людям, чтобы оно было значимым для членов команды?» Если вы боитесь, что коллеги не будут с вами откровенны, собрать для вас обратную связь может третья сторона, например, коуч, работающий с руководителями высшего звена.

Найдите ценные способы проявить внимание к людям. Используйте полученную обратную связь, чтобы регулярно начать применять практики, которые позволят проявить внимание к сотрудникам. Например, проводите с ними беседы о развитии карьеры или выпейте с кем-нибудь из коллег кофе, чтобы лучше узнать друг друга за пределами работы. Устраните все отвлекающие факторы на время встреч, чтобы вы действительно могли сосредоточиться на человеке. Эти усилия должны быть искренними. Вы не должны действовать по принуждению, даже если сначала вы будете чувствовать себя немного неловко. Построение более глубоких личных связей поможет другим почувствовать, что их ценят, а не используют как средство достижения цели.

Займитесь самоанализом. Обращайте внимание на те моменты, когда вы становитесь нетерпеливы или движетесь слишком быстро. Так вы получите возможность не только лучше осознавать свои действия, но и улучшить самоанализ. Задайте себе вопросы, которые помогут вам понять, что движет вашим поведением, например: «Чего я стараюсь избегать?» или «Почему я боюсь снизить темп?».

Откажитесь от ограничивающих вас убеждений. Проведите несколько безопасных экспериментов, чтобы собрать информацию, опровергающую ограничения, движущие вашим поведением. Для этого можно поговорить с людьми, которые умеют сбалансированно проявлять внимание и к задачам, и к людям, чтобы понять, как им это удается и как этот баланс способствует их успеху.

Практикуйте самоменеджмент. Развитие самосознания дает возможность остановиться и выбрать другой подход. Например, вы можете понять, что не стоит забрасывать коллег письмами по крупному проекту в выходные, сделать паузу и признать усилия коллеги или потратить время и научить коллегу чему-то новому.

Конечно, внимание к задачам и достижению результатов необходимо любому лидеру, команде или организации, но если оно не будет уравновешено вниманием к людям, ваш успех будет ограничен на всех уровнях.

Об авторе. Ребекка Цукер (Rebecca Zucker) — коуч руководителей высшего звена, партнер и основатель компании Next Step Partners, занимающейся развитием лидеров.