читайте также
Есть ли польза от научных работ по менеджменту?
Джанпьеро Петрильери
Прорывные технологии циркулярной экономики
Стратегию нужно строить, как дом
Марк Ланселотт, Эндрю Кэмбелл
Новая антихрупкость
Антонина Иванова
читайте также
Умение конструктивно вести разговор — непременный навык любого хорошего руководителя. Однако порой этот лидерский навык (умение общаться и доносить свою мысль) принимается как нечто само собой разумеющееся, без изучения. Ныне мы располагаем достаточными доказательствами того, что для разговора требуется определенный выбор времени и места и любому управленцу вне зависимости от занимаемого им поста пойдет на пользу более подробное обсуждение ловушек, скрывающихся в некоторых вариантах диалога. Причем нюансы самого диалога и обстановки вокруг него могут оказаться не менее важны, чем тема и содержание беседы.
Рассмотрим три ситуации, в которых разговор может пойти вразрез с основами эффективного лидерства.
«Слова вместо дел»: иногда благодаря многократным и продолжительным беседам складывается впечатление, будто что-то делается, работа продвигается, а в действительности все сводится к словам без необходимых действий. С этим все мы сталкиваемся и боремся на работе, не ведая того, что наука может подсказать лидеру правильный план действий. Еще в 2004 году Маргарет Арчер, весьма известный ученый, разобрала вопрос о влиянии на действия человека его «рефлексивной природы». Она рассмотрела три вида рефлексии: те, кто принадлежит к «коммуникативно-рефлексивному» типу, нуждаются в других людях, чтобы завершить свой внутренний диалог и только после этого они могут перейти к успешной работе; «автономно-рефлексивные» поступают с точностью до наоборот: закрываются от всех и в одиночестве проводят внутренний диалог. Такие люди гораздо лучше выстраивают стратегию. И, наконец, «метарефлексивные» — те, чьи размышления опираются на устойчивую систему ценностей. Арчер приходит к выводу: если для разговора вам непременно нужен собеседник, вы вряд ли существенно продвинетесь в иерархии своей компании; те, кто полагается на внутренний разговор, будут делать карьеру, а метарефлексивные чаще перемещаются горизонтально внутри корпоративных структур.
Даже с оговоркой, что обычно в человеке совмещаются все три типа рефлексии, это исследование напоминает нам об умении правильно входить в разговор и выходить из него. Коммуникация направляет внимание человека вовне, создает ощущение дела, движения, но зачастую без эффективных последствий. Если не удается перевести внешний разговор во внутренний, в то углубленное раздумье, которое поможет лидеру подняться по ступенькам иерархической лестницы, то от слов будут мало проку.
Повышенная эмоциональная чувствительность: хотя в период формирования отношений ощущение полного взаимопонимания и эмоциональной близости весьма полезно, это же ощущение может сыграть деструктивную роль, особенно в деловых переговорах. Проблема возникает, когда мы стараемся «вчувствоваться» в слова собеседника, не пытаясь их понять. Ряд исследований подтвердил, что такого рода эмоциональная чувствительность может отрицательно сказаться на исходе переговоров по сделке. Полезнее другой род эмпатии — когнитивная эмпатия, которая выявляет на переговорах скрытые возможности для соглашения. Ведь к переговорам нужно подключать не только голову, но и сердце. Зачастую мы довольствуемся демонстрацией того, как хорошо мы понимаем чувства другого человека, однако этого явно недостаточно. В контексте переговоров нужно научиться вставать на точку зрения другого человека, чтобы не остаться в плену собственных предрассудков.
«Иллюзорный» консенсус: основная цель разговора, как правило, — достижение консенсуса, который сам по себе не предполагает эффективного лидерства. Люди, как вид, склонны к различным иллюзиям и искажениям действительности, они проваливаются в психологические ловушки, и порой консенсус — такого рода массовая иллюзия, а отнюдь не успех эффективного руководства. Можно даже не ссылаться по этому поводу на Гитлера или апартеид — мы все становимся жертвами психологических ловушек, и если поддадимся предвзятым мнениям и когнитивным склонностям, то получим консенсус — в неправоте.
Что же нам делать в подобной ситуации? Прежде всего исследование Арчер подсказывает, что все разговоры должны сопровождаться внутренней рефлексией (как у «автономно-рефлексивных») во избежание стагнации. Все данные по разговору следует пропускать через фильтр сознания, дать мозгу время глубоко их проанализировать. Во-вторых, исследования когнитивной эмпатии указывают, что нельзя на переговорах увлекаться общностью эмоций, требуется также общность мнений. И поскольку нам всем грозят психологические ошибки, решение не должно сводиться к консенсусу, нужно принимать его как «по вероятности» лучшую альтернативу.
Эти исследования показывают, что эффективный лидер должен совмещать внутренний и внешний диалог, использовать и голову, и сердце, не поддаваться на приманку консенсуса. В следующий раз, вступив в разговор, проверяйте, удается ли вам избежать всех этих ловушек.
Читайте по теме: