Как создать
лидера будущего

В следующем десятилетии каждый день на пенсию будут выходить около 10 тысяч представителей поколения «бэби-бумеров». У молодых лидеров появится возможность продвинуться по карьерной лестнице. Так, к 2030 году одни лишь миллениалы будут представлять 3/4 рабочей силы в США, и компании все чаще будут искать решения, которые ускорят продвижение молодых сотрудников на руководящие позиции.

В ходе разговоров с представителями различных компаний, принимавших участие в нашем исследовании перспектив руководителей высшего звена и лидеров-миллениалов, мы выяснили, что для многих компаний грядущие изменения представляют собой дилемму. Когда результаты исследования выявили возросшее значение быстрого развития кадров для компаний, мы решили связаться с некоторыми из участников эксперимента, чтобы узнать об этом больше. В частности, наше внимание привлекли программы ускоренного развития сотрудников в American Express и Johnson & Johnson (J&J). (Заметим, что один из нас (Рон) входит в совет директоров American Express и Johnson & Johnson. Кроме того, обе компании состоят в ассоциации The Conference Board, участвовавшей в проведении исследования.) Ниже мы расскажем, как эти ориентированные на перспективу компании действуют сегодня, чтобы разрешить будущие проблемы с кадрами.

American Express

В 2016 году бывший гендиректор American Express Кен Шено поручил руководителю отдела кадров Кевину Коксу найти новые возможности для инновационного развития и роста доходов. Когда мы связались с Коксом и его командой, они сообщили нам, что обратили внимание на специфическую группу сотрудников — молодых вице-президентов, закончивших организованную компанией шестимесячную программу ускоренного развития лидерских навыков (Accelerated Learning Development — ALD).

Осенью 2016 года отдел кадров собрал на трехдневный семинар по генерации идей и решению задач 75 (многие из них совсем недавно окончили бизнес-школу) наиболее успешных участников программы. До начала мероприятия его участники знали лишь, что генеральный директор пригласил их помочь справиться с неотложными бизнес-задачами. Их разделили на группы по 4—5 человек в каждой, проинструктировали об имеющихся данных и действующей стратегии, а также познакомили с клиентами, сотрудниками и стейкхолдерами.

На третий день команды представили Кену Шено и менеджерам высшего звена свои решения поставленных задач. В презентациях они должны были убедить руководителей, что новая идея заслуживает финансирования и усилий для ее внедрения. Участники семинара учились думать о том, как их идеи могут стимулировать рост, как они могут быть масштабированы и как сделать их жизнеспособными с экономической точки зрения. По итогам семинара пять идей были одобрены сразу после презентаций, а еще четыре отмечены как требующие дальнейшего рассмотрения.

Johnson & Johnson

Данные Johnson&Johnson показывают: кросс-функциональные, межсекторальные и глобальные задачи повышают вероятность того, что выполняющие их сотрудники будут занимать руководящие посты в организации. Однако восходящие звезды компании зачастую проводят слишком мало времени на рядовых позициях, что не позволяет им в полной мере извлечь пользу из такого опыта. Чтобы справиться с этой проблемой, в 2012 году J&J запустила процесс ускоренного развития ценных кадров (Talent Acceleration Process — TAP). Его участники стремительно продвигаются от низших и средних до высших позиций в компании. Уровень удержания участников программы составляет около 80%, они получают повышение на 30% чаще, чем их коллеги.

Вице-президент по вопросам управления кадрами Мэри Лаурия описывает TAP как 4-5-месячную программу, в рамках которой перспективные лидеры проходят через широкий спектр ситуаций. Благодаря этому они получают опыт от старших коллег или организаций как внутри, так и за пределами компании. Участники TAP изучают новые методы, которые повышают их способность учиться и мыслить по-другому. J&J стремится к тому, чтобы их лидеры знали ответы на вопросы «Что создает подрывные инновации?», «Что значит быть предпринимателем и как выглядит его деятельность?», «Какими могут быть бизнес-модели будущего?». J&J руководствуется следующими аргументами: через пять лет успешные компании будут все чаще переходить на инновационные модели, которые на сегодняшний день никто не считает перспективными.

Участники программы проходят три курса интенсивных занятий и в небольших командах работают над образовательным проектом, ориентированным на практическое применение. Команды составляются из сотрудников различных филиалов с разными специальностями и из разных временных поясов. В рамках программы большое внимание уделяется наставничеству и коучингу, однако команды должны проявлять самостоятельность в организации рабочего процесса. Они быстро понимают, что успех группы и сотрудничество между ее членами будут способствовать индивидуальному успеху каждого. Участники программы также принимают участие в «резидентских собраниях» (три недельных сессии), на которых они погружаются в практический опыт из разных регионов планеты и передовых центров инновационной деятельности. Они встречаются с клиентами, работниками J&J, а также руководителями самых разных организаций. На этих встречах они узнают, как компании справились с особо трудными проблемами или использовали инновационные методы, чтобы добиться успеха.

Участники также рассказывали о об образовательном эксперименте, в рамках которого они находились за столом переговоров и рассматривали сложную ситуацию. Их просили представить себя членами совета директоров компании. Они должны были оставаться в зале до тех пор, пока не будет выработан необходимый курс действий, при этом время на принятие решений жестко ограничивалось. В зале также присутствовали коучи и менторы, они делали пометки и позже индивидуально обсуждали свои наблюдения с участниками. Хотя подобная форма обратной связи поначалу пугала, благодаря ей участники программы могли осознать, как думать, действовать и управлять людьми более эффективно.

Почему эти программы работают

Моделирующее обучение — или обучение за счет получения, на первый взгляд, не связанного с компанией опыта — специфическая черта программы J&J. Одна из сотрудниц во время наших бесед с участниками программы назвала этот подход самым эффективным для ее профессиональных целей: он стал причиной ее недавнего повышения. Ее проектом во время обучения был скриннинг онкологических заболеваний. Одним из заданий проекта стала встреча с СЕО успешного британского стартапа по производству товаров для дома. Она осознала, насколько ценно иметь глубокое понимание настоящих потребностей людей, чью проблему ты стремишься решить. Полученный опыт клиентоориентированного подхода позволил ей и ее команде разработать необычную и инновационную, но жизнеспособную с коммерческой точки зрения программу для ее проекта. В сочетании с индивидуальным коучингом и обратной связью это в конечном итоге дало ей уверенность для подачи заявки на более высокую должность, которую она впоследствии получила.

Важный урок, который можно извлечь из программы American Express, заключается в том, что подобного рода обучающие курсы не обязательно должны занимать много времени. Участникам тренингов American Express предоставлялось всего три дня на то, чтобы подготовить презентацию своих идей, и руководство компании тут же начало внедрять пять из них и отложило четыре для дальнейшего рассмотрения. Этот опыт показывает, что работа в условиях жестких ограничений может зачастую привести к генерированию новых и инновационных идей. Что касается участников программы, их успех во многом способствовал продвижению по карьерной лестнице. Вероятность получить повышение в течение ближайших пяти лет возросла для них в два-три раза по сравнению с теми, кто не участвовал в программе.

Обе компании разработали беспроигрышные программы, ориентированные на ускоренное развитие, которые позволили участникам получить реальный опыт для работы над навыками, важными для будущих руководителей. В то же время эти компании не просто помогли своим сотрудникам повысить квалификацию. Используя во время обучения реальные ситуации, они продемонстрировали, как предоставление молодым талантливым кадрам новых возможностей по решению проблем может оказать воздействие на развитие компании.

Проведенное нами исследование также помогло установить, что молодые лидеры склонны увольняться, если они не развиваются, однако остаются на прежнем месте, если чувствуют себя вовлеченными. Почти 44% участников исследования заявили о готовности оставаться в компании 15 и более лет. На вопрос, что может побудить их уволиться, многие назвали отсутствие возможностей для развития.

В J&J и American Express компоненты обучающих программ соответствовали запросам, которые мы выявили в ходе интервью и в фокус-группах. В частности, молодые лидеры заявляли, что высоко ценят задачи по поиску вариантов развития, систему менторства и обратную связь со стороны менеджеров. Они обозначили эти три элемента как наиболее важные для развития их лидерских навыков. Кроме того, мы обнаружили, что стратегия самостоятельного обучения, ставшая вторым по популярности подходом среди руководителей отделов кадров, не получила высокую оценку у молодых лидеров, поскольку они предпочитают индивидуальный подход к обучению и обратную связь. Программы American Express и J&J были разработаны как опыт погружения: они вовлекают участников в совместную деятельность, знакомят их с настоящими вызовами, предоставляют наставников и инструменты обучения.

В ближайшие несколько лет, по мере того, как количество выходящих на пенсию бэби-бумеров будет опережать число новых сотрудников, ситуация на рынке рабочей силы США только усугубится. У работников будет больше возможностей для маневра в вопросах выбора места работы, а также размера зарплаты и графика. Нанимателям придется уделять намного больше внимания воспитанию собственных лидеров и предлагать им возможности для развития, которые пойдут на пользу как сотрудникам, так и организации.

Об авторах

Ребекка Л. Рэй — исполнительный вице-президент в исследовательской ассоциации The Conference Board.

Рон Уильямс — СЕО консалтинговой компании RW2 Enterprises. Член совета директоров American Express и Johnson & Johnson, попечитель ассоциации The Conference Board.

Ричард С. Веллинс — старший научный сотрудник в международной компании DDI, которая помогает развивать лидеров.