Четыре
обиды менеджера

Люди склонны интерпретировать поведение и мотивы других неверно — отсюда и возникают трещины в коммуникациях, разочарования и ссоры. Особенно остро это проявляется в рабочих отношениях. Я хочу рассказать о нескольких типичных обидах, которые появляются у менеджеров, и предложить подумать, как именно стоит работать над собой, если вы поймали себя на подобной эмоции.

Сотрудник оказался не таким, как вы представляли

Предположим, менеджеру нравится разговаривать с одним из сотрудников (правда, это не прямой подчиненный, а человек на один организационный уровень ниже), потому что тот говорит серьезно и открыто о том, что происходит в компании. И вот в рамках очередного перформанс-диалога, когда оговариваются цели на следующий период, менеджер спрашивает этого сотрудника о том, как тот видит свои задачи (ведь, прежде чем ставить цели сверху, лучше понять, как их видит сотрудник со своей стороны). Ответ сотрудника звучит так: «А зачем вы меня спрашиваете? Мне что говорят, я то и делаю, ведь у нас так в компании принято: все должны делать то, что им спускают сверху, а наша задача эти решения слепо выполнять, и плевать на мнения сотрудников!»

У менеджера происходит разрыв шаблона. Еще вчера он восхищался прямотой и открытостью сотрудника, но сейчас увидел незрелость и нежелание занимать проактивную жизненную позицию. Менеджер придумал себе образ зрелого, открытого человека и потому интерпретировал поведение сотрудника с точностью до наоборот. Конечно, возникла обида. Но стоит ли винить тут сотрудника?

Вас не оценили как руководителя

Большинство людей не понимает, что значит быть руководителем. Руководство — это создание условий, в которых другие люди выполняют работу, а ответственность за нее несет руководитель. Его задача сделать так, чтобы работали максимально эффективно, а он ответит за конечный продукт перед вышестоящими инстанциями. Руками руководитель ничего делать не должен. Но 99% начинающих начальников ведут себя ровно наоборот.

Например, в отделе есть пять продавцов. Самое распространенное решение — начальником отдела назначить лучшего из них. Что происходит дальше? Он начинает продавать еще больше, его ведь только что за это повысили. Личные показатели нового начальника растут, а показатели отдела падают. Начальство начинает ругаться, а он не понимает, за что, ведь он стал работать еще лучше. Неопытный начальник не знает, как заниматься своими подчиненными, хотя теперь несет ответственность не только за свои показатели, но и за общие результаты. А люди в ситуации, когда им никто не уделяет внимания, теряются и перестают работать.

Расскажу вам, как я сам становился руководителем. У меня был очень опытный куратор, который мне быстро помог дойти до «дна». Вот как это было.

Я был звездой, работал в компании уже шесть лет и дошел до уровня замдиректора корпоративного университета. Но мне хотелось стать директором. Сразу. На эту позицию я получил отказ, так как у меня не было управленческого опыта. Правда, тогда было совершенно не понятно, что это значит. И вот приходит ко мне руководитель:

— Почему ты хотел стал директором? — спрашивает он.

— Хочешь узнать, почему я не на твоем месте? — говорю я. — Скоро буду, просто сказали, что у меня нет управленческого опыта. Поэтому я пару лет посижу в замах, а потом буду директором.

— Ну, если дело только в этом, то двух лет тебе будет достаточно, — отвечает мой руководитель.— Либо я уйду, либо ты пойдешь в другую организацию директором. Но уверен, что ты достигнешь своей цели, а я тебе помогу в этом.

Через некоторое время он спросил меня: «У тебя завтра первое совещание, как собираешься выступать?» Я рассказал ему о своем плане, он его похвалил и пришел уже во время совещания. Я заканчиваю свое выступление фразой «ну, все всё поняли — тогда идем делать», но тут встает мой руководитель и начинает задавать вопросы. И вдруг выясняется, что я отправил людей делать непонятно что и непонятно зачем. И все это он демонстрирует мне публично. «Видишь, какая нехорошая ситуация, в которую ты попал? Давай думать, как из нее выходить», — говорит мой руководитель. И мы стали думать. Но публичные разборы моих сомнительных управленческих решений продолжались.

Через полгода я был разом взбешен и в отчаянии и обижен на всех, кроме руководителя. Мне хватило ума понять, что задачи раздавить меня у него не было. Это было системное развитие через проблематизацию, когда вначале совершаешь ошибку, а потом разбираешь ее. Это понимание позволило мне держаться в тонусе.

Через полтора года я действительно занял позицию директора, но уже в другом месте. Так у меня появился управленческий опыт.

Ваш профессионализм подвергли сомнению

У меня есть свое определение личностной зрелости. Это осознание тех ограничений, которые сейчас у личности существуют. Попробуйте признать, что несовершенны, и поймите, что это не повод для стеснения. На любом этапе своего развития люди могут быть зрелыми и наоборот. И от принятия этого будет зависеть то, как быстро они дорастут до следующего уровня развития.

Вновь приведу пример из своей практики. Как-то меня пригласили поработать с одной известной компанией, но с одним условием — руководительница одного из отделов по личным причинам не будет участвовать в мероприятиях. Я согласился, но про себя решил, что смогу ближе к делу переубедить руководство. За неделю до старта я прислал сценарий сессии, но неожиданно меня попросили срочно подъехать в офис. Сценарий всем понравился, но один момент, о котором меня предупреждали (участие той самой руководительницы отдела), попросили изменить. Я начал спорить, так как искренне считал, что это неправильно. Да еще и сам себя убедил, что раз мое решение не принимают, значит мне не доверяют как профессионалу (а это уже оскорбление).

Переубедить мне никого не удалось, и тогда я заявил: «Ищите себе другого подрядчика». Но получил очень зрелый ответ: «Мы так и сделаем, так как не смогли договориться. Но нам очень хочется с вами еще поработать. Давайте сделаем шаг назад, ведь вы предложили одно простое решение, которое устраивает вас, — и мы сделали то же со своей стороны. Попробуем придумать какое-то более сложное решение и поработать вместе? И еще мы оказались в ситуации, когда нам ставят ультиматум за две недели до старта проекта».

Это был потрясающе зрелый ответ на мое абсолютно незрелое поведение. Мне очень хотелось работать с этим клиентом и на этом проекте, и у меня было несколько месяцев на решение. Я специально затянул, а потом встал в позу, накрутив себя, будто их позиция — это результат недоверия к моим профессиональным качествам. Сам все придумал, сам организовал и сам же обиделся. Так я чуть не потерял один из главных проектов своей жизни.

Любая обида — это вопрос зрелости. Если вы почувствовали обиду, надо разобраться, что именно происходит. Мы не объективны, когда дело касается нас самих и особенно когда ослеплены эмоциями. Но именно в такие моменты нам открываются новые возможности, которые мы так часто упускаем из-за охвативших нас эмоций.

Ваши звонки и письма игнорируют

Базовая работа с обидой — это не выпустить из виду свою цель и подумать, какое поведение вам выгодно для ее достижения, а какое приведет к обратному результату. Для этого хорошо взять паузу, выдохнуть и не делать резких движений до тех пор, пока вы не договоритесь сами с собой.

Допустим, вам нужно дозвониться до кого-то, но человек упорно не откликается. Один звонок, другой, СМС, письма — вас упорно игнорируют. Сначала возникает возмущение, которое сменяется гневом и обидой. Мы склонны интерпретировать такую ситуацию как унижение. Кажется, что нам явно дают понять: контакт с нами не является приоритетным. Это обидно и даже унизительно. Очень хочется высказать такому человеку все и потом перестать с ним общаться. И это самое слабое решение.

Почему это плохо? Сорвавшись, вы отдаете контроль над ситуацией другому человеку, до которого вам нужно было добраться. Раньше вы контролировали ситуацию и шли к своей цели. Да, пока он вам не ответил, но у вас по-прежнему остаются инструменты и пути достижения своей цели. Как только вы все высказали — контроль исчезает.

Вам могут сказать: «Больше не пишите мне». А могут ничего не ответить, но вы уже сделали свой последний выстрел, причем себе в ногу. Вот почему 99% обижающихся наказывают сами себя. Если я обижусь, я не достигну своей цели. В чем тогда смысл?

Когда мы собираемся, как нам кажется, «наказать» обидчика, мы не идем к своей цели, а подменяем ее другой. Мы ослеплены эмоциями. Но эту энергию вполне можно использовать, чтобы сделать что-то полезное.

Обида — это симптом. Человек независимо от занимаемой позиции всегда остается человеком, а значит, подвержен эмоциям. Если они охватывают вас, если вы чувствуете обиду, скажите себе: «Cтоп, что происходит?» Задайтесь вопросом, почему вы испытываете негативные эмоции и как они влияют на достижение вашей цели.

Если вы переживаете обиду, значит, у вас зажглась тревожная лампочка: вы столкнулись с препятствием на своем пути или свернули не туда. Сейчас вашему личностному росту что-то мешает, и у вас появился стимул, разобрав препятствие, преодолев его, выйти на новый личностный и управленческий уровень.