Можно ли достичь карьерных высот без ущерба для
личной жизни

Гендиректор Tesla и Space X Илон Маск написал в твиттере, что никому еще не удалось изменить мир, работая по 40 часов в неделю. Сам он редко спит и видится с детьми, а не так давно с ним случился нервный срыв, который еще долго обсуждали в сети. Генеральный директор Apple Тим Кук начинает отвечать на электронную почту еще до восхода солнца. А во времена запуска первого бизнеса миллиардер Марк Кьюбан работал до двух часов ночи и семь лет не брал отпуск.

Такая напряженная работа часто превозносится как единственный способ достичь вершины и стать суперпродуктивным руководителем. Действительно, результаты опросов говорят о том, что менеджеры и директора описывают «идеального работника» как человека, у которого нет личной жизни и семейных обязательств. Да и сами руководители, особенно те, кто задает тон в организациях и служат примером для остальных сотрудников, считают, что баланс между работой и личной жизнью — это «в лучшем случае недостижимый идеал, а в худшем — полнейшая выдумка». В одном интервью три генеральных директора из списка лучших руководителей по версии HBR признали, что работали круглосуточно и были не лучшим образцом для подражания.

Но неужели без этого никак не обойтись?

Основатель некоммерческой организации ThirdPath Institute Джессика ДеГрут стала искать ответ на этот вопрос еще 20 лет назад. ThirdPath Institute помогает людям грамотно распределять свое время между работой, семьей и собственными увлечениями. Джессика сформировала группу из двух десятков мужчин и женщин, занимающих руководящие должности в юридических, государственных и финансовых организациях, на малых предприятиях и в компаниях из списка Fortune 500. Все эти специалисты хотели изменить представление о том, что для руководителя баланс между работой и личной жизнью попросту недостижим. «Мы все хотели работать и жить по-другому. Но мы не знали, как это сделать», — говорит ДеГрут. У нее и ее коллег не было наглядного примера, а окружающие редко допускали мысль, что это в принципе возможно.

Почти два десятка лет ДеГрут и ее соратники регулярно созванивались и встречались на «Саммите первопроходцев», проходящем раз в два года. Они делились наработками о том, как работать настолько эффективно, чтобы оставалось время на личную жизнь, обменивались успешными стратегиями и учились на ошибках друг друга. Во время одного из ежемесячных вебинаров я заметил, что в самом начале встречи участники стали показывать друг другу семейные фотографии и рассказывать о жизни вне работы. Затем они переключились на активное обсуждение границ между работой и личным, эпизодических и хронических переработок и способов поддерживать баланс в условиях аврала. Один мужчина, совмещавший работу с уходом за больным ребенком, сказал, что ему удалось добиться желаемого. «Я сохранил связь с дочерью, это потрясающе», — сказал он.

В поисках лучших тактических приемов ДеГрут не только аккумулирует опыт участников рабочей группы, но и прибегает к научным исследованиям, проверенным стратегиям и советам. Например, она заметила, что некоторые руководители хорошо справляются с отпуском: отключаются от работы, посвящают себя отношениям с семьей и друзьями и возвращаются бодрыми и отдохнувшими. Их стратегии легли в основу «Отпускного чек-листа», который ДеГрут раздала всем участниками ThirdPath Institute. Наиболее эффективные стратегии включали в себя планирование отпуска в зависимости от сезона, делегирование и проверку ключевых показателей команды за две недели перед отъездом, создание списка «это может подождать» за неделю до отпуска, отказ от встреч и телефонных звонков за день до и на следующий день после отпуска и концентрацию на основных приоритетах.

Точно так же, как и с «Отпускным чек-листом», ДеГрут поступила и со стратегией концентрации на приоритетных задачах, которая помогает справиться с перегрузками и выйти из аврального режима. «Мы очень старались. В определенный момент мы замечали, что какой-то способ будет работать не только для этого конкретного руководителя, но может стать универсальным для всех. А когда руководители начинают иначе себя вести, это дает сигнал всем остальным, что они тоже могут жить по-другому», — говорит Джессика.

Она обнаружила, что для того чтобы лидеры могли соблюдать баланс между работой и личной жизнью, они должны развиваться в трех направлениях:

1) учиться иначе работать с коллегами и подчиненными;

2) уметь планировать время дома и с семьей и ставить его на первое место;

3) формировать иной способ мышления, чтобы разрешить себе пробовать и ошибаться и открыто высказывать свои пожелания.

Истории трех руководителей наглядно иллюстрируют, как этого добиться.

Учиться работать по-другому. Управляющий директор финансовой компании, 72-летний Айван Аксельрод, как и многие мужчины его поколения, большую часть жизни строил карьеру и был главным кормильцем в семье. Он решил изменить жизнь, только когда стал дедушкой. Его собственные родители умерли, когда его дети были маленькими, так что у них не было бабушки и дедушки. Для своих внуков он хотел другого. «Я хотел, чтобы они знали своего деда», — объясняет Аксельрод.

Когда его дочь задумалась над тем, как организовать уход за детьми, чтобы вернуться к работе после трехмесячного декретного отпуска, бабушки с обеих сторон предложили взять на себя эту обязанность и согласились сидеть с детьми по два дня в неделю каждая. Пятый день взял на себя Аксельрод. Ему пришлось «продать» эту идею не только семье, но и коллегам-директорам. «Я сказал: "Я собрал хорошую команду. Я собираюсь дать подчиненным больше ответственности, это поможет им быстрее развиваться. Я уверен, что все получится". Пусть и нехотя, но коллеги согласились. Это было в 2008 году. С тех пор мы так и работаем», — рассказывает Аксельрод.

В результате он создал такую культуру в своей компании, при которой у всех есть время на личную жизнь, поощряется гибкий график и удаленная работа. Он даже перенес офис ближе к месту жительства большинства сотрудников, чтобы сократить им время на дорогу. Все эти усилия снизили текучесть кадров, расходы на поиск и обучение новых сотрудников, а также подняли моральный дух и повысили производительность сотрудников. «Если корпоративная структура предполагает определенную гибкость, это сыграет на пользу всей организации. Я постоянно это наблюдаю. Как только вы внедрите эти изменения, доходы компании пойдут вверх», — говорит Аксельрод.

По понедельникам он отвозит внуков в школу, потом работает из дома, забирает их и отвозит на дополнительные занятия. «Я сильно вовлечен в их жизнь. Это радостно для всех нас. Когда я уйду, у внуков останутся воспоминания обо мне», — считает Аксельрод.

Верить в свой план и открыто обсуждать его. У таких людей, как Айван Аксельрод, практически не было успешных примеров комбинирования работы и личной жизни, поэтому им приходилось придумывать план, а затем еще и методом проб и ошибок убеждаться, что он будет работать в долгосрочной перспективе.

То же происходило и со специалистом в области аудита Мишель Хикокс. В 2004 она находилась на карьерном распутье. Мишель любила свою работу и хотела стать партнером в фирме, но единственные ролевые модели, которые она видела, — это мужчина, у которого за домом следила жена-домохозяйка, или женщина, у которой работал целый штат нянек. Они работали без перерыва и редко виделись с родными. «Я не хотела так жить», — говорит Хикокс.

В пять лет ее дочь пошла в детский сад, который работал только девять месяцев в году, и Мишель пришлось задуматься не только о том, как организовать присмотр за ребенком в летние месяцы, но и о том, чего она действительно хотела от работы и жизни в целом. Ее собственные родители были учителями, и ей нравилось, что они все лето проводили вместе. Поэтому Хикокс приняла смелое решение: она будет проводить лето с детьми, но при этом по-прежнему будет стремиться к должности партнера в фирме. Она договорилась об этом в своей компании и проработала в таком режиме 11 лет. Мишель даже удалось стать партнером. «Когда я впервые попросила перестроить график работы, я и сама не знала, сработает ли такой вариант. Я поняла, что мне придется отчетливо обозначить свою позицию. До меня так никто не делал, но это не значит, что никто никогда об этом не думал», — утверждает Хикокс, которая сейчас работает финансовым директором банка Independent в Техасе.

Конечно, это непросто. Как и все руководители в ее положении, в определенный момент Хикокс зашла в тупик. Несколько лет назад, в особенно интенсивный рабочий период она почувствовала, что совершенно потеряла баланс и даже решила отказаться от «Саммита первопроходцев». «Я чувствовала себя такой виноватой. Я думала, что должна быть одним из руководителей-новаторов, но у меня все валилось из рук. Но именно в этот период поехать на встречу оказалось очень важно», — считает она. На саммите Хикокс поняла, что благодаря поддержке единомышленников и регулярному общению ей удается не сбиться с пути.

Сейчас Мишель Хикокс 51 год, и она сама стала примером, которого когда-то искала. Гибкий график, удаленная работа, фокус на производительности — все это вместо того, чтобы просто сидеть в офисе от звонка до звонка. Обнаружив, что банк не предоставляет служащим оплачиваемый отпуск по семейным обстоятельствам, она поговорила с генеральным директором, и он согласился на перемены. «Культура ведения бухгалтерии и финансов полностью изменилась с тех пор, как я пришла сюда работать. Я не считаю, что для того, чтобы двигаться вперед, все должны работать как сумасшедшие. Нужно работать не много, а эффективно», — говорит Хикокс.

Планировать время с семьей. Чтобы представить другой способ жизни и работы, вам придется проститься с прежними установками и признать, что работа и жизнь одинаково важны. 59-летний директор Booz Allen Hamilton Уилл Роу и его жена Тереза, работающая педиатром, начали совместную жизнь с клятвы быть равными партнерами и ставить семью, веру и дружбу на первое место. Им хотелось иметь важную работу, но без лишних перегрузок, поэтому Уилл и Тереза взяли на себя обязательство проводить друг с другом как можно больше времени. Уилл работал четыре дня в неделю, Тереза — три дня по сменному графику, а за детьми один день в неделю присматривала соседка.

Гибкий график позволил Уиллу активно участвовать в жизни соседей и религиозной общины и даже попросить начальника о полугодовом отпуске для путешествия по стране. По мере того, как росли его дети, а сам он продвигался по карьерной лестнице, Роу продолжал работать, проводя совещания по телефону, чтобы успевать забрать детей из школы, и выстраивая свое рабочее время таким образом, чтобы было удобно всем: и клиентам, и семье. Четкая расстановка приоритетов и совместное планирование стали ключом к поддержанию баланса между жизнью и работой. «Каждую неделю я размечаю свой календарь. Семейные события и мероприятия я выделяю зеленым цветом. Если они совпадают с работой, я ее отменяю, делегирую или передвигаю на другое время. В жизни есть вещи поважнее работы», — говорит Роу.

Те, на кого мы равняемся, формируют наше сознание. Сейчас многие из нас практически живут на работе, потому что именно так живут наши руководители. Возможно, если мы действительно хотим перемен, нам нужно поменьше читать о бесчеловечном графике и безумных директорах, которые игнорируют свое здоровье, семью и в конечном счете подрывают свое чутье к инновациям и производительность всего бизнеса. Вместо этого следует узнавать побольше об историях успеха таких людей, как Аксельрод, Хикокс и Роу. Среди них и новый генеральный директор Goldman Sachs Дэвид Соломон, который ходит на йогу вместе с дочерью, сокращает «наказание» рабочими часами, звонит коллегам, которые слишком увлекаются работой, с просьбой остановиться и записывает электронную музыку. Примером для вас может стать и исполнительный директор YouTube Сьюзен Войжитски, которая управляет многомиллиардной компанией и все равно успевает ужинать с детьми ровно в шесть часов вечера.

Возможно, чем больше таких историй мы услышим, тем больше людей, участвующих в исследованиях, смогут поверить, что найти баланс между работой и личной жизнью возможно.

Об авторе. Бриджид Шульте (Brigid Schulte) — журналист, автор бестселлера «Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота», глава исследовательской лаборатории Better Life Lab при неправительственном аналитическом центре New America.