Разрушая барьеры: как использовать спортивные принципы
в бизнесе

Принципы благополучного полета

«Сынок, запомни, в авиации все правила написаны кровью», — наставлял меня пожилой преподаватель авиационного учебного центра. За окном учебного класса гудели небольшие одномоторные самолеты, взлетающие по бетонной полосе подмосковного аэродрома «Мячково», а преподаватель, пристально смотрящий на меня, оценивал, насколько глубоко я осознаю всю серьезность его занятия. Накручивая на палец длинный седой ус, он строго и сосредоточенно излагал скучные на первый взгляд летные правила. Теорию он периодически приправлял рассказами из своей многолетней практики сначала пилота, а потом спасателя, участвовавшего в расследованиях причин авиакатастроф и поисках их жертв. Я жадно впитывал его науку и неожиданно для себя обнаружил, что можно провести немало параллелей между управлением самолетом и ведением бизнеса. Казалось бы, много ли может быть общего между этими процессами? Но не спешите с выводами.

Считается, что самолеты — самый безопасный вид транспорта. По утверждениям экспертов, человеку в среднем потребуется более 20 000 лет, прежде чем он станет участником аварии воздушного судна: риск погибнуть при его крушении составляет всего 1/8 000 000. Но, к сожалению, и в авиации случаются катастрофы. Каждую внимательно изучают и анализируют специалисты, а затем предлагают, как в дальнейшем предотвратить подобные происшествия или снизить тяжесть их последствий.

По статистике, подавляющая часть авиакатастроф происходит не из-за отказа техники или неблагоприятных погодных условий, а по причине ошибок человека. Зачастую элементарное недопонимание между членами экипажа приводит к самым печальным исходам.

Вот почему один из разделов авиационных правил посвящен порядку взаимодействия пилотов во время полета. Например, при передаче управления второму пилоту командир экипажа отдает команду: «Управление взять». И, если необходимо, сообщает параметры полета: «Курс… Высота… Скорость…». Важно отметить, что командир продолжает пилотировать самолет до тех пор, пока не прозвучит доклад второго пилота: «Управление взял». Кроме того, нельзя сменять друг друга на самом ответственном этапе полета — во время посадки, после входа в глиссаду.

Эти принципы вполне работают и в бизнесе. Порой мы вверяем партнерам или коллегам управление компанией, проектом или текущей задачей, не удостоверившись, что все всё понимают одинаково хорошо и что контроль осуществляется как следует. Еще хуже, когда передача ответственности происходит непосредственно перед наступлением важного события. Результат — разного рода инциденты, а порой и полный крах компании.

Можно ли привести другие аналогии между принципами ведения бизнеса и авиационными правилами?

Глиссада (от франц. glissade — «скольжение») — траектория полета самолета при снижении непосредственно для посадки. В результате полета по глиссаде самолет попадает в зону приземления на взлетно-посадочной полосе. Интересно, что угол между плоскостью глиссады и горизонтальной плоскостью зависит не от типа самолета, а только от особенностей рельефа местности в зоне аэродрома и составляет примерно три градуса.

Свою вторую компанию, которая сейчас называется «Авторемонтные системы», как и первую, я строил с нуля. Все началось с идеи заняться компьютерным подбором автомобильной краски. Тогда, в 1993 году, я оканчивал МАДИ, только-только отдал долг, о котором рассказывал в первой главе, и работал в компании «Ольга», занимавшейся прокатом автомобилей и их ремонтом, а также продажей автозапчастей. Несмотря на определенные карьерные успехи в этой компании, я очень хотел вернуться к собственному делу, и отсутствие стартового капитала меня не смущало.

Я противник совместного бизнеса с родственниками и друзьями, так как при смешивании рабочих и личных отношений могут пострадать и те и другие. Но в этом случае были допущены два исключения. Платить наемным сотрудникам было просто нечем, и первое время в новом деле мне помогала жена, но лишь до того момента, как доход позволил нанять человека на зарплату. А буквально через несколько месяцев совладельцем компании стал мой лучший друг Александр. Впоследствии в процессе совместного развития бизнеса на протяжении нескольких десятков лет мы сотни раз слышали удивленное: «И вы до сих пор не поругались, не разбежались?!» Действительно, есть множество примеров того, как бизнес-партнеры после многих лет успешного сотрудничества все-таки расходились. И хорошо, если это происходило без скандалов. К сожалению, часто родственники и близкие друзья в таких ситуациях становятся заклятыми врагами. Я очень рад, что наш случай стал приятным исключением.

Несколько лет назад корреспондент журнала Forbes попросил меня поделиться моими принципами взаимоотношений с партнером по бизнесу. Отвечая на этот вопрос, я задумался, в чем же секрет нашего с Александром длительного и плодотворного сотрудничества? На мой взгляд, причин тому несколько.

Начну с того, что, прежде чем заняться общим делом, мы прошли проверку на совместимость. А произошло это так.

В 1989 году, будучи студентами, мы с Сашей решили купить автомобиль, чтобы зарабатывать извозом, как это тогда называлось. Вернее, мы, скорее, мечтали о покупке автомобиля, так как денег, разумеется, у нас не было. И тут кто-то подсказал нам, что можно дешево приобрести машину в Коканде — городе Ферганской области Узбекистана. Тогда это еще была часть нашей большой страны, СССР, и в то время, когда мы собрались туда ехать, в области сложилась крайне непростая ситуация — вспыхнул межэтнический конфликт между узбеками и турками и столкновения между ними вылились в так называемые ферганские погромы. Толпа узбекских сельских жителей захватила в Коканде кирпичный завод, отделение милиции, железнодорожный вокзал, цистерны с горючим, которые грозили взорвать. Многие турки-месхетинцы, жившие в этом городе, спешили уехать и срочно сбывали свое имущество. В Коканде ввели комендантский час. Мы с Сашей рассудили, что кризис — время возможностей, заняли небольшую сумму и отправились в Узбекистан. То, что мы увидели по прилете в Коканд, заслуживает отдельной книги. Обстановка в городе действительно была взрывоопасной. Но на местном рынке за бесценок продавали все что угодно. Хотя за те деньги, что мы раздобыли, выбор автомобилей был невелик. Местные торгаши, ласково улыбаясь и заглядывая нам в глаза, про каждый экземпляр уверенно говорили: «Не бит, не крашен, один владелец». Для пущей убедительности они при этом клялись всеми святыми и родственниками. До нас доносились звуки выстрелов, и спорить под такой аккомпанемент особого желания у нас не было. Подгоняемые желанием поскорее отсюда убраться, мы в результате выбрали старую «копейку» (ВАЗ-2101), единственным достоинством которой была ее грошовая цена.

Дорога домой заняла у нас с Сашей почти четыре дня. По степям, полям, лесам и по большей части разбитым дорогам мы преодолели без малого 4000 километров. Через Ташкент, Чимкент (ныне Шымкент), Кзыл-Орду (ныне Кызылорда), мимо высохшего Аральского моря, Уральска, Самары, Тольятти, Пензы, Рязани. Ехали, не останавливаясь на сон, спали по очереди в пассажирском кресле или на пыльном заднем сиденье. Но останавливаться нам приходилось для устранения бесконечных поломок. Старушка рассыпалась на ходу. То потек радиатор, и мы латали отверстие подручными средствами. То не выдержал трамблер. То начал отваливаться глушитель. А на одном из поворотов в боковое зеркало мы увидели, как от автомобиля вместе с полуосью стало отделяться заднее левое колесо! Оно выступило чуть ли не на полметра от кузова и все-таки каким-то необъяснимым образом держалось. Глухой ночью, разведя костер из собранной в степи верблюжьей колючки, на открытом огне мы умудрились запрессовать подшипник полуоси. И на этом «костыле» не только дотянули до Москвы, но и пару недель еще колесили по городу, пока не заменили полуось. Не буду углубляться в технические детали, но скажу, что запрессовку подшипника даже в автомастерской обычно не делают, а уж в полевых условиях проведение этой работы было настоящим чудом.

Всю дорогу от жажды мы спасались арбузами, купленными за копейки в Узбекистане, — деньги, еда и питьевая вода заканчивались. А в районе Тольятти нас тормознули крепкие ребята с оружием и заявили: «Это наша дорога, надо платить». Смотрели сериал «Слово пацана»? Один из его героев, Вова Адидас, с молодыми парнями занимается дорожным разбоем: останавливает машины и вымогает у водителей деньги за проезд. Мужики, остановившие нас, были намного серьезнее, чем персонажи сериала, по крайней мере судя по их виду. Итогом нашей «встречи» стала погоня со стрельбой. Благо нам удалось от нее уйти.

Уже недалеко от Москвы из-за бессонных ночей у меня начались настоящие галлюцинации. Я понял, что дальше управлять автомобилем смертельно опасно, и заключительный участок дороги Саша взял на себя. У моего дома мы заглушили двигатель, завести который смогли только в автомастерской, куда через сутки, отоспавшись, отбуксировали нашу красавицу, чтобы привести ее в относительный порядок.

Те несколько дней с точки зрения проверки друг друга на совместимость стоили многих лет работы в одной компании. А дальше нам предстоял еще более сложный экзамен — совместное владение творением советского автопрома. Мы по очереди ездили на этой машине, причем как по своим делам, так и занимаясь извозом. Можете себе представить, с чем мы столкнулись, особенно если учесть преклонный возраст, огромный пробег и плачевное состояние нашей «лошадки»? Почти каждый день в машине что-то ломалось, и можно было долго спорить о том, кто виноват в очередной проблеме. Например, в конце чьей-то «смены» начинали скрипеть тормозные колодки. Как поступить в таком случае — поменять их самому или как ни в чем не бывало передать машину партнеру? Вот это была настоящая проверка на совместимость!

Много раз мы отчаивались, хотели продать несчастную «копейку» и покончить с этим ужасом без конца, но не было случая, чтобы кто-то из нас подвел товарища. Да, в той типичной ситуации с колодками каждый из нас, несмотря на усталость, менял их поздно ночью, чтобы наутро у подъезда партнера стоял исправный автомобиль.

Но ведение совместного бизнеса было гораздо более сложным делом, чем совладение автомобилем и поездка в Коканд. Принимая во внимание мой не самый удачный первый предпринимательский опыт, мы с Сашей еще до начала работы в одной команде четко проговорили все возможные ситуации и наши действия в них. Например, что делать, если один из нас захочет или вынужден будет выйти из бизнеса? Мы, кажется, предусмотрели все возможные причины такого развития событий — от простого разлада и нежелания продолжать совместную деятельность до изменившихся интересов, неудачных женитьб с разводом и даже смерти.

А как мы будем распределять прибыль? Каким образом поступать, если кому-то из нас срочно понадобятся деньги на личные нужды? Что делать, если в важном вопросе мы не сможем прийти к согласию? Мы постарались обсудить и прописать любые сценарии, вплоть до самых невероятных и неприятных.

Одно из принятых в самом начале решений, которым мы с Александром гордимся, — предельно четкое разделение функций собственника и менеджера. Я часто вижу, что именно из-за этого происходит разлад в стартапах. Ведь владение акциями по большому счету дает право только на определенные действия, прописанные в уставе, — участие в распределении прибыли, утверждение крупных сделок и стратегических решений, выбор генерального директора и т.п. Но оперативное руководство компанией — совсем другое дело. Если собственники участвуют в управлении, то должна быть четкая договоренность о функциях и ответственности. И вознаграждение должно тоже разделяться — на зарплату (например, генерального директора) и дивиденды (если они есть).

Тверской лакокрасочный завод

А самое главное — надо уважать друг друга, доверять партнеру и понимать, что интересы бизнеса важнее личных. Благодаря такому подходу мы вместе пережили все финансовые кризисы в нашей стране (особенно сложными для нас были 1998 и 2008 годы), построили лакокрасочный завод в Твери — один из самых передовых в мире по производству индустриальных и авторемонтных материалов. Наша компания стала одним из ведущих поставщиков оборудования и материалов для кузовного ремонта автомобилей. Наши филиалы и дистрибуторы работают практически во всех крупных городах России.

Ни минуты не сомневаюсь, что в одиночку я не добился бы всего того, чего мы достигли вместе с Александром, ну а в последние годы Саша успешно развивает компанию уже без моего участия.

Много лет назад я прочитал книгу гуру менеджмента Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель», главный вывод которой — такого руководителя не бывает. Адизес утверждает, что для успешного управления любой организацией должны осуществляться четыре базовые функции — производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция. И если хотя бы один из этих компонентов отсутствует, компании угрожает болезнь. Так вот, людей, которые могут совместить в себе все четыре функции, по мнению доктора Адизеса, в природе не существует. Трудно быть одновременно нацеленным на результат, уделять внимание деталям, обладать предпринимательской жилкой и помнить об интересах сотрудников.

Президент «Сбера» Герман Оскарович Греф, который сумел превратить находящийся в предбанкротном состоянии Сбербанк в лидера рынка с фантастическими показателями не только в банковской, но и во многих других сферах, в своих выступлениях и во время моих личных встреч с ним называл три важнейших качества современного управленца — креативность, системность и способность довести задуманное до результата, execution. К сожалению, в одном человеке эти качества сочетаются очень редко.

Я тоже уверен, что идеальных людей найти почти невозможно и самых лучших результатов можно добиться только в команде ярких личностей. И эти лидеры не должны быть одинаковыми, у них должны быть разные компетенции! Я знаю, в чем я не очень силен, и знаю, что эти аспекты удачно компенсирует мой бизнес-партнер. Мы разные и хорошо дополняем друг друга. Если проанализировать историю любой преуспевающей компании, то можно заметить, что ее процветание — заслуга хорошо подобранной команды. Даже в тех случаях, когда эту заслугу приписывают одному человеку. Конечно, встретить удачных партнеров не так просто. Мне в этом повезло, за что я благодарен судьбе. Но одного везения в бизнесе недостаточно: развитию нашего с Александром дела способствовали сформулированные нами правила.

К счастью, написанные не кровью, как в авиации. Но точно основанные на опыте, про который я постарался рассказать.

Приведу эти правила.

1. Идеальных руководителей не бывает, для успешного ведения бизнеса нужна команда.

2. У партнеров должны быть разные компетенции, иначе можно было бы обойтись без партнера.

3. Прежде чем начинать совместный бизнес, хорошо бы определить степень совместимости; как правило, личные и деловые качества человека хорошо проявляются в каком-нибудь деле или экстремальной ситуации.

4. Все возможные сценарии совместной работы следует обговаривать «на берегу», до того, как те или иные события произошли. Особое внимание стоит уделить действиям в наиболее неприятных ситуациях (например, в случае смерти одного из партнеров или расхождения во взглядах). Безусловно, нужно верить, что беды обойдут вашу компанию стороной, но при этом быть готовыми ко всему. Если здесь проводить аналогию с управлением самолетом, то пилот перед каждым взлетом обязан вспомнить и проговорить процедуры при пожаре, отказе двигателя и т.п.

5. Очень важно с первых дней ведения бизнеса разделять функции собственника и управленца (и это, пожалуй, самое сложное для начинающих предпринимателей), а также четко разграничивать свои зоны ответственности и при этом всегда страховать партнера — как при управлении самолетом это делают командир воздушного судна и второй пилот.

6. Не стоит забывать о том, что ошибки случаются всегда и у всех. Важно их разбирать, и не с целью найти виноватых, а для того, чтобы сделать конструктивные выводы на будущее. К слову сказать, именно этот постулат зафиксирован в документах МАК — Межгосударственного авиационного комитета; этим принципом руководствуются при расследовании авиационных происшествий и инцидентов.

Следование этим несложным правилам позволяет пилоту сделать полет безопасным, а предпринимателю — повысить прибыльность бизнеса, добиться в нем успеха.