Зло без стресса: как увольнять и не испытывать
негативных эмоций

Полицейским приходится, охраняя закон, совершать аресты. Психотерапевты вынуждены умышленно подвергать пациентов встрече с их главным страхом (например, пауками или высотой), чтобы излечить тревожность. Коллекторы жестко требуют денег с должников, чтобы компании не остались в убытке. А врач порой обязан сказать пациенту, что ему пора приводить свои дела в порядок, потому что болезнь неизлечима. Такие обязанности исследователи именуют «необходимым злом», поскольку ради большего блага человек вынужден причинить ущерб или боль. Почти нет профессий, не сопряженных с тем или иным «необходимым злом», и уж конечно не защищены от таких ситуаций менеджеры.

В недавнем исследовании Journal of Management Inquiry мы постарались разобраться, как выполнение подобных обязанностей сказывается на тех, кому это приходится делать не от случая к случаю, но постоянно, сотни, тысячи раз в профессиональной жизни.

Мы провели глубинные интервью с 21 кадровым специалистом, занимавшимся увольнениями. Они работали на Северо-Востоке США, где за последние двадцать лет, по данным Бюро трудовой статистики за 2013 год, количество рабочих мест сократилось на десятки тысяч. Нашим респондентам пришлось уволить от 20 до 250 с лишним человек. Они участвовали в принятии решений о том, кому уходить, а кому остаться, готовили документы и проводили беседы с увольняемыми сотрудниками, обсуждая условия их ухода.

Поскольку основная работа специалиста по кадрам заключается в помощи коллегам — он их ищет и нанимает, помогает освоиться, обсуждает льготы и вознаграждения, — многие участники опроса признавались, что для них было невыносимым напряжение и необходимость «помочь одним» и «причинить боль другим». Мы ожидали, что люди будут делиться своими чувствами, но нас поразило, какую боль они пережили, проводя увольнения: некоторые вспоминали об этом со слезами.

В этой ситуации мы выявили семь факторов стресса:

1) необходимость причинять людям ущерб, который не ощущается как необходимый или оправданный;

2) ощущение, что это необходимое зло идет вразрез с другими обязанностями, убеждениями и ценностями (первичной обязанностью и ценностью эйчара помогать коллегам);

3) понимание, что становишься для сотрудников пугалом (порой увольняющих даже сравнивали со смертью);

4) чувство личной ответственности за чужие испорченные судьбы;

5) необходимость постоянно соприкасаться с чужим страданием;

6) невозможность уклониться от выполнения этого тягостного долга;

7) недостаток времени на восстановление между трудными заданиями.

Эти семь факторов вызывали у наших респондентов чувство опустошенности, они эмоционально выгорали. По меньшей мере одна из наших собеседниц выразила намерение в скором времени сменить профессию, именно потому что не могла больше увольнять.

Однако большая часть опрошенных сформировала механизмы адаптации, которые помогали им справиться с факторами стресса. Хотя компании этого от них и не требовали, многие респонденты активно старались уменьшить причиняемый коллегам ущерб и позаботиться о тех, на ком сокращение штатов непосредственно сказалось. Так, они уделяли дополнительное время на разговор с теми, кто впадал в отчаяние, и оберегали личную тайну увольняемых. Они даже помогали собрать вещи и лично провожали уходящих, не перекладывая эту обязанность на охрану. Иными словами, они не устранялись, а, напротив, сближались с пострадавшими, проявляли эмпатию.

Эти данные противоречили прежнему исследованию, которое провел один из нас (Джуди Клэр — прим. «HBR – Россия»). Согласно предыдущим полученным результатам, большинство опрошенных спасалось от эмоционального стресса, вызванного «необходимым злом», физически, эмоционально и когнитивно дистанцируясь, отрезая от себя чужую боль. Люди даже запирались у себя в кабинете или избегали поездок в лифте, чтобы не столкнуться с увольняемыми коллегами. Обсуждая, кому предстоит уйти, они предпочитали называть цифры, а не имена, или же оправдывали свое решение тем, что увольняемые смогут начать все с чистого листа, что это шанс, а не беда.

Но первое исследование охватывало тех, кому не приходится исполнять тяжелые обязанности многократно. Их это постигло впервые, многим никогда до того не приходилось проводить увольнения. А наше нынешнее исследование затрагивает тех, кто уже давно связан с «необходимым злом».

Столь разные стратегии выживания — сближаться или дистанцироваться — подтверждают известную истину: стресс не что-то предопределенное, он не находится вне нашего контроля. Стресс можно предотвратить, смягчить, можно с ним справиться, если использовать определенные убеждения и формы поведения. По сравнению с теми, кто пытался снизить негативные эмоциональные последствия своей работы, уклоняясь от общения с увольняемыми, участники нашего исследования, которые помогали оказавшимся в беде коллегам, в итоге в долговременной перспективе проявили большую устойчивость. Их не так угнетала необходимость вновь и вновь проводить эту нелегкую процедуру. Они оставались, по сравнению с «уклоняющимися», более позитивными и энергичными и таким образом могли, выполняя свою нелегкую работу, принести все же некоторое благо.

Разумеется, мы не можем на этом основании делать окончательные выводы, поскольку оба исследования носили качественный, а не количественный характер, но в совокупности полученные данные наводят на мысль, что ориентация на помощь другим в ситуации, когда профессиональные обязанности вынуждают к необходимому злу, полезна в итоге обеим сторонам. Профессионалы, выполняющие такие тяжелые поручения, могут смягчить собственный стресс, сосредоточившись на том аспекте своей работы, который направлен на помощь коллегам. Так они смягчают травму и повышают самооценку, укрепляют веру в значимость своей работы для компании.

Хотя наше исследование не отвечает на вопрос, почему конкретные кадровики смогли сосредоточиться на аспекте помощи, а не причинении боли, все же из него можно сделать полезные выводы для всех работников и компаний. Работники должны понимать, что профессиональная обязанность причинять необходимое зло может негативно сказаться на их собственном состоянии. Надо учить людей сосредотачиваться на помощи тем, кому они причиняют это зло, потому что такая помощь благотворна для обеих сторон. Помогая коллегам, эйчар помогает самому себе. Полицейский может бережно отнестись к достоинству человека, которого он арестовывает, коллекторам нет надобности унижать просрочившего должника, врач может сообщить пациенту дурные вести с сочувствием и заботой. Каждый может, выполняя эти тягостные обязанности, предложить помощь — и в этот момент, и впоследствии.

Долгая история исследований показала, что люди, сталкивающиеся с чужими страданиями — социальные работники, фельдшеры «скорой» и другие — подвержены высокому риску выгорания. Чтобы предотвратить его, таким работникам нужно позаботиться и о себе. Им придется следовать определенным принципам, которые помогут сохранить здоровье и душевное равновесие.

Сегодня во многих местах эффективность ценится выше заботы о людях, что препятствует ориентированному на помощь и сочувствие подходу. Результаты нашего исследования указывают, что такой перекос дорого обходится и тем людям, кому наносится ущерб, и тем, кто эту обязанность выполняет, а в конечном счете — и самой компании.

Об авторах.

Джуди Клэр — доктор наук университета Южной Каролины, адъюнкт-профессор менеджмента в Бостонском колледже. Джейми Лэдж — адъюнкт-профессор менеджмента в Северо-западном университете. Ричард Коттон — адъюнкт-профессор менеджмента в университете Виргинии.