Как отличить безнадежного хама от человека, которому
можно помочь

Недавно мне позвонил менеджер по персоналу крупной корпорации. Он искал коуча, который мог бы поработать с одним из топ-менеджеров. Мой собеседник рассказал, что этот топ-менеджер ведет себя высокомерно и бестактно и не проявляет эмпатию. Раньше компания уже нанимала коучей, чтобы помочь ему справиться с этими проблемами, но безрезультатно. Тем не менее, увольнять его не собирались: он был одним из лучших инженеров в отрасли и отвечал за несколько самых прибыльных патентов компании. Терять такого сотрудника слишком дорого.

Как изменить руководителя, которого все остальные считают безнадежным? Иногда это невозможно. Человек может оказаться хамом, который и не думает прекращать отравлять жизнь другим. В этом случае такого менеджера нужно уволить. Если вы стерпите его деструктивное поведение, то продемонстрируете остальным, что плохо обращаться с коллегами можно, лишь бы это приносило результаты. Но бывает, как в случае с моим клиентом, что все просто не понимают и неправильно интерпретируют поведение человека, считая его безнадежным.

Если вы коуч, HR-менеджер или начальник, у которого в подчинении оказался проблемный сотрудник, от точного понимания ситуации будет зависеть ваш авторитет. Рассмотрим три способа, которые помогут понять, в чем проблема сложного менеджера и как ее правильно разрешить.

Контролируйте свои предположения и суждения

Сами того не осознавая, консультанты часто привносят собственные проблемы в работу с проблемами других людей. Мы строим предположения и выносим суждения, исходя из своего опыта. А он зачастую имеет мало общего с опытом человека, которому мы пытаемся помочь. Еще до того, как я встретил своего клиента, мне стало тревожно. Я с пренебрежением думал о нем и осуждал его, основываясь на том, что рассказали другие сотрудники. Я представлял, как буду реагировать на оскорбления, что скажу в ответ на высокомерное замечание. Но моя защитная реакция оказалась ничем не мотивированной. Выяснилось, что мой клиент совсем не хам. Он показал себя небезразличным человеком, готовым учиться, и был искренне озадачен и обеспокоен тем, как его охарактеризовали коллеги.

Я знал со слов начальника отдела персонала, что этот руководитель особенно суров с одним из младших инженеров. Почему он выделил именного этого человека и относился к нему исключительно скверно? Мы стали разбирать эту ситуацию с клиентом, и в процессе стало понятно, что какая-то черта младшего инженера вызывала гнев моего подопечного. В конце концов мы добрались до причины: младший коллега напоминал ему старшего брата, с которым они постоянно соперничали. Мой клиент вырос в семье, где в приоритете были успехи и достижения, а тактичности предпочитали прямолинейность. Родители считали старшего сына золотым мальчиком, а моему клиенту постоянно давали понять, что он хуже и не дотягивает до идеала. Ежедневное общение с младшим инженером напоминало ему о детской травме. Вскрывшаяся история, конечно, не оправдывала поведение моего клиента, но многое объяснила, а главное, помогла встать на путь изменений. Однако, чтобы установить доверительные отношения с клиентом, без которых узнать о его прошлом было бы невозможно, мне пришлось справиться с собственной предвзятостью.

Обращайте внимание на нестандартное поведение

Чтобы понять, что скрывается за деструктивным поведением, нельзя ограничиваться изучением одних только симптомов проблемы. Коллеги моего клиента отзывались о нем как о подлом и бесчувственном человеке. Предыдущие коучи, которые с ним работали, уделяли внимание различным техникам межличностного общения. Например, они обсуждали, как давать конструктивную обратную связь, работать с разными типами личности и эффективно делегировать задачи, но упустили возможность изучить взаимоотношения клиента с конкретными людьми.

Чтобы тщательно проанализировать поведение конфликтного руководителя, исследуйте ситуации, в которых он отступает от привычной манеры общения. Быть может, есть коллеги, с которыми этот человек ладит особенно плохо или исключительно хорошо? В каких конкретно обстоятельствах он преуспевает, а в каких — терпит неудачи? Люди не могут постоянно вести себя одинаково. Обратите внимание на ситуации, когда человек изменяет своим привычкам, и вы найдете ключ к пониманию его поведения. В случае моего клиента крайне важно было выяснить причину его отношения к конкретному коллеге, чтобы найти ответ в его семейном прошлом. Позже я выяснил, что, поскольку все уважали его инженерную экспертизу, а сам он с детства боялся совершать ошибки, он постоянно чувствовал тревогу и ответственность за техническую репутацию компании. Для подчиненных это выражалось в микроменеджменте и пренебрежении их знаниями. Но если бы я занялся только этими симптомами, я вряд ли смог бы помочь ему. Нужно было понять, что лежит в основе проблемы.

Причину ненадлежащего поведения руководителей довольно часто диагностируют неверно. Согласно исследованию Аризонского университета, токсичные поступки лидеров часто принимают за расстройство личности. Чтобы не путать обычные недостатки человека с серьезными патологиями, очень важно копать глубже и изучать не только симптомы проблемы.

Предлагайте широкий спектр решений

Многие консультанты хорошо диагностируют только те проблемы, с которыми умеют справляться. Как говорится, когда у тебя есть только молоток, кажется, что вокруг одни гвозди. Например, я знаю консультантов, специализирующихся только на тимбилдинге. Неудивительно, что их выводы и советы в основном направлены на повышение доверия в команде. Коучи, специализирующиеся на лидерстве, в работе используют свои любимые инструменты личностного развития как панацею от всех болезней, начиная с плохих финансовых показателей и заканчивая низким моральным настроем в команде. Именно поэтому так важно искать решения, которые лежат за пределами вашего опыта. Причиной неэффективного лидерства могут быть как глубинные патологии, так и плохая корпоративная культура. Если вы владеете широким набором техник и подходов, вы, скорее всего, не станете штамповать одно и то же решение для всех трудностей. Не стоит также бояться перенаправлять клиентов к другим специалистам, которые помогут им решить конкретные задачи. Я, например, порекомендовал клиенту обратиться к психотерапевту, чтобы разобраться с тревогой и нерешенными семейными проблемами, пока мы с ним думали, как вовлекать, обучать и вдохновлять подчиненных и как понять, когда ему в этом мешают личные триггеры.

Многочисленные исследования, посвященные эмпирической оценке эффективности коучинга, показывают, что коучи слишком часто не оправдывают возложенных на них ожиданий. Мы подводим наших подопечных, неправильно оценивая их поведение или считая их безнадежными. Если игнорировать противоречия в поведении клиента, не пытаться докопаться до истинной причины и не предлагать широкий спектр решений, вы рискуете невольно помешать клиенту развиваться или даже испортить ему карьеру. Используйте эти советы и относитесь к клиенту непредвзято. Возможно, тогда человек, которого собирались уволить, сохранит работу, а компания не лишится ценного руководителя.

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями.