Почему так важно
делегировать полномочия

У вас слишком много дел, вы завалены работой, и кажется, что вылезти из-под этого завала невозможно. Но выход есть: делегировать полномочия. Да, да, вы знаете, как это важно, и вы знаете, что это сэкономит вам время и поможет другим развить новые навыки. Так почему же вы так не поступаете?

Что говорят эксперты

Делегирование — крайне необходимый навык. «Ваша самая важная задача как лидера — научить людей думать и задавать правильные вопросы, чтобы мир не полетел в тартарары, если вы возьмете выходной», — говорит Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета и автор книги «What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management». Делегирование приносит пользу менеджерам, их подчиненным и организации в целом. Однако оно остается одной из самых малоиспользуемых и недостаточно развитых управленческих способностей. Исследование использования времени в 2007 году выявило, что приблизительно половина из 332 опрошенных компаний озабочена навыками делегации полномочий у своих сотрудников. В то же время только 28% этих фирм предлагали какое-либо обучение в этом направлении. «Большинство людей скажут вам, что они слишком заняты, чтобы делегировать, что более эффективно все сделать самому», — говорит Кэрол Уокер, президент Prepared to Lead, консалтинговой фирмы, которая специализируется на развитии молодых лидеров. Но и Уокер, и Пфеффер соглашаются на том, что пора отбросить отговорки. И вот как это сделать.

Следите за предупреждающими сигналами

Вы можете не осознавать, что без необходимости копите работу. Однако имеются предупреждающие сигналы. «Классический знак недостаточного делегирования — когда вы бесконечно сидите в офисе и чувствуете себя совершенно незаменимым, в то время как ваши подчиненные не отличаются энергичным подходом к делу и подозрительно вовремя уходят домой», — говорит Уокер. Также вы можете чувствовать, что ваша команда не принимает проекты близко к сердцу и что вы единственный, кому не все равно. Если они произносят фразы вроде: «Я с радостью помогу вам с этим», это может говорить о том, что вы скупо раздаете задания, а не наделяете подчиненных ответственностью.

Поймите, почему вы не делегируете полномочия

Есть множество причин, по которым менеджеры не любят делегировать полномочия. Некоторые — перфекционисты, они думают, что легче сделать все самому или что у них самих все получится лучше, чем у других. Пфеффер называет это «предубеждением самовозвышения». Другие полагают, что передача работы коллегам умалит их важность, третьим не хватает уверенности в себе, и они боятся, что подчиненные превзойдут их. «Независимо от того, насколько у вас развита рефлексия, не считайте себя невосприимчивым к этим предубеждениям», — советует Пфеффер. Вместо этого вам следует активно спрашивать себя, что вы делаете, чтобы их уравновесить. Уокер замечает, что отделаться от этих неправильных представлений может оказаться чрезвычайно тяжело, а часто ко всему прочему мешает организационная культура компании. «Отказаться от положения “эксперта, к которому все обращаются” требует огромной уверенности в себе и мудрости даже в самом здоровом окружении, — говорит она. — Это еще труднее в средней компании, где быть хорошим менеджером считается неплохо, но все же больше всего ценится умение показывать выдающиеся результаты». Однако принятие того факта, что вы не можете все сделать сами — первый шаг в делегировании полномочий.

Оценивайте свой прогресс

Следующий логический шаг после осознания того, что стоит на вашем пути, — скорректировать свое поведение. В реальности, однако, очень немногие люди знают, что и как изменить. «Если вы спросите большинство управленцев, как они проводят свой день, они не смогут точно все вспомнить», — говорит Пфеффер. Он советует вести ежедневник того, на что вы тратите свое время. Через неделю вы начнете видеть всю систему. «Скорее всего, вы обнаружите, что много времени уходит на несложную рутину, которую вполне можно поручить другим», — говорит Пфеффер.

Выбирайте правильных людей

Некоторые менеджеры боятся делегирования, потому что обожглись в прошлом. Важно поручать работу людям, у которых есть необходимые навыки и мотивация для того, чтобы хорошо выполнить свою работу. В идеале нужно, чтобы каждому человеку в команде можно было что-нибудь поручить. Если вы «спустите» работу настолько низко по иерархической лестнице, насколько это возможно, вы высвободите время и поможете всем своим сотрудникам профессионально расти.

Интегрируйте делегирование в уже существующие проекты

Делегирование не должно быть еще одним делом. Сделайте его частью процесса планирования развития персонала. Обсудите, какие типы проектов и заданий вы будете им поручать, чтобы они могли вырабатывать необходимые навыки. «Убедитесь, что это записано как часть их повседневных рабочих задач, и обсудите, как вы обеспечите взаимную ответственность за внедрение этого подхода», — говорит Уокер. Потом сделайте себе шпаргалку, в которую запишите план развития каждого сотрудника, и повесьте ее на видное место. «Это должно побудить вас чаще думать о возможностях передавать те или иные поручения по мере того, как они появляются по ходу работы. И сотрудники встретят задание с энтузиазмом, поскольку будут понимать, как это вписывается в их план профессионального развития», — говорит Уокер.

Не забывайте об обратной связи

Дайте своим непосредственным подчиненным разрешение обращать ваше внимание на то, что вы не делегировали им какие-то функции, которые могли бы. Помните, что давать обратную связь начальнику нелегко, поэтому доведите до их сведения предельно четко, что вы всегда открыты к диалогу и ожидаете от них того же. Также доведите до них, что они сами в ответе за свой профессиональный рост, поэтому, если они видят проект, за который хотели бы взяться, пусть сами попросят о нем.

«Отпустите вожжи» по-настоящему

После делегирования ваша работа как менеджера — наблюдать за своими непосредственными подчиненными и поддерживать их, а не диктовать им каждую секунду, что и как делать. «Это не значит принимать решения за них. Развивайте в них навыки критического мышления, чтобы они выросли в своем умении самостоятельно принимать сложные решения», — говорит Пфеффер. Дайти своим сотрудникам свободу. «Если вы хотите, чтобы люди научились, вам следует позволить им ошибаться и находить способы исправлять свои ошибки», — считает Пфеффер. Микроменеджмент сделает всю затею бесполезной. Но будьте осмотрительны. Можно и чересчур сильно «отпустить вожжи». «С одной стороны, вам не стоит говорить людям, как воплощать в жизнь тот или иной проект, с другой — на вас должна оставаться обязанность оценивать их труд и квалификацию», — заявляет Уокер. Не бросайте задание, которое вы поручили другому. Оставайтесь в курсе дела, но разрешите подчиненному пролагать путь самостоятельно.

Учитесь на опыте

Как только вы начали поручать другим людям больше заданий, обращайте внимание на результаты и учитесь на ошибках. Спрашивайте себя, как вы можете скорректировать свой подход. Следует ли вам делегировать более сложные задачи? Не надо ли дать подчиненным больше свободы? Нет ли необходимости тщательнее следить за их работой? Будьте терпеливы с самим собой, пока вы пробуете. «Вы двигаетесь от установки “Я буду все делать сам, потому что я лучше всех знаю” к “Я позволю другим научиться на своих ошибках и набраться опыта”», — говорит Пфеффер. Это займет время, но окупится сторицей.

Запомните эти принципы

Что делать:

• Обращать внимание на то, что вы перегружены, а члены вашей команды недогружены — это предупредительный сигнал.
• Держать на видном месте напоминание о целях развития людей в вашей команде, чтобы всегда с легкостью обнаружить возможности для делегирования.
• Попросить своих непосредственных подчиненных сообщать вам о том, что вы поручаете им недостаточно.

Читайте материал по теме: Лидеры «высокого давления»

Чего нельзя делать:

• Считать, что у вас нет предубеждений по поводу качества работы других людей.
• Поручать кому-то дело, а потом становиться микроменеджером и давить авторитетом.
• Проявлять нетерпение — лучше спокойно тренироваться и учиться на ошибках.

Пример №1. Нанимайте людей, которым вы сможете поручать сложные задания

У Хлои Дрю раньше не получалось делегировать полномочия. Она работала на политических кампаниях, где вечно не хватало ресурсов, поэтому инстинктивно была готова все делать сама. Но теперь, когда она стала исполнительным директором растущей общественной организации, она поняла, что без делегирования не обойтись. «Я не могу участвовать во всем, что происходит. Я не должна быть незаменимой», — говорит она.

Читайте материал по теме: Руководитель, создающий гармонию

При отборе сотрудников Хлоя специально ищет людей, которые готовы взять на себя ответственность с первого дня работы. «Я стремлюсь создать команду мини-предпринимателей», — делится она. Хлоя недавно попросила управлять институтом лидерства своей организации новую сотрудницу с опытом в программах обучения и развития в финансовой сфере. «Она отвечает за его развитие так, как будто это отдельный стартап, — объясняет Хлоя. — Я хочу оставаться в курсе дела, потому что буду отвечать за проект перед советом директоров, но я доверяю ей основную работу». Несмотря на то, что делегирование не было для Хлои естественным, она научилась «отпускать вожжи». «Если я не влезаю во все и не пытаюсь предотвратить ошибки, это лучший вариант для здоровья всей организации», — говорит она. Это единственный способ добиться необходимых результатов от членов ее команды, включая и эту новую сотрудницу. «Я приняла ее на работу из-за ее знаний и опыта. И это решение позволяет мне поручать ей сложные задачи с легким сердцем», — объясняет она.

Пример №2. Пусть ситуация будет выигрышной для всех

Рассел Сай, исполнительный директор компании, которая строит бизнес-парки и управляет ими в ОАЭ, научился эффективно делегировать полномочия, наблюдая за другими. «Мне повезло, поскольку у меня начальница с исключительными профессиональными качествами, — говорит он. — Я многому научился, глядя на то, как она делегирует, мотивирует и добивается от нас результата». Но, как и у большинства менеджеров, у Рассела есть как положительный, так и отрицательный опыт с поручением сложных задач своим подчиненным.

Читайте материал по теме: Будущее бизнес-лидеров

На своем предыдущем посту Рассел получил задание возглавить вновь созданное подразделение. Гендиректор объединил пять разных отделов и поручил Расселу обеспечить плавное и экономное прохождение этого процесса. Сначала Рассел встретился с главами пяти отделов, чтобы подумать, как они могут реализовать все предписания директора. Он поручил по несколько проектов каждому из них. Через пару недель он заметил, что один из отделов отстает от намеченного плана, и быстро понял, что препятствием был его начальник. Этот руководитель был недоволен интеграцией, так как думал, что она уменьшает его власть, и отказывался от сотрудничества. В конце концов Расселу пришлось найти ему замену. «Из этой неудачи я узнал, как важно поручать дело такому человеку, который искренне верит в дело компании», — говорит он.

Теперь Рассел ищет возможности для делегирования, которые принесут пользу и ему, и подчиненному, и компании в целом. Например, недавно, когда материнская группа компаний поручила ему сделать финансовый отчет по компании, он попросил подготовить соответствующий пакет недавно нанятого сотрудника, потому что полагал, что это прекрасный способ помочь ему сориентироваться в новой обстановке. К тому же, «когда на наш бизнес посмотрели незамыленным взглядом, открылось несколько прежде незамеченных проблем», — говорит он. Рассел понимал, что доверить новичку такую важную задачу крайне рискованно. Но, по его мнению, риск можно минимизировать с помощью «инструкций, возможности обратной связи (вопросов и замечаний) и регулярных проверок».

Читайте по теме:

• Склонность к обману ?зависит от времени суток
• 4 принципа, которые помогут руководителю добиться доверия подчиненных
• Выясните свою карьерную мотивацию