Три способа сделать трудный разговор
менее сложным

Мы часто сталкиваемся со сложными разговорами на работе, что неудивительно. Однако самым большим сюрпризом оказывается то, что многие люди склонны избегать их.

На протяжении десятилетий в различных книгах и статьях авторы давали рекомендации, подчеркивающие важность подготовки, активного слушания, регулирования эмоций или сосредоточения внимания на решениях, позволяющих более эффективно вести такие дискуссии.

Однако масштабные опросы, как давние, так и совсем свежие, показывают, что большинство сотрудников по-прежнему избегают неудобных разговоров, за исключением тех случаев, когда у них просто нет выбора. Такое уклончивое поведение обходится дорого не только с моральной точки зрения, но и с экономической: каждая такая пропущенная беседа стоит, по оценкам, минимум $1500, что в долгосрочной перспективе приводит к выгоранию сотрудников и текучести кадров.

Поэтому возникает целый ряд серьезных вопросов, таких как: «Что мы на самом деле знаем о сложных разговорах в организации?» и «Как мы можем улучшить нашу способность справляться с этими вызовами?»

Основываясь на наших исследованиях и опыте, мы предлагаем три стратегии, которые руководители могут применять с целью облегчить сложные переговоры для менеджеров-управленцев и их подчиненных.

Выявляйте слабые места во взаимоотношениях

Во-первых, мы обнаружили, что сложные разговоры происходили не только между руководителями и их подчиненными, а также среди равных по должности коллег и с сотрудниками отдела кадров. Темы неприятных бесед значительно варьировались в зависимости от того, какое положение в компании занимал человек и какие взаимоотношения были у него с тем, с кем предстояло вести сложный диалог. Например, оказалось, что руководителям трудно давать оценку по поводу работы или поведения своих непосредственных подчиненных во время персональных встреч, в то время как самим сотрудникам достаточно легко обсуждать эти вопросы со своими начальниками.

Большинство существующих рекомендаций по ведению сложных переговоров направлено на совершенствование методов личного взаимодействия (скажем,  подготовка к встрече, активное слушание и регулирование эмоций), однако результаты наших исследований показывают: без четкого понимания конкретных трудностей в общении индивидуальных усилий будет недостаточно. Как мы можем что-то упростить, если не до конца понимаем, что это из себя представляет?

Организационное решение: руководителям необходимо систематически выявлять темы, которые либо замалчиваются, либо остаются без внимания в рамках различных взаимоотношений — например, между подчиненными и менеджерами или коллегами.

Эффективным методом, основанным на данных, является проведение неожиданных опросов или групповых встреч для выявления ключевых проблем, вызывающих трудности в коммуникации, и разработка индивидуальных решений. Например, если такой анализ ситуации показывает, что главной проблемой является предоставление обратной связи о результатах работы, компании следует оценить, насколько эта обратная связь гарантирует объективность и прозрачность показателей эффективности.

Если трудности в общении характеризуются психологической неравновесностью, как показывает наше исследование, организации следует провести дополнительный анализ, вместо того чтобы применять единое для всех решение.

Разрабатывайте методы, позволяющие давать и принимать обратную связь всем сотрудникам, вплоть до руководства

Мы по своей человеческой природе избегаем разговоров, которые могут подорвать нашу самооценку, — скажем, обсуждение эффективности нашей работы во время персональных встреч с руководителем. Помимо болезненного уменьшения или лишения премии, сама перспектива обсуждения — например, низких продаж ручек в этом квартале — может вызвать эмоциональный дискомфорт и стать причиной смущения.

Тем не менее, одним из поразительных открытий стало то, что самыми острыми темами, с которыми подчиненные сталкиваются во время личных встреч со своими руководителями, оказались вопросы эффективности или поведения последних. На первый взгляд, такой результат может показаться необычным, однако, поразмыслив, многие из нас согласятся, что подобная ситуация довольна типичная. Вспомните, когда вы испытывали большее раздражение: из-за некомпетентности или несправедливого отношения вашего босса, или из-за его критики вашей работы и влияния на премию?

Отсутствие обратной связи с высшим руководством, особенно в отношении эффективности работы непосредственных начальников, влечет за собой серьезные организационные последствия. Как можно наблюдать на различных платформах в социальных сетях, рядовые сотрудники часто увольняются или продолжают работать без особого энтузиазма, разочаровываясь от того, что не могут противостоять некомпетентному начальнику. Кроме того, отсутствие должной обратной связи с руководителем непреднамеренно снижает эффективность последнего, поскольку оценка начальства является важнейшим источником информации для менеджеров, которые стремятся повысить свою собственную производительность.

Организационное решение: обеспечить возможность всем сотрудникам оценивать работу вышестоящих по должности. Например, компании могут рассмотреть допустимость использовать обратную связь на всех уровнях, что позволит каждому делиться информацией не только о своих подчиненных, но и о коллегах и начальстве. Исследования неизменно показывают, что оценки из разных источников способствуют не только развитию лидерских навыков у начальников, но и повышению эффективности всей команды.

Нет необходимости перестраивать всю систему оценки эффективности, однако руководство компаний может провести контрольные совещания со своими командами, чтобы узнать мнение младших сотрудников о работе менеджеров. Получение информации таким способом является признанным методом обеспечения психологической безопасности коллектива, так как дает уверенность, что озвучивание идей, опасений и ошибок не приведет к негативным последствиям. Подобная атмосфера в компании стимулирует взаимообучение руководителей и сотрудников, а также облегчает сложные разговоры и формирует культуру доверия во всей организации.

Проводите тренинги по общению для всех желающих

Последний важный вывод нашего опроса заключается в том, что 56% респондентов считают, что поддержка сотрудников со стороны компании в ведении сложных разговоров недостаточна. Наши дополнительные вопросы о ресурсах, необходимых организациям, позволяют лучше понять наши заключительные рекомендации.

Кроме проведения мероприятий по всеобщему обмену оценочными замечаниями, для регулярного конструктивного оборота восходящей, нисходящей и горизонтальной обратной связи с заинтересованными сторонами организациям крайне важно обучать сотрудников навыкам эффективной коммуникации. Индивидуальные усилия, безусловно, важны, однако обучение на уровне компании гарантирует, что трудные разговоры будут вестись на общем языке и в рамках организации. Если один сотрудник умеет активно слушать и находить решения, а другой не обучен этому, ведение беседы может оказаться неловким и обременительным делом.

Организационное решение: существует множество ресурсов, статей и книг, которые предлагают навыки и мышление, необходимые для качественного общения на работе. Руководителям следует включить их в свои постоянные системы обучения — например, в качестве требования при приеме на работу или оценке эффективности труда.

Чтобы плодотворно разрабатывать такие программы, организации должны учитывать фундаментальную цель и определение эффективности обратной связи, то есть делиться своими замечаниями по поводу выполнения рабочих задач (а не личной жизни, не связанной с работой) с другими лицами для повышения производительности труда.

Во многих случаях мы наблюдали, что порой сложные разговоры об эффективности работы сводились к обвинению, а не к тому, чтобы помочь человеку добиться успеха в будущем. Аналогичным образом, многие трудные диалоги касательно конфликтов сводились к тому, чтобы решить, кто виноват, вместо того чтобы объединить сотрудников для решения рабочих задач. Таким образом, тренинг по навыкам коммуникации в организациях должен начинаться с разъяснения работникам цели любого сложного разговора: быть конструктивным и способствовать развитию.

Учитывая растущие трудности работы современного лидера, которые включают в себя ведение сложных переговоров, организации могут организовать дополнительное обучение для сотрудников среднего звена. Это позволит им интерпретировать огромное количество данных о подчиненных и определять приоритетные области для улучшения в соответствии со стратегиями организации.

Иначе говоря, трудные разговоры — это вызов, потому что они часто сопряжены с неудобством. Психологи рекомендуют людям выходить из зоны комфорта и вступать в более сложные переговоры. Мы считаем, что тот же принцип применим и к обсуждениям проблем на рабочем месте. Чем больше мы участвуем в этих неприятных разговорах, тем лучше с ними справляемся. Поддержка руководства имеет решающее значение в этом процессе, особенно когда различные заинтересованные стороны не решаются высказать свое мнение из-за нехватки времени, страха возмездия или просто отсутствия нужных коммуникативных навыков.