Как россиянам работается на Западе: мнение
британского коуча

Лондон давно, как магнит, притягивал граждан восточно-европейских стран: сюда переселилось более 400 000 выходцев из России и более 600 000 из других стран бывшего Восточного блока, главным образом — поляки. Восточных европейцев можно встретить во всех отраслях британской экономики, на всех уровнях: от слесаря до нефтяного миллиардера. Образованные и прилежные, они легко находят работу в финансовых компаниях и в филиалах международных корпораций. Даже санкции и охлаждение отношений между Россией и Соединенным Королевством этой ситуации не изменили.

Однако менеджеры стали отмечать некоторые странные перемены в этих высококвалифицированных и компетентных специалистах. Часто жалуются, что у русских невозможно разгадать эмоции и настроение. Поскольку русские не привыкли все время улыбаться, их западным руководителям кажется, будто они недовольны, скучают, разочарованы, однако это мнение может быть ошибочным. Однажды я проводила двухчасовой коучинг с клиенткой из России, и все это время она хладнокровно взирала на меня, выглядела равнодушной, даже скучающей. Я опасалась негативного отзыва, но по окончании сессии она заявила, что ей все очень понравилось и хочет продолжать занятия.

Оборотная сторона такой бесстрастности — переменчивость. Недавно во время коучинга команды одного международного банка я обратила внимания на поведение молодого человека: Сергей (28 лет) держался очень тихо, избегал и вопросов и взгляда глаза в глаза. Но когда началось обсуждение оперативных проблем, он вдруг разволновался и заплакал. Он выбежал из комнаты, а коллеги признались, что сами изумлены: Сергей — ценимый сотрудник и никогда прежде не раскрывался им с такой стороны.

Хотя западных менеджеров такое поведение часто сбивает с толку, оно становится понятным при соотнесении с другими культурными факторами. По словам Жерома Дюмеца, уроженца Франции и специалиста по межкультурным связям, который преподавал в Москве в Экономическом университете им. Плеханова, русские склонны к циклическому стилю мышления, где ключевую роль играют связи и отношения. Российские менеджеры вникают в жизнь своих подчиненных и поддерживают с ними близкие отношения. В западных компаниях четко прописанные отношения взаимной пользы свидетельствуют скорее о линейном мышлении.

Читайте материал по теме: Туристический путеводитель по смене карьеры

Пример того, как устроены эти близкие отношения, я услышала от Джона, менеджера кредитных рисков британского инвестиционного банка. У него появились сложности в работе с двумя сотрудницами из России: эти молодые (30 и 32 лет) женщины в Москве вместе занимались научной деятельностью и вместе же перебрались в Лондон в поисках высокооплачиваемой работы в банке. Разделить их не удавалось ни на минуту: хотя обязанности у них были разные, на собрания они неизменно сопровождали друг друга. Их влияние на команду было крайне негативным, поскольку сотрудничать они были готовы только друг с другом. Это прекратилось лишь тогда, когда одна из них ушла в декретный отпуск.

Другая проблема, которую топ-менеджерам следует учитывать, — наследие коммунизма. У компаний обычно не возникает проблем с теми кандидатами на руководящие должности, кто за последние 10—15 лет накопил опыт работы в разных странах. Обычно эти люди имеют прекрасное образование и свободны от устаревшего стиля работы. У меня недавно было два таких клиента — Ян (32 года) из Чехии отвечает за цепочку поставок для филиала французской производственной компании; Анна (38) из Венгрии — финансовый директор австрийского банка. У обоих безупречный послужной список, богатый опыт, они свободно говорят на двух-трех языках. Работать с такими специалистами — одно удовольствие.

Проблемы возникают с «поколением Холодной войны» — с теми, кому от сорока с лишним до шестидесяти. Эти люди плохо адаптируются к западному ведению бизнеса. Карл, австрийский глава российского подразделения международной продовольственной компании, сказал мне, что подчиненных старше сорока очень трудно мотивировать: «Эти менеджеры, в отличие от молодых специалистов, не готовы работать самостоятельно. В итоге мне приходится каждому давать задание, все время ими руководить, это весьма утомительно».

Читайте материал по теме: Чего я стою на самом деле?

Иногда корни проблемы приходится искать глубже. Например, поляк Петр (44 года), консультант по операционному управлению, работающий в Германии. Он был чрезмерно загружен и не справлялся с постоянно растущим объемом обязанностей, но не смел возражать своему начальнику. Петр признался, что одна мысль о конфликте с вышестоящими повергала его в холодный пот. «Мне и подумать об этом страшно», — сказал он мне. Петр понимал, что этот страх безоснователен, однако прошлое имело над ним слишком сильную власть. «В Польше ты мог попасть в тюрьму за малейший протест. Сейчас моя дочь ходит на демонстрации и митинги, но я по-прежнему за нее тревожусь, хоть мы и живем теперь в демократической стране», — добавляет он.

Феликс (52 года) эмигрировал из Румынии в Швейцарию. Благодаря общению с ним я узнала еще об одном отрицательном влиянии коммунизма на стиль работы старшего поколения восточных европейцев. Во французской фармакологической компании, где работал Феликс, ему — как выдающемуся ученому — не раз предлагали занять ключевую должность, однако он всегда отказывался. Коллеги, подчиненные, руководство — все видели в нем лидера, способного вдохновить людей и повести за собой, но Феликс и слышать об этом не хотел. Когда же на него стали оказывать сильное давление, он пригрозил уволиться, как ушел прежде из шведского института. В то же время понимая, что его карьера подошла к тому моменту, когда подобные шаги могут оказаться роковыми, Феликс решил наконец разобраться, откуда у него такие проблемы.

Некоторое время он уклонялся от моих вопросов, потом вдруг замер и уставился мимо меня. «Кажется, я понял, — сказал он. Мальчиком в Румынии я был выбран “старостой” класса. Я очень этим гордился, но вскоре выяснилось, что главная моя обязанность — доносить директору про любые провинности одноклассников и учителей. Сообщать ему, о чем они говорят, не критикуют ли школу или партию». Директор, по словам Феликса, передавал эту информацию местному партийному руководителю, а тот наверх — и так по цепочке до высших эшелонов компартии. «Став лидером, я получил возможность губить моих друзей и учителей, а не защищать, и постарался как можно скорее уйти с этой должности», — вспоминает Феликс. Понятно, почему за все тридцать лет успешной работы Феликс упорно отказывался от руководящих постов.

Читайте по теме:

• Склонность к обману зависит от времени суток
• 4 принципа, которые помогут руководителю добиться доверия подчиненных
• Выясните свою карьерную мотивацию