Почему основатели стартапов вынуждены уступать
свое место

Джон основал перспективный стартап, в его дело инвестировал деньги известный венчурный фонд. В задачи Джона входило заключать первичные сделки с корпоративными клиентами. В это же время Джесс получил работу в компании, занимавшейся программным обеспечением — финансировал эту фирму тот же инвестор. Обязанность Джесса: развивать процесс внутренних продаж, чтобы от индивидуальных пользователей перейти к корпоративным клиентам. Прошло два года. И Джон, и Джесс заключили сделки с ключевыми клиентами, обе компании оправдали ожидания инвестора — и второй раунд финансирования прошел для них весьма благополучно. Джесс возглавил отдел из десяти человек, но Джона сменил опытный директор по продажам, а сам он оказался в хвосте собственной команды с минимумом ответственности и скромной клиентской базой.

Что произошло?

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ноам Вассерман описал «парадокс основателя»: создателю преуспевшего стартапа редко удается удержаться во главе своей же компании, потому что для развития ее требуются совершенно иные навыки, чем для его запуска. Подобная динамика наблюдается и применительно к сотрудникам быстрорастущих организаций: совершенно разный опыт требуется для создания отдела и для его расширения. Прекрасное руководство компанией из 20 человек отнюдь не гарантирует блестящее лидерство в фирме с 200 сотрудниками. Получается, что плохо для основателя, хорошо для корпоративного карьериста: как в случае с Джессом, руководство 20 сотрудниками действительно служит наилучшей подготовкой для следующего этапа в карьере. Важно вовремя распознать эти возможности, чтобы ваша история была похожа на историю Джесса, а не Джона.

Чтобы избежать ловушки, в которую попал Джон, задайте себе два вопроса:

• Изменится ли основной вид деятельности и процессы, когда число сотрудников компании или моего отдела увеличится в 10 раз?
• В какой мере успех на этой должности определяется внешними связями?

Ровная траектория карьеры возможна там, где независимо от размаха бизнеса и размеров команды требуются постоянные базовые ресурсы, виды деятельности и процедуры. Но если в зависимости от размера команды или этапа развития компании требования к ресурсам и навыкам резко меняются, более характерна прерывистая карьерная траектория.

Читайте материал по теме: Ведите себя как лидер до того, как вы им станете

Например, продажи корпоративным клиентам и развитие программного обеспечения выглядят по-разному на различных этапах жизненного цикла компании. В то время как служба по работе с клиентами функционирует примерно в одном и том же ключе, будь в ней один сотрудник или тысяча. Поскольку Джесс развивал и отлаживал процесс внутренних продаж, он смог также возглавить отдел, а навыки Джона, пригодившиеся на первоначальном этапе развития бизнеса, оказались ни к чему, когда понадобилось продавать уже готовый продукт или руководить опытной командой корпоративных продаж. Продажники получают работу благодаря имеющейся у них клиентской базе, а Джон за два года так не успел ее создать.

Что же делать, если ваша должность подразумевает прерывистую карьерную траекторию? Проанализируйте и расставьте свои личные приоритеты. Если вы, как Джон, рассчитывали получить достойную награду за успехи после тяжелой работы на ранних этапах, а ее не последовало, то нужно быть готовым подобрать себе иную роль. К счастью, в стартапах имеются и другие варианты построения успешной карьеры, но на других постах.

Читайте по теме:

• Склонность к обману ?зависит от времени суток
• 4 принципа, которые помогут руководителю добиться доверия подчиненных
• Выясните свою карьерную мотивацию